從對立到互鑒：海底撈與巴奴的競爭哲學(xué)。

采寫／萬天南

編輯／陳紀英

花錢為對手做廣告，在商業(yè)世界很罕見，但寶馬和奔馳卻玩得不亦樂乎。

2016年3月，恰逢寶馬100周年，奔馳特意發(fā)廣告示好，“感謝100年來的競爭，沒有你的前30年，其實很無聊……因此，我們來了，賀老朋友的百歲生辰！”。

“心機婊”奔馳的言下之意是，論發(fā)展歷史，寶馬是小弟，奔馳是大哥。

當然，寶馬也沒“慣著”奔馳，“君生我未生，我生君已老”，貼臉暗諷奔馳已經(jīng)老態(tài)龍鐘，不及寶馬年輕創(chuàng)新。

互黑歸互黑，寶馬和奔馳這對歡喜CP，既相殺也相成，一路舞刀弄劍，登頂全球車界雙雄。

這樣亦敵亦師的CP，還有麥當勞與肯德基、可口可樂與百事可樂，以及耐克和阿迪達斯。

中國的火鍋行業(yè)，也有一對相殺相愛多年的CP——海底撈和巴奴毛肚火鍋。

最近，巴奴創(chuàng)始人杜中兵在接受央視采訪時公開表示，“我尊重的對手還是海底撈”。海底撈雖然沒有公開點贊巴奴，但在以往的選址、選品上，也與巴奴互相借鑒。

戰(zhàn)略有分叉、定位有差異、客群有分層、市場有分化的火鍋一哥和二哥，為什么都要向?qū)Ψ綄W(xué)習(xí)？

一、火鍋CP，互相較勁

“赴湯蹈火”吃火鍋，是中國胃的至愛。火鍋如今已經(jīng)穩(wěn)居中式餐飲第一大品類。

據(jù)《火鍋產(chǎn)業(yè)發(fā)展報告2025》披露，2024年，中國火鍋市場規(guī)模達6175億元，同比增長5.6%，火鍋門店數(shù)量同比增長3.9%，預(yù)計2025年火鍋市場規(guī)模將達6500億元。無論是規(guī)模增速還是門店增速，均超過餐飲大盤。

不過，規(guī)模雖大，內(nèi)卷也狠——紅餐網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，2024全年火鍋閉店已超30 萬家，呈現(xiàn)出高增長、高入局、高倒閉的" 三高" 特征，成為洗牌最慘烈的餐飲賽道。

高度內(nèi)卷之下，火鍋玩家們險境求生，摸索出了三種破卷模式。

最簡單粗暴的是價格戰(zhàn)。

九毛九旗下慫火鍋發(fā)布“認慫公告”，宣布“全場8.8元起”；小嗨火鍋鍋底回歸9.9元；呷哺呷哺單人和雙人套餐雙雙下降。

第二種模式則是卷產(chǎn)品。在接受央視采訪時，杜中兵認為“保持產(chǎn)品特色永遠是底層邏輯，能讓品牌立住要靠產(chǎn)品”。幾乎每一款獨創(chuàng)菜品，杜中兵都是起頭的“總設(shè)計師”，以及點頭的“總把關(guān)師”，把產(chǎn)品卷到極致。

三是卷服務(wù)。從美甲到科目三表演、從甩面表演到川劇變臉、從生日祝福到失戀陪伴、從擦鞋到幫忙帶孩子，小便門發(fā)生后對顧客10倍賠償……靠著極其細致，又富有人情味的好服務(wù)，海底撈把服務(wù)卷到了“學(xué)不會”的高度。

不過，一味降價的火鍋品牌，并未換來期待的高增長——2024年呷哺呷哺估算其營收同比減少約20%，連續(xù)四年虧損；九毛九2024年的凈利潤則同比大幅下降67.47%。

而上卷產(chǎn)品和服務(wù)，相比下卷低價，顯然更為奏效。餐里眼數(shù)據(jù)顯示，2024年，火鍋食客們相比于一味青睞低價，更愿意為好產(chǎn)品買單，帶動150元以上客單價火鍋門店數(shù)量占比提升至8.6%，較2023年有所上漲。

作為行業(yè)一哥和二哥的海底撈和巴奴，也交出了不俗的成績單。

財報顯示，2024年海底撈實現(xiàn)營業(yè)收入427.55億元，同比上升3.1%；核心經(jīng)營利潤為62.30億元，同比上升18.7%；不懼行業(yè)內(nèi)卷，海底撈收入、凈利潤已經(jīng)實現(xiàn)連續(xù)兩年增長。

巴奴2024年也在逆勢向上。窄門餐眼數(shù)據(jù)顯示，近一年來，人均價位在120-160元的火鍋品牌中，巴奴在門店增長數(shù)上位列第一。整個2024年，巴奴新開了35家直營門店，全國門店總數(shù)近150家。

