今年2月，上汽集團與華為終端簽署了深度合作協議，雙方計劃在產品定義、生產制造、供應鏈管理、銷售服務等領域展開戰略合作，打造全新新能源智能汽車。

近兩年來，華為成為汽車行業中炙手可熱的“香餑餑”，與越來越多汽車品牌建立緊密合作。而在上汽集團看來，此番與華為的深度合作，是上汽能夠最大程度發揮能力的契機。

強強聯合，如何讓上汽變得更強？

上汽集團的優勢，有目共睹。

就合作領域，上汽集團有著非常豐富的經驗。40年前，上汽相繼與德國大眾和美國通用展開合資，雖然當時全中國都在合資合作，但從包括市占率，車型等各維度來看，上汽一直是行業中的佼佼者。原因在于，在合作的發展過程中，不論是上汽對市場的判斷，還是其與合作伙伴的合作成果，都具備一定的前瞻性。

以此來看，上汽的合作，往往能發揮出雙方的最大能效，從而達到1+1大于2的效果。但在長期合資的過程中，由于一些合資文化的原因，比如在車型定義上，由于合資企業有一套固定的產品開發模式，上汽在其中對于產品的定義幾乎沒有參與到位，這使得上汽對于在消費者層面的產品定義的判斷，存在一定缺失。

而與華為的合作，則給了上汽更多地了解真實市場需求的契機，以此來開發更滿足用戶需求的產品。

有了充分的產品定義，才能在銷售中得到正向的市場反饋。在此方面，不可否認的是華為的表現非常出色。從決定進軍汽車市場開始，一直到華為產品及輿論層面的大熱，在營銷方面有獨到的能力。在一線銷售版塊，華為有著更新潮的能夠針對不同人群進行重點有效推銷的銷售體系，這一點同樣值得一直處于傳統向新時代轉型的上汽學習。

在涉足手機業務前，華為專注ToB端業務，早就已搭建起IPD（集成產品開發）流程。2014年，又新建了IPMS（集成產品營銷與銷售服務）體系。

傳統汽車開發模式下，營銷僅聚焦產品規劃，也就是說“你要什么我給你什么”的模式，在當下的市場競爭中遠遠不夠。

因此，上汽讓產品規劃、工程研發和營銷緊密協作，實現“握手”與“互鎖”，在確定目標市場時，務必反復思考產品的受眾群體，明確產品的USP（獨特銷售主張），這必須通過真實的客戶訪談，深入了解客戶需求才能實現。

向華為學習，一定是IPD和IPMS互鎖。第一，能確保USP真正滿足用戶需求，能夠打敗競爭對手；第二，讓USP有效觸達用戶，使用戶心智與產品體驗緊密結合。第三，有效助力銷售能力建設，不僅要提升銷售效能，還要優化服務能力，借助銷售漏斗模型，精準觸達目標客戶，提高銷售轉化率。

由此看來，上汽與華為的合作，第一層面的改觀并不來自技術直接賦能，而是來自基本層面的轉變。只有觸達真正的市場需求，才能實現突破。

上汽的下一“護城河”在哪？

找到了與華為合作的重點方向，想要繼續在市場中立足，還需要找準下一階段的發展重心。

對于上汽未來的技術戰略布局，第一，上汽十分重視技術團隊建設，計劃將從半固態電池逐步走向固態電池。第二，著力打造智能底盤技術，鑄就上汽最強的護城河。第三，大幅提升電池能量密度，確保在同等體積的電池組內，能儲存更多電量，實現車輛長續航征程。第四，實施芯片國產化戰略，推動 ECU 和控制器集成化，實現有效降本。

在這四點中，智能底盤技術將鑄就上汽最強的護城河。上汽目前正在孵化零部件企業，接下來將有智能底盤業務，依托上汽現有的一家企業做全面的孵化，并由上汽100%控股。

重點在于，上汽是一家縱向一體化做得非常深入的企業，能夠對每個方面的零部件進行充分掌握，也就能打通并實現共享，這才是上汽真正的護城河。

因此，不僅在智能底盤方面在智能駕駛等智能化方面，上汽同樣能突出企業優勢。再加上華為在智能座艙層面的賦能，華為、地平線、momenta、大疆打造的智駕全家桶，上汽在智能化方面處在全線發展階段，并反哺相關前沿企業。

結語：上汽與華為的合作，是上汽的戰略重點。本次的深度合作，戰略高度不亞于此前所有合資的戰略高度。在合作領域，自1984年第一家合資公司成立開始，上汽與世界一流的合作伙伴“美美與共”，行業共生、產業共生，這次作為上汽合作2.0模式，上汽必將不遺余力，用70年的造車底蘊以及1億車主奠定的品牌積淀，與華為共同打造出深度適配市場的優秀產品。