在數智技術與人工智能重塑商業生態的當下，組織效率正從內部管控轉向內外協同共生的“大系統效率”。3 月 27 日，在機械工業出版社的第五屆閱讀新風向上，陳春花教授提出“共生存在”的組織新景觀，強調企業需以數智技術為生存環境，重構戰略、組織與人力資源三大維度。

春暖花開

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今天我想分享的話題是，在數智技術，尤其是人工智能的發展背景下，組織管理呈現出的新景觀——共生存在。

今天我們都很清楚，數智技術不僅是一種技術，更是一種生存環境。當我們將數智技術視為生存環境時就會發現，我們的日常生活、工作方式乃至對世界的認知，可能都需要把數智技術作為優先考量。

正如克勞迪?朱爾斯所說：“今天的挑戰不再是如何打造‘移動優先’或者‘數字優先’的組織?！瓵I優先’是更好的選擇?！?/p>

數智技術帶來的加速變化，人類生存環境與技術高速發展的疊加既給人類自身帶來危機，也為人類解決危機提供了實踐探索的可能性。

1.技術環境對效率的要求，讓組織發生了由內而外的根本性變化。組織的高效率不再取決于內部，而是取決于內外部協同共生所帶來的大系統效率。

2．獲得大系統效率，一方面需要我們關注技術和技術的框架，另一個很重要的要求是新的制度環境，自利必須源于利他，新的社會規范、法律制度以及文化觀念。

這里有一個我特別關注的問題，這也是我長期研究的一條主線：人類來到一個新的世界，產生出新的世界觀，那么新的合作方式和組織模式是什么呢？

這正是我今天要與各位交流的內容，也是我今年即將出版的新書里要探討的關鍵話題。事實上，我所研究的一個主要維度，就是企業自身發生的變化。

在數智技術下，企業發展的關鍵變化，我依然從三個維度來看：

第一個是戰略。今天的企業戰略與工業時代的不同之處在于，它不僅要討論產業環境和外部環境，更需要探討組織內外的整體環境。借助于數智技術，基于戰略制定與組織實現雙重視角下管理者的選擇，是可以找到有效答案的，即“增長戰略”。“增長戰略”的核心特征是戰略、組織與數智技術融為一體。

第二個是組織。我們要特別關注組織效能、組織發展和人的發展。而組織效能本身，源于人的發展和組織發展的合二為一。

我們通常所習慣的科層結構（即二維結構），實際上無法真正發揮組織效能。當我們說大系統效率的時候，需要內外部協同，因此，組織結構發生了根本性變革。我們將這種新結構劃分為三個維度：

1.業務維度 2.運營維度 3.產業維度

這些維度共同構成了今天企業的商業活動中，組織系統的認知框架。

第三個是人力資源。對于人力資源而言，支撐戰略的模式正發生根本性變革，今天人力資源已經進化到 4.0 階段，我將其稱為 “共生型”。在“共生型”（4.0）模式中，人力資源最大的特點是關注每個人的價值創造，為每個個體賦能并提供更多的機會。

因此，人力資源需要構建人人平臺、多元契約、共創價值。從這三個維度來看，企業發展已發生關鍵變化。那么，組織模式或合作方式究竟應該是怎樣的？

通過對數智化轉型企業及數智原生企業的成長方式和優秀實踐的研究，我做了一些總結，下面與大家交流這些內容。

數智技術下的組織管理特征，與傳統工業時代的組織管理存在顯著差異，主要體現在以下幾點：

特征一：數據平臺與管理平臺融為一體——人的創智全過程方式呈現。

過去我們更關注如何考核、衡量員工，并最終激勵那些能創造績效與價值的人。但這一過程往往依賴事后評估，甚至融入非常多評估者或管理者的主觀判斷。

數智技術能將員工的整個創智活動，全過程清晰呈現，并通過組織智能的方式，激發員工更大的創造潛力。

新奧正是這樣一家將數據平臺與管理平臺融為一體，從而探索出自己獨特發展模式的企業。新奧的核心觀點是通過智能化讓創智活動全過程呈現。在創智活動的全過程中，客戶主權，員工主權。當這兩個主體的創智活動被全過程呈現，恰恰契合新的組織管理模式，即真正發揮每個人的價值并予以呈現。

