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在3月29日舉辦的永輝超市2025年度供應(yīng)商大會(huì)上，永輝超市“代理”CEO葉國(guó)富做了一次主旨演講，核心內(nèi)容是關(guān)于零供變革。

其稱(chēng)，永輝超市將聚焦核心供應(yīng)商、聚焦核心大單品、聚焦長(zhǎng)期主義，推動(dòng)永輝轉(zhuǎn)型升級(jí)。

“企業(yè)要生存下去，唯一的辦法就是把產(chǎn)品做好。我這里有三句話(huà)，一是：只有好產(chǎn)品才有好口碑。二是：只有好產(chǎn)品才有好品牌。三是：只有好產(chǎn)品才有好業(yè)績(jī)。”

“永輝要走品質(zhì)零售，第一件事是什么？永輝要做供應(yīng)鏈變革，要與核心供應(yīng)商共筑品質(zhì)基石。”

“第一要聚焦核心供應(yīng)商，打造品質(zhì)永輝的供應(yīng)鏈體系。我進(jìn)入永輝之后發(fā)現(xiàn)，光一個(gè)生鮮就有幾千個(gè)供應(yīng)商。大量的中小型供應(yīng)商無(wú)法做好品質(zhì)的。核心供應(yīng)商有四個(gè)好處：一是有產(chǎn)品研發(fā)能力；二是有品質(zhì)保障能力；三是有價(jià)格優(yōu)勢(shì)；四是有反腐敗能力。所以，我們要聚焦核心大供應(yīng)商，砍掉大量小的供應(yīng)商。”

“在今天這個(gè)非常透明的時(shí)代，我認(rèn)為中間商的層層加價(jià)已經(jīng)不適合當(dāng)下的發(fā)展了，我們要采用裸價(jià)直采，過(guò)去跟小供應(yīng)商（的合作模式），后臺(tái)費(fèi)用、條碼費(fèi)、進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、上架費(fèi)，一堆的費(fèi)用，今天永輝全砍掉。”

“第二個(gè)聚焦是聚焦核心大單品。傳統(tǒng)大賣(mài)場(chǎng)，一個(gè)賣(mài)場(chǎng)1萬(wàn)平方米，今天永輝小店2000平方米，中店2600平方米，大店3200平方米，這個(gè)面積的店型不需要這么多單品，我們就聚焦核心大單品，只有核心大單品才能創(chuàng)造核心的價(jià)值。我們?nèi)昴繕?biāo)是跟供應(yīng)商一塊孵化100個(gè)億元級(jí)單品。”

“去KA，立CA。KA代表傳統(tǒng)，在座的供應(yīng)商朋友們，我希望你們砍掉KA，希望跟永輝接觸不要有KA，要CA。CA就是用戶(hù)，我們希望跟供應(yīng)商一塊為用戶(hù)服務(wù)，為用戶(hù)去創(chuàng)造一盤(pán)好的產(chǎn)品。”

一

趨勢(shì)

從葉國(guó)富的演講來(lái)看，《商業(yè)觀察家》認(rèn)為，其“主導(dǎo)”下的永輝零供變革，可能有四層趨勢(shì)意義。

一、市場(chǎng)集中度。

大供應(yīng)商與大零售商進(jìn)行強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，有助于做高市場(chǎng)集中度。

站在永輝的角度上來(lái)講，這個(gè)也沒(méi)有錯(cuò)，它要發(fā)展，它要紓困，必然是要走強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合路線(xiàn)，必然要找到與其他競(jìng)爭(zhēng)者的差異點(diǎn)，尤其是與海量個(gè)體商店來(lái)形成差別，如果你是跟海量個(gè)體商店競(jìng)爭(zhēng)，沒(méi)有未來(lái)。這也是永輝走“胖改品質(zhì)”路線(xiàn)，做定位升級(jí)，用戶(hù)群升級(jí)的原因之一。

也只有減少競(jìng)爭(zhēng)，或者沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)，才能得到足夠“營(yíng)養(yǎng)”而快速崛起。

