Z世代追求的不是“囤”，而是“用”；不是“等待性節省”，而是“即刻滿足”。

內容/妍旭

編輯/詠鵝

校對/莽夫

京東引以為傲的211時效在美團閃購“30分鐘達”面前已成“昨日黃花”，即便通過外賣業務爭奪高頻流量入口，也難以彌補在本地化供給網絡建設上的代際差距。

Part.1

京東外賣，一場針對美團閃購的"戰略佯攻"

當京東以外賣騎手"五險一金"的社會議題對美團發起輿論攻勢時，這場看似圍繞外賣市場發起的突襲，實則是京東對美團即時零售業務，即“美團閃購”崛起的戰略反制。

2024年美團閃購在部分商品品類的訂單量超過京東全站，3C 家電的訂單量接近京東全站一半，其中電腦辦公類商品訂單量已經超過京東全站，手機通訊類商品訂單量亦達到京東全站的4成，酒類、水飲、零食等快消品類已大幅超過京東全站。數據沖擊的背后，是京東3C家電基本盤被撼動——該品類曾占京東總營收的50%以上，是其利潤的核心支柱。

直白而言，京東進軍外賣是被“美團閃購逼急了”。在美團閃購憑借"30分鐘達"的履約優勢，以及不斷拓展商品品類逐漸蠶食電商市場份額的背景下，京東感受到了前所未有的壓力，不得不通過進軍外賣市場這一"圍魏救趙"的戰術，牽扯美團資源，緩解其電商基本盤遭受的威脅。

京東外賣的“閃電戰”策略，通過高調喊話“全年免傭”、“騎手五險一金”等政策吸引商家與用戶關注，實則是試圖爭奪外賣這個高頻入口，緩解美團閃購對其品類的侵蝕。換言之，京東做外賣是一種戰略防御和反擊手段，試圖通過加重在即時配送領域的布局，長驅直入對方核心腹地進行阻擊，以緩解自身核心電商業務下滑的困境。

美團閃購蟄伏多年，早期側重于應急物品相關的即時配送服務，但逐漸演變成一個涵蓋多種商品品類的綜合性電商平臺。“打敗你的不是同行而是跨界”在此同樣適用，無論是從業務規模還是市場影響力來看，美團閃購都已成為京東電商業務的強勁對手。

截至2024年末，美團閃購已和超5600家大型連鎖零售商、41萬本地小商家以及超570家品牌商達成合作，日峰值單量超過1600萬單。這種大規模的商業合作和業務量表明其已是一個成熟的電商業務板塊。而京東秒送只是京東內部的一個配送服務類型，主要側重于商超訂單的快速配送，目前正在拓展餐飲外賣品類，其業務規模和影響力遠不及京東的整體電商業務。京東真正的敵人，其實是美團閃購。

從競爭焦點來看，美團閃購和京東都在爭奪消費者在電商購物上的市場份額。美團閃購通過“倉網+騎手”模式，不斷擴充商品品類，從應急購物擴充至日常購物，成長為年輕人偏愛的新一代購物平臺，京東則試圖通過拓展外賣業務來應對美團閃購的電商競爭威脅。

這種攻守易位代表京東“以貨為中心”的供給模式正在被美團閃購“以人為中心”的即時履約邏輯重新改寫，也折射出零售行業正在經歷從“計劃性囤貨”到“即時消費”的范式轉移。

Part.2

閃電倉重構"30分鐘生活圈"

美團閃購的崛起并非單純依賴配送速度，而是通過“閃電倉”網絡重構零售基礎設施。

這種重構的本質，是將城市中星羅棋布的便利店、品牌專賣店甚至家電賣場，轉化為數字化時代的“神經末梢”，讓商品流動從“中心化調度”轉向“分布式響應”。

這種模式的革命性首先體現在對物理空間的重塑上。

截至2024年末，美團閃購已構建起覆蓋470余城的“閃電倉”網絡，這些節點不再是孤立的線下門店，而是被數字化賦能的“前置倉”——它們既是商品存儲的物理空間，更是即時需求的響應基站。

更深層的變革在于供應鏈邏輯的顛覆。傳統電商依賴“預測式備貨”——平臺根據歷史數據提前將商品囤積于中心倉，通過規模效應降低成本。而閃電倉網絡推行的是“動態響應”模式：商品分散儲存在離消費者最近的節點，系統根據實時需求自動匹配最優供給源。

當北京國貿的白領深夜急需一根Type-C數據線時，訂單可能由寫字樓下的閃電倉承接；當成都的數碼發燒友搶購最新款的折疊屏手機后，貨源則來自三公里外的華為旗艦店。這種“就地取材”的供給方式，既避免了中心化倉儲的冗余，又將配送半徑壓縮至3-5公里，使得“30分鐘達”從技術承諾變為商業現實。

本地配送網絡的先決條件是規?；斍懊缊F閃電倉數量已超過3萬個，預計到2027年超過10萬個，市場規模將達到2000億元。依托"閃電倉"網絡，美團閃購已突破品類邊界，完成了從"應急通道"到"生活入口"的生態進化。