特征二：知識驅動的能力模型——組織智能體。

組織智能體，如果用更精簡的方式表達，是指一個企業所擁有的知識驅動能力的模式。

關于企業能力模式，過去我一直引用克里斯坦森提出的 RPV 模型 —— 企業能力模型由資源、流程、價值觀貫穿始終，其將資源轉化為產品的能力（包括轉化效率、成本控制和價值創造），體現了企業自身的核心能力。

引入數智技術后，一種此前未有的關鍵資源—— 數據應運而生。在資源轉化為產出的過程中，它不再基于傳統 “流程”的概念，而是依托 “智能體”。價值觀仍然是決定價值判斷的核心要素，所以，融合數智技術后，企業能力模型可能需要轉化為 DIV 模型。這是第二個特征的關鍵 —— 擁有組織智能體。

特征三：協同共生的角色——自適應與敏捷。

第三個特征的關鍵在于如何構建組織中的角色 —— 協同共生的角色。協同共生的角色使組織具備智能管理特征，即自適應與敏捷性。

今天對組織最大的要求是能夠持續響應外部變化、敏捷實現協同效率并不斷進化。

在傳統的組織中，組織通過正式角色和程序來強化組織慣例。而在智能時代，角色的核心是協同共生。

因此，“智能組織”與傳統組織的關鍵區別體現在：資源在組織內外進行重新分配，分配的動力不僅僅依賴于組織的命令鏈，更依賴于組織成員的能力，以及外部化的市場機制，而不是設立某種組織形式。

具體體現為兩點：

· 組織活動以流程為中心轉為以角色為中心。

· 組織協作從基于分工轉為基于技術。

特征四：主動構建意義——互為主體的組織形態。

我們在討論組織的時候，我們知道，人們之所以愿意在組織中，取決于組織如何構建意義。如果我們能夠主動地建構意義，就可以融合更多的人來參與組織的活動中來。

而組織目標本身在數智時代，也有一個非常大的變化——從利益最大化轉向意義最大化。這是我今年的新書中，相與大家交流的部分。

以上四個特征，是數智技術下組織管理的基本特征。這些特征為企業數智化轉型提供了指引，而驅動這種轉型需要一個重要的認知 —— 我們將其稱為 “共生理念”。

因此，我需要大家理解的是，當組織所處的技術環境和制度環境發生改變，組織新的生命形態，即新的“組織景觀”就會顯現。新的“組織景觀”本質上是“共生的存在”，要實現這一點，組織理念必須轉化為“共生理念”。

我們提出從四個方面強化這一理念：互為主體、互作效用、價值共創、整體進化。具體內容待后續再與大家交流。

這里特別強調，我們需要在認知、文化、制度和體系建設中，真正理解數智技術下組織管理的特征。做到這一點，才能有能力推進整個數智化轉型。

最后，我想用兩段話結束交流：

數智化轉型的核心，企業需要的不僅僅是數字化的改造，更需要創新出一整套面向客戶全生命周期的服務和運營的解決方案，成為人類美好生活和可持續社會發展的共生伙伴。

因此，完成或推進數智化轉型的企業，應有四個努力方向：

1.從提供產品服務，轉變為提供場景服務； 2.從深植于產業發展，轉變為致力于生態共生； 3.從獲得利益增長，轉變為獲得價值成長； 4.從追求成功，轉變為創造美好生活和可持續社會。

因此，我特別期待我們能理解數智技術、人工智能，給我們帶來了更廣泛的發展空間。這需要組織擁有新的組織景觀，才可以迎接這一轉變帶來新的可能性。我也特別期待與機械工業出版社、華章出版社一起，找到用知識驅動成長的內在動力。（本文完）

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