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在3月29日舉辦的永輝超市2025年度供應商大會上，永輝超市“代理”CEO葉國富做了一次主旨演講，核心內容是關于零供變革。

其稱，永輝超市將聚焦核心供應商、聚焦核心大單品、聚焦長期主義，推動永輝轉型升級。

“企業要生存下去，唯一的辦法就是把產品做好。我這里有三句話，一是：只有好產品才有好口碑。二是：只有好產品才有好品牌。三是：只有好產品才有好業績。”

“永輝要走品質零售，第一件事是什么？永輝要做供應鏈變革，要與核心供應商共筑品質基石。”

“第一要聚焦核心供應商，打造品質永輝的供應鏈體系。我進入永輝之后發現，光一個生鮮就有幾千個供應商。大量的中小型供應商無法做好品質的。核心供應商有四個好處：一是有產品研發能力；二是有品質保障能力；三是有價格優勢；四是有反腐敗能力。所以，我們要聚焦核心大供應商，砍掉大量小的供應商。”

“在今天這個非常透明的時代，我認為中間商的層層加價已經不適合當下的發展了，我們要采用裸價直采，過去跟小供應商（的合作模式），后臺費用、條碼費、進場費、上架費，一堆的費用，今天永輝全砍掉。”

“第二個聚焦是聚焦核心大單品。傳統大賣場，一個賣場1萬平方米，今天永輝小店2000平方米，中店2600平方米，大店3200平方米，這個面積的店型不需要這么多單品，我們就聚焦核心大單品，只有核心大單品才能創造核心的價值。我們三年目標是跟供應商一塊孵化100個億元級單品。”

“去KA，立CA。KA代表傳統，在座的供應商朋友們，我希望你們砍掉KA，希望跟永輝接觸不要有KA，要CA。CA就是用戶，我們希望跟供應商一塊為用戶服務，為用戶去創造一盤好的產品。”

一

趨勢

從葉國富的演講來看，《商業觀察家》認為，其“主導”下的永輝零供變革，可能有四層趨勢意義。

一、市場集中度。

大供應商與大零售商進行強強聯合，有助于做高市場集中度。

站在永輝的角度上來講，這個也沒有錯，它要發展，它要紓困，必然是要走強強聯合路線，必然要找到與其他競爭者的差異點，尤其是與海量個體商店來形成差別，如果你是跟海量個體商店競爭，沒有未來。這也是永輝走“胖改品質”路線，做定位升級，用戶群升級的原因之一。

也只有減少競爭，或者沒有競爭，才能得到足夠“營養”而快速崛起。

包括當下的電商平臺巨頭企業，它們能迅速做大的基礎之一，就是在它們的關鍵成長階段，其實并沒有遇到像樣的、真正的、海量的競爭。

二、架構買手體系。

去中間化，零售商就需要有買手能力，及替代原有分銷體系的“全覆蓋”能力。

買手制（不能退貨給供應商）也是反腐敗最有效的方法：買手買進來的商品，一次賣不掉二次賣不掉三次賣不掉，那買手還有生存空間嗎？

三、貨盤。

“去KA，立CA”，那就是打破過往快消品的貨盤模型。可能就是要走買斷供應鏈，買斷經銷權路線。這意味著原有的區域代理經銷、區域零售保護可能就沒有了。

零售渠道的生意很難做，勞動密集型產業，門檻不高，主體多元，競爭激烈。“貨盤生意”由于是工業化、規模化經營，集約效應好，資金等門檻也更高，更容易做大。

一方面看，切到一個新領域——品質商品領域，做“貨盤生意”，競爭者相對少，品質商品代表的消費升級也有增量。相關流通體系建立后，未來可以做分銷供貨給“勞動密集型”的零售渠道，賺品質商品供應鏈的利潤。