包括當(dāng)下的電商平臺(tái)巨頭企業(yè)，它們能迅速做大的基礎(chǔ)之一，就是在它們的關(guān)鍵成長(zhǎng)階段，其實(shí)并沒(méi)有遇到像樣的、真正的、海量的競(jìng)爭(zhēng)。

二、架構(gòu)買(mǎi)手體系。

去中間化，零售商就需要有買(mǎi)手能力，及替代原有分銷(xiāo)體系的“全覆蓋”能力。

買(mǎi)手制（不能退貨給供應(yīng)商）也是反腐敗最有效的方法：買(mǎi)手買(mǎi)進(jìn)來(lái)的商品，一次賣(mài)不掉二次賣(mài)不掉三次賣(mài)不掉，那買(mǎi)手還有生存空間嗎？

三、貨盤(pán)。

“去KA，立CA”，那就是打破過(guò)往快消品的貨盤(pán)模型。可能就是要走買(mǎi)斷供應(yīng)鏈，買(mǎi)斷經(jīng)銷(xiāo)權(quán)路線(xiàn)。這意味著原有的區(qū)域代理經(jīng)銷(xiāo)、區(qū)域零售保護(hù)可能就沒(méi)有了。

零售渠道的生意很難做，勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，門(mén)檻不高，主體多元，競(jìng)爭(zhēng)激烈。“貨盤(pán)生意”由于是工業(yè)化、規(guī)模化經(jīng)營(yíng)，集約效應(yīng)好，資金等門(mén)檻也更高，更容易做大。

一方面看，切到一個(gè)新領(lǐng)域——品質(zhì)商品領(lǐng)域，做“貨盤(pán)生意”，競(jìng)爭(zhēng)者相對(duì)少，品質(zhì)商品代表的消費(fèi)升級(jí)也有增量。相關(guān)流通體系建立后，未來(lái)可以做分銷(xiāo)供貨給“勞動(dòng)密集型”的零售渠道，賺品質(zhì)商品供應(yīng)鏈的利潤(rùn)。

另一方面，從海外發(fā)達(dá)市場(chǎng)來(lái)看，大量中小商店退出市場(chǎng)，是發(fā)生在中小商品市場(chǎng)退出之后。

四、資源集中度。

過(guò)往的KA制是基于供應(yīng)商利益導(dǎo)向而形成的制度，不是基于消費(fèi)者導(dǎo)向。

經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，KA制某種角度看，發(fā)展成為了供應(yīng)商的特權(quán)制度，去KA，一定程度那就是要去供應(yīng)特權(quán)。

五、資源集中度。

供應(yīng)鏈集中，上游資源也可能會(huì)集中。

說(shuō)到底，供應(yīng)鏈能力就是資源掌控能力與資源利用效率。產(chǎn)品或商品形態(tài)，只是資源的“加工品”。

二

挑戰(zhàn)

基于所列的改革思路，我們?cè)賮?lái)看永輝的進(jìn)展與挑戰(zhàn)。

《商業(yè)觀察家》認(rèn)為，這塊也有以下七部分內(nèi)容值得關(guān)注。

一、改革成本。

改革都有成本，供應(yīng)鏈的改革成本，由誰(shuí)來(lái)承擔(dān)？

有市場(chǎng)人士對(duì)《商業(yè)觀察家》稱(chēng)：“看葉國(guó)富的手腕了。”

二、買(mǎi)手能力。

買(mǎi)手制很難，需要解決：買(mǎi)什么貨、買(mǎi)多少貨、什么價(jià)格買(mǎi)、要不要退貨、物流效率物流成本怎么優(yōu)化、品控成本及能力等等問(wèn)題。

以前，“買(mǎi)手工作”都是由本地經(jīng)銷(xiāo)商控制，他們賺進(jìn)銷(xiāo)差價(jià)，并承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。現(xiàn)在，過(guò)往不承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的零售商想要“接”，那么，能力就得跟得上。

這包括資金能力、團(tuán)隊(duì)能力、供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)效率、技術(shù)能力、抗風(fēng)險(xiǎn)能力等。