這種進化背后是三重能力的疊加：

• "倉網+騎手"的即時履約體系突破傳統電商的物流瓶頸，實現"所見即所得"的消費體驗。

數百萬騎手構成的彈性運力池，能夠根據訂單波動動態調配資源——上午送文件、午間送午餐、傍晚送生鮮、深夜送充電寶，不同時段的閑置運力被充分激活。更關鍵的是，騎手不僅是配送工具，更是數據采集的末梢神經，他們穿梭于城市街巷時，也在實時反饋路況、商戶庫存、消費熱點等信息，反向優化算法匹配效率。

• 與華為、蘋果等品牌深度合作構建的數字化供應鏈，讓數碼家電等高客單價商品實現了"線上下單-門店直發-即時送達"的新通路，這也殺進了京東最核心的數碼家電品類。

過去，即時零售常被局限于數據線、藥品等低單價應急品，但近幾年，美團閃購通過與華為、蘋果等手機品牌合作，實現了“手機新品30分鐘到家”；與美的、蘇泊爾、奧克斯、品勝等大小家電、3C配件行業頭部品牌合作，逐步促進“空調兩小時送裝”等消費方式養成，成功將數碼家電推向即時消費的前線。

根據公開數據，目前入駐美團閃購的蘋果授權專營店已近7000家，覆蓋全國超2000個縣區市；入駐美團閃購的小米之家已超過8000家。在傳統電商、線下門店等渠道，消費者的年手機換新頻率為4%，在即時零售平臺為8%，高出一倍。2024年年貨節，蘇泊爾與美團閃購開啟合作，年貨節期間銷售額與訂單量年增長800%，增長潛力可見一斑。

• 通過高頻外賣業務培育的用戶習慣，將"快"的心智優勢從餐飲延伸至全品類。

時間——履約力是即時零售的命脈，即“快”。美團通過高頻外賣業務培育了用戶對“快”的極致期待，并將這一心智優勢外溢至全品類。如今，打開美團閃購，消費者能夠買到的商品幾乎與京東這樣的傳統電商無異，從最初的生鮮水果、鮮花蔬菜，逐漸拓展至日用百貨、3C數碼、運動健康等，完成了從“送急需”到“送萬物”的躍升。

當年輕人在深夜用美團購買感冒藥，在會議間隙訂購筆記本電腦支架，在聚會前半小時下單啤酒零食，他們已經形成一種條件反射：任何即時性需求都該被30分鐘滿足。如今他們更是發現，非即時性需求也可以在這里得到滿足，甚至可以“邊逛邊買”。

Part.3

告別"計劃性購物"時代

年輕人正在拋棄京東？

年輕一代的消費邏輯正在從“我需要”轉向“我想要”。深夜急需充電器、臨時決定購買新手機配件、即時下單聚會酒水——這些碎片化、沖動化的“非計劃需求”，將零售從“商品交易”升維至“服務交付”。

埃森哲《聚焦中國95后消費群體》報告顯示，95后比千禧一代更看重配送速度，超過50%的95后消費者，希望能當天甚至半天就收到商品，還有7%的消費者希望在兩小時內收到商品。

當消費者可以“30分鐘買到iPhone”、“2小時裝好空調”，等待的價值被徹底否定。

而京東的困境，本質是一場關于時間價值的認知錯位。當Z世代在美團閃購下單一部iPhone，他們購買的不僅是商品，更是“此刻就要擁有”的即時滿足感。這種滿足感背后，是年輕一代對“等待”的徹底否定——在他們眼中，時間不是成本，而是體驗的敵人。

因此美團閃購對京東的威脅，本質是消費代際革命的結果。Z世代追求的不是“囤”，而是“用”；不是“等待性節省”，而是“即刻滿足”。他們的購物車里，裝的不再是“下個月需要的洗衣液”，而是“今晚聚會要喝的精釀啤酒”；不是“618囤積的紙巾”，而是“臨時起意想嘗試的新款美瞳”。

在京東“多快好省”的敘事中，“快”被美團閃購用30分鐘達重構了時效標準；“省”面臨電商百億補貼和社交裂變搶占價格敏感型用戶的擠壓；而“好”的護城河，也因第三方商家擴張帶來的品控風險逐漸瓦解。即便通過外賣業務爭奪高頻流量入口，也難以彌補在本地化供給網絡建設上的代際差距。美團閃購將有機會在電商市場搶下更多市場份額。

Part.4

結尾

京東外賣的防御性出擊，恰似當年柯達進軍數碼相機般的戰略悖論——用舊時代的武器對抗新時代的挑戰。

當美團閃購通過閃電倉網絡將城市毛細血管轉化為數字化貨架，當年輕一代用"即買即得"重新定義購物標準，這場商業戰爭的終局或許已經寫就——誰能將“確定性”植入消費者心智，誰就能定義下一個十年的商業規則。