逆勢上行、頂峰相見的巴奴和海底撈，似乎正在復(fù)寫“寶馬與奔馳”、“可口可樂與百事可樂”的CP傳奇，既互為對手，又互為鏡像，既互相較勁，又互為標桿。

二、老大老二，互為標桿，亦敵亦師

如今的海底撈和巴奴，既相殺相爭，也相愛相惜。

在與央視主持人對談時，杜中兵大方承認，他創(chuàng)業(yè)至今，最為尊重的行業(yè)對手，一直都是海底撈。

但其實，雙方的關(guān)系，在過去十幾年間，發(fā)生了不小的流轉(zhuǎn)。

早期的巴奴面對海底撈，是小弟面對大哥的高山仰止和跟風(fēng)模仿。

2008年，杜中兵原本打算去河南鄭州開店，結(jié)果親眼見識了海底撈的服務(wù)之后，他內(nèi)心很不自信，硬生生把開店計劃停了一年。

一年后，巴奴殺入鄭州時，學(xué)習(xí)海底撈在服務(wù)上下功夫，但“干了3年，學(xué)了3年，“卻連邊兒都沒沾著”。

直到后來，杜中兵去和大量顧客聊天，顧客疑問，“巴奴本來就有自己的特色，你為什么不好好做自己？”

杜中兵這才找回了自信，找準了巴奴的定位，把“服務(wù)不是我們的特色，毛肚和菌湯才是”掛在門頭，開始回頭“做自己”，這才成就了毛肚火鍋一哥，以及火鍋品類老二。

雖然不再一味跟風(fēng)，但在以后數(shù)年間，巴奴對海底撈也有所借鑒。

比如，海底撈花式甩面舞，撩撥得顧客上頭開懷。巴奴也推出了拽面與其打擂臺，“好面不用舞，天然零添加”。

這種借鑒從來不是單向的，海底撈這位老大哥也一直對巴奴有所忌憚。例如業(yè)內(nèi)人盡皆知的鴨血之戰(zhàn)。

“血戰(zhàn)”的起源是，總有顧客在海底撈問，為什么你們家不賣鮮鴨血，而巴奴卻有售？

不勝其煩的海底撈，公開發(fā)布聲明，聲稱鮮鴨血“雖然好吃，質(zhì)量卻很難把控，很容易出現(xiàn)細菌超標”，落點就是，還是要吃血旺。

一周后，不服氣的巴奴貼臉開大，回應(yīng)“為什么巴奴可以賣鮮鴨血？”力證鮮鴨血不僅好吃，而且安全。

但三年之后，海底撈卻主動跟風(fēng)巴奴，上市了鮮鴨血。這一波行業(yè)老大被打臉。

不止鴨血，巴奴主推毛肚，海底撈也一度推出低價毛肚與之抗衡；巴奴推繡球菌，海底撈也推出繡球菌；巴奴上紅皮土豆，海底撈也推出紅皮土豆，還有笨菠菜等等。

在選址上，雙方也亦步亦趨。在巴奴的老總部鄭州，雙方“開在一起”的店面已有近10對之多，很多店面只有一街之隔，最遠相隔只有幾百米，甚至出現(xiàn)三家海底撈門店圍著一家巴奴門店的極端情況。

巴奴就像“理工科直男”，以產(chǎn)品價值取勝，打心眼里對顧客誠心實意；海底撈則像“文科暖男”，以服務(wù)見長，主打情緒價值。

歸根結(jié)底，決定火鍋消費的變量有三個——價格、產(chǎn)品、服務(wù)。在巴奴看來，產(chǎn)品是第一性的，所以勤勤懇懇當“直男”，研究硬核產(chǎn)品。

而眼下的顧客，是既要健康美味的好產(chǎn)品，又要貼心貼肺的好服務(wù)，因此，直男和暖男互以對方長處為參照系，持續(xù)優(yōu)化供給，學(xué)習(xí)的是對手，成就的是自己。

三、頂流越卷，顧客越嗨

商家越卷，顧客越嗨——巴奴與海底撈的相愛相殺，用戶樂見其成，也是最終受益者。

畢竟，商業(yè)競爭不是打嘴炮，都得拿出真本事。為了討好顧客，巴奴和海底撈一路打怪，從青銅升級為王者，持續(xù)修煉其看家本領(lǐng)，凸顯自己是不可替代的“Only one”。

雙方也在向?qū)Ψ降拈L板對齊，比如暖男海底撈也要修煉硬功夫，在產(chǎn)品上雕花；直男巴奴也學(xué)著提高服務(wù)，為用戶提供情緒價值。

無論是強化長板，還是補足短板，服務(wù)升級了，產(chǎn)品進化了，坐收漁利的自然還是穩(wěn)坐釣魚臺的用戶。

不僅惠及用戶，這種向上卷產(chǎn)品和服務(wù)，而不是向下一味卷低價的模式，還能帶動產(chǎn)業(yè)鏈共贏。

正如經(jīng)濟學(xué)家熊彼特所言，“唯有競爭威脅，才是持續(xù)創(chuàng)新的動力源”。在商業(yè)世界里，傳奇龍頭的誕生，往往都離不開強勢對手的“錘煉”和“輔助”，海底撈和巴奴這對CP，也不例外。