目前在中國(guó)，山姆會(huì)員店的買(mǎi)手體系被認(rèn)為是中國(guó)買(mǎi)手制做得最好的企業(yè)之一，但有市場(chǎng)人士告訴《商業(yè)觀察家》：“山姆其實(shí)也不是全部商品都走買(mǎi)手制，也有很多商品是供應(yīng)商供的，山姆也會(huì)退貨給供應(yīng)商，只有一部分是自己搞的。”

所以，這一塊還是很難的，不過(guò)，反過(guò)來(lái)說(shuō)，既然頭部企業(yè)也不能全做到，那可能也說(shuō)明這塊還有“窗口期”。

對(duì)于永輝來(lái)講，首當(dāng)其沖的問(wèn)題是，要切換模式，團(tuán)隊(duì)就要切換，永輝現(xiàn)在有做買(mǎi)手制的團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)嗎？現(xiàn)在有足夠多的高質(zhì)量買(mǎi)手員工嗎？

一段時(shí)間來(lái)，《商業(yè)觀察家》聽(tīng)到永輝在大幅挖人，之前市場(chǎng)傳有一批山姆的人要來(lái)永輝。

一些市場(chǎng)人士則告訴《商業(yè)觀察家》：“永輝不光在‘摸’山姆，各個(gè)企業(yè)只要是買(mǎi)手人才，永輝都在‘摸’。就山姆來(lái)看，目前，我知道的是還沒(méi)有人過(guò)去永輝，他們可能還處在想的階段，他們還在考慮是不是要去躺永輝這趟水。”

不知道是不是巧合，胖東來(lái)創(chuàng)始人于東來(lái)，最近幾天也點(diǎn)評(píng)了山姆：山姆的工資太低。

三、社區(qū)折扣店。

《商業(yè)觀察家》預(yù)計(jì)，隨著永輝的供應(yīng)鏈變革，及買(mǎi)手體系的推進(jìn)，永輝未來(lái)也可能會(huì)做社區(qū)折扣店。

因?yàn)橘I(mǎi)手能力、自有品牌能力的構(gòu)建是一個(gè)爬坡期，初期很難做，初期買(mǎi)手能力不足有可能會(huì)產(chǎn)生大量的庫(kù)存，因此，永輝有可能會(huì)做一個(gè)社區(qū)折扣店業(yè)態(tài)來(lái)承擔(dān)“下水道”功能。

類(lèi)似盒馬的生鮮奧萊。

后續(xù)則有可能會(huì)迭代成“盒馬NB”。

四、合規(guī)成本。

去中間化，在合規(guī)成本端也有差異，比如存在有票和無(wú)票的區(qū)別。

五、效率有沒(méi)有提升。

高效替代低效是恒古不變的自然規(guī)律。新體系要替代舊體系，必然是以效率提升為前提。基于效率提升做出增量才有分潤(rùn)空間。

“去KA，立CA”，永輝能做到流通效率的提升嗎？

比現(xiàn)有的本地經(jīng)銷(xiāo)商、本地零售商，人效更高？坪效更高？用戶(hù)滿(mǎn)意度更高？

接著觀察。

六、價(jià)值觀。

供應(yīng)鏈能力不是短時(shí)間就可以打造出來(lái)的，這是一個(gè)長(zhǎng)周期的賽跑，而要在長(zhǎng)跑中保持內(nèi)部定力、激情、抗挫折能力，與外部資源的凝聚能力，需要有價(jià)值觀的支撐，需要有使命感。

永輝的使命是什么？

現(xiàn)在的永輝似乎是“綁定”胖東來(lái)。

但從過(guò)去一段時(shí)間的“胖改店”表現(xiàn)來(lái)看，在一些區(qū)域市場(chǎng)很受歡迎，在一些區(qū)域市場(chǎng)也存有問(wèn)題，比如在華東的一些城市市場(chǎng)，當(dāng)?shù)叵M(fèi)者看起來(lái)是相對(duì)不認(rèn)的。

七、市場(chǎng)集中度。

要做高市場(chǎng)集中度，既要看財(cái)政“需求”，也要看社會(huì)穩(wěn)定。

商業(yè)觀察家

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