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驅動當下實體超市調改與業態升級的核心與關鍵，是熟食、烘焙等3R品類的發展。包括學習胖東來，以及超市新品牌如鮮風生活等的冒出，其實都是基于熟食品類的發展所催生出的一系列市場變化。

熟食品類非常考驗企業的使命感，企業家的道德水準，因此，要做好熟食品類就需要切換經營理念，建設企業文化。

熟食品類強化了超市煙火氣，能吸引大量年輕客流，這關系到超市的毛利空間與聚客能力。

熟食品類增強了現場體驗感，體驗性的增強將增值超市的品牌價值，這又關系到品牌建設，有了品牌價值與品牌信任后，超市的自有品牌業務就會更好做。

熟食相比生鮮，經營門檻更高，競爭者更少，且有增量空間，這關系到超市新一輪運營標準的落地，與新的超市連鎖復制機會。

熟食品類經營更考驗組織能力，基于食品工廠生產的半成品，配送到門店，門店做最后一道“現制加熱”工序，需要有更好的管理能力與供應鏈能力。

所以，熟食3R這一個品類的發展，實際牽動了整個超市從上至下的業務變革與發展邏輯的切換。

而目前，中國實體超市業發力熟食等3R品類經營，主要表現為學習胖東來，做胖改。因為胖東來在這一塊已經走在了市場的前列，進而產生出面向整個行業的模式輸出價值。

但從過去一段時間的經營來看，傳統商超要完全“落地”胖東來，還是比較困難。

《商業觀察家》近期也一直在跟進一些企業的學習進展，一家區域商超企業對《商業觀察家》稱，他們現在面臨的最大挑戰，以及還無法落地的工作，主要有四塊：漲工資；企業文化無法復制；店長不設KPI；以及門店營運標準的落地。

某種角度上說，這四塊內容實際也是熟食等3R品類當下經營的門檻所在。

基于此，《商業觀察家》也將這家企業的最新實踐，以當事人口述方式展現如下。

一

店長

胖東來我們現在學不來，在理念方面，主要有三塊內容暫時落地不了。

第一，漲工資。我們試了，但對老員工作用有限。第二，企業文化，就是真誠，發自內心對消費者好這塊，比較難落地。第三，不考核店長，店長不設KPI。

首先是漲工資，對老員工的激勵作用沒有那么大，超市傳統的工資很低，既有的基層員工素質也“一言難盡”。

如果大面積換人，直接的結果就是幾個月這個店都要虧損，還要投入設備調改，還要強大的組織能力來培訓、督導。這是有挑戰的。

其次，不考核店長，店長不設KPI。

在傳統超市的工作流程里面，會為店長設置KPI，店長再把KPI或者業績指標分到各個柜組，然后每天柜組領任務。實際上，店長就是在做銷售。如果店長沒有KPI的話，等于不考核門店業績了。

胖東來，他們沒有為店長設KPI，店長的一大工作就是要無時不刻去關注店員對消費者購物體驗有沒有提升。胖東來已經發展成為一個服務驅動的理念。

傳統商超是銷售驅動，胖東來是服務驅動。思維方式完全不同，很不一樣。

如果我們要做服務驅動，短期內，整個自上而下的管理體系就崩了，企業不敢這么做。

舉個直接例子，平時的開會，如果不講業績，不講銷售，員工就不知道怎么匯報了，老板也不知道說些什么東西了。

比如開周會，往常周會會說這個店雞肉賣了10萬塊錢，那個店豬肉賣了15萬；講雞的某個部位，雞翅賣了多少？整雞賣了多少？凍雞賣了多少？現在，如果不去講這些東西，那老板、店長就不知道怎么管理了，管啥呢？傳統商超這么多年形成的管理方式與習慣，就是把數據指標提出來，業績指標拿出來，然后一點一點地講，今天，這個店這個雞是要賣8000塊錢到1萬塊錢的，是要賣200只雞的，需要有1000個顧客，5%的轉化率，我們進來有2000個顧客，有多少人到你這邊來了。等等。

胖東來一般是怎么做的？總部看業績，分解到店只會說這個店這個版塊落后了要提升。店長層面，會組織店員和柜組員工強調：全店層面如何有效引導更多顧客到這個柜組，這個柜組人員不足會從其他柜組調人過來幫忙攻堅（如果對柜組考核，其他人是不愿意過來幫忙的），這套體系與氛圍形成，陳列與衛生，大家就真當自己家的活去干，消費者就能夠感知到。商品的出清、試吃、體驗也都能保證最好的狀態，銷售自然就上去了。

