1、品牌化

品牌化看來是老生常談，但是我可以很確定地說：不懂定位戰略的創業者根本不知道什么是品牌。

品牌是在顧客認知中占據的位置，它最重要的標準是可以實現心智預售，也就是顧客在出門之前就想到了你。它最重要的表現就是可以帶來房租減免，例如海底撈、星巴克、茶顏悅色、肯德基等品牌都可以獲得房租減免待遇。

原因是它們自帶流量，商圈為了這些流量愿意付出的誠意，就是房租優惠。懂定位戰略的品牌是可以實現房租優惠的，反之，如果你還在依賴商圈給你的流量，或者依賴店面位置的流量，那就說明你并不懂什么是品牌。

普通餐飲品牌的房租成本占總成本的20%-25%，海底撈的房租成本是4%，利潤是10%。也就是說房租成本節省了海底撈20%的成本，如果海底撈和同行一樣交房租，利潤就是負10%。

為什么海底撈你學不會呢，根本原因就在這里。即使你把海底撈的全部（除了品牌）復制過來——同樣的選址、服務、產品、管理——不出意外的話你會虧10%。因為你要承擔比海底撈更高的房租成本。品牌溢價才是海底撈的真正優勢，它可以直接地折現為房租減免。

老鄉雞聚焦安徽市場成為快餐第一之后，首先要做的是宣布自己是安徽快餐第一品牌，把事實轉化為認知。最終目的是在認知中占據優勢位置，成為顧客不假思索的選擇。

不假思索的選擇就是信任。

品牌的初級表現就是降低顧客信任成本，豐茂烤串從2016年開始，用6年時間實現從9000萬到7億的跨越，關鍵一步就是解決信任問題。把烤串這種路邊攤夫妻店里的品類，升級為正規的品牌化運營：明檔現穿、連鎖運營、顧客放心。

沒有品牌意識的餐飲組織，本質上是在給房東打工。它的盈利都會被上漲的房租吃掉。并且它的任何創新都不屬于自己，品牌餐飲可以隨時抄襲和超越，因為顧客更相信后者。

每次食品安全事件，都是在給品牌餐飲打廣告。并且隨著競爭程度加劇，品牌化只會更高。美國的連鎖品牌率60%，日本52%，中國只有22%。長期看來，沒有品牌路線的餐飲組織都會被邊緣化。

在《品牌定位通識》中提到品牌是信任保障、社交貨幣、價值標簽和社會身份。

白牌餐飲首先沒有信任保障能力，顧客不敢去吃，因為不干凈。其次沒有社交貨幣能力，顧客不屑去吃，因為沒面子。更沒有價值標簽和社會身份能力，顧客不愿去吃，因為怕丟人。

2、細分化

餐飲要成為品牌，必然要連鎖化。連鎖化程度和細分化程度呈正比，市場越大，顧客選擇的焦點越是要小。

比如Wendy's漢堡，它給自己找了“非冷凍”的理由，圍繞這一定位，它構建了一系列的戰略和決策：沒有冷凍設備、選用新鮮食材、提供最新鮮的漢堡……Wendy's漢堡給了顧客不選麥當勞而選擇它的理由。如今Wendy's 在全球有近7000家連鎖店，是美國第三大漢堡品牌。

Sonic Drive-In是美國第四大漢堡，也做得不錯。它只做開車族的生意，顧客選它的理由是“開車吃的漢堡”。

墨西哥裔的漢堡品牌Jack in the Box是美國第五大漢堡品牌，它