另一方面，從海外發達市場來看，大量中小商店退出市場，是發生在中小商品市場退出之后。

四、資源集中度。

過往的KA制是基于供應商利益導向而形成的制度，不是基于消費者導向。

經過多年發展，KA制某種角度看，發展成為了供應商的特權制度，去KA，一定程度那就是要去供應特權。

五、資源集中度。

供應鏈集中，上游資源也可能會集中。

說到底，供應鏈能力就是資源掌控能力與資源利用效率。產品或商品形態，只是資源的“加工品”。

二

挑戰

基于所列的改革思路，我們再來看永輝的進展與挑戰。

《商業觀察家》認為，這塊也有以下七部分內容值得關注。

一、改革成本。

改革都有成本，供應鏈的改革成本，由誰來承擔？

有市場人士對《商業觀察家》稱：“看葉國富的手腕了。”

二、買手能力。

買手制很難，需要解決：買什么貨、買多少貨、什么價格買、要不要退貨、物流效率物流成本怎么優化、品控成本及能力等等問題。

以前，“買手工作”都是由本地經銷商控制，他們賺進銷差價，并承擔風險。現在，過往不承擔風險的零售商想要“接”，那么，能力就得跟得上。

這包括資金能力、團隊能力、供應鏈運營效率、技術能力、抗風險能力等。

目前在中國，山姆會員店的買手體系被認為是中國買手制做得最好的企業之一，但有市場人士告訴《商業觀察家》：“山姆其實也不是全部商品都走買手制，也有很多商品是供應商供的，山姆也會退貨給供應商，只有一部分是自己搞的。”

所以，這一塊還是很難的，不過，反過來說，既然頭部企業也不能全做到，那可能也說明這塊還有“窗口期”。

對于永輝來講，首當其沖的問題是，要切換模式，團隊就要切換，永輝現在有做買手制的團隊基礎嗎？現在有足夠多的高質量買手員工嗎？

一段時間來，《商業觀察家》聽到永輝在大幅挖人，之前市場傳有一批山姆的人要來永輝。

一些市場人士則告訴《商業觀察家》：“永輝不光在‘摸’山姆，各個企業只要是買手人才，永輝都在‘摸’。就山姆來看，目前，我知道的是還沒有人過去永輝，他們可能還處在想的階段，他們還在考慮是不是要去躺永輝這趟水。”

不知道是不是巧合，胖東來創始人于東來，最近幾天也點評了山姆：山姆的工資太低。

三、社區折扣店。

《商業觀察家》預計，隨著永輝的供應鏈變革，及買手體系的推進，永輝未來也可能會做社區折扣店。

因為買手能力、自有品牌能力的構建是一個爬坡期，初期很難做，初期買手能力不足有可能會產生大量的庫存，因此，永輝有可能會做一個社區折扣店業態來承擔“下水道”功能。

類似盒馬的生鮮奧萊。

后續則有可能會迭代成“盒馬NB”。

四、合規成本。

去中間化，在合規成本端也有差異，比如存在有票和無票的區別。

五、效率有沒有提升。

高效替代低效是恒古不變的自然規律。新體系要替代舊體系，必然是以效率提升為前提。基于效率提升做出增量才有分潤空間。

“去KA，立CA”，永輝能做到流通效率的提升嗎？

比現有的本地經銷商、本地零售商，人效更高？坪效更高？用戶滿意度更高？

接著觀察。

六、價值觀。

供應鏈能力不是短時間就可以打造出來的，這是一個長周期的賽跑，而要在長跑中保持內部定力、激情、抗挫折能力，與外部資源的凝聚能力，需要有價值觀的支撐，需要有使命感。

永輝的使命是什么？

現在的永輝似乎是“綁定”胖東來。

但從過去一段時間的“胖改店”表現來看，在一些區域市場很受歡迎，在一些區域市場也存有問題，比如在華東的一些城市市場，當地消費者看起來是相對不認的。

七、市場集中度。

要做高市場集中度，既要看財政“需求”，也要看社會穩定。

商業觀察家

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