所以，胖東來的店長都是年輕的大學生（層次高一些）。基礎工作不是管理員工，是為消費者著想，推動店員為消費者提供真誠，好的商品和服務，而不是基于銷售和kpi的業務邏輯。

但這個是從上至下的系統工程，是長時間漸進式累積出來的管理習慣與能力，我們一下就要切換成服務模式，那就要面臨短時間內的混亂，業績停滯，及員工大面積換人。

那換人行不行呢？

講一個很客觀的事，我們的HR人力資源部只有4個人，加一個領導部長總共5個人，你說這5個人要管1萬多名員工，2萬名臨時工，要做大面積的員工更換，大面積切換經營思維，要培訓新習慣，怎么換？怎么切換？

搞不過來的。

所以，傳統超市的管理其實是沒有“總部”的，都是店長管理制，店長有分紅，靠店長做業績做管理，這才一直不虧錢，養成的習慣就是一天的虧損都忍受不了，一切都是以業績為導向。

企業文化這個詞，基本上就沒有提過，組織力這個詞，也不提。就是把店長找好，讓他個人投錢，在這套體系下，要一下就要跟胖東來一模一樣，不是很好學的。

最后，是企業文化，真誠，發自內心對消費者好這塊，短期內也難落地。

傳統商超，原來就是銷售文化，而基于銷售為目的，它就是不真誠的，好的員工都很雞賊，很會巴拉巴拉現場銷售的，傳統模式下，好的員工往往就是不真誠的。

講一個相對極端點的例子，比如做大蒜的銷售。大蒜是越干越好，越干越值錢。鮮大蒜從地里采出來賣2塊錢，放干之后，會變成5塊錢（脫水）。傳統商超有時會嘗試把相對更新鮮的農家蒜作為干蒜賣，售價3塊，4塊，顯得就比別人賣的便宜。那么，要這樣做，這個就需要有會銷售的人，會銷售他就賣得好，但是呢，真正的好的商品，不是這樣賣的。

因此，如果要完全真誠，那么，原來的好員工，可能就變成了差員工，評價體系就要“顛倒”。

二

營運

具體到熟食的經營，門店現場的營運標準，我們短時間內也有6塊內容還跟不上，還需要時間來磨合，與不斷地提升。

第一個，就是擺臺陳列出品時間的新鮮度。

比方說，油炸的東西，我們的員工相對還比較“懶”，早上一去七點鐘炸，8點鐘炸完了之后就一直在那兒擺著，可能擺到晚上9點收攤，這中間其實就是不新鮮的。現在好一點的店，它的營運標準可以做到一個半小時炸一次，用戶來了永遠都是新鮮的、好吃的、可口的、熱氣騰騰的。

第二個，就是清臺營運標準。

比如，炸了的東西四個小時之后它就不好吃了，理論上就要扔掉，現在的行業標準門檻已經不是說一日一清了，有些企業已經做到了一日兩清、三清了。就是說這個東西只放4個小時，4個小時之后就要扔掉。傳統企業在這塊，還是不愿意跟進這個標準，還會選擇再熱一下，再拿出來賣。

因為損耗的考核是歸店里承擔，那么，店長就不愿意把它扔掉，他覺得可以吃。

第三個，打盒售賣。

熟食應該打盒銷售，散裝陳列展現商品力，但銷售應該是把熟食提前打成小盒包裝去出售，以減少顧客對商品的挑挑揀揀，減少損耗，減少人工使用。

但在我們這，消費者已經習慣現場挑揀了，市場還沒有被教育，也有很多服務好的菜市場，在菜市場，只買一個水果，菜販都能幫削皮。

第四點，就是現場營運的設備匹配度。

我們門店的很多現制設備，鍋、爐、烤箱等，都是老設備。現在的新超市店和胖東來超市店，都是用新的很好的設備了，可以支持很好的出品。

所以，我們的設備還是很落后的，一方面要投資設備升級，投入比較大。另一方面，一旦改起來，看起來容易，實際改的周期也會比較長，因為人的思維習慣不好改，新設備有一系列新的營運標準需要落地，要做大量的培訓，也需要很長時間才能把習慣改得過來，才能把新的營運標準落地。

第五點，陳列方式。

需要先確定商品再確定設備，設備決定了陳列方式。

現在很多企業學不來胖東來，就是因為先學了陳列，再去塞商品，那就很不匹配。

第六點，氛圍營造。

現場氛圍也屬于營運標準，實際是需要有一定表演成分在里面的。比如炸、煎、烤，還比如包餛飩包餃子，都需要有人在現場去操作。

但現場操作的這種人，相對比較貴一點，包括我們在內的很多區域零售企業基本上就沒有招，因此，呈現出來的結果就是，現場感不足，營運標準就上不來。

商業觀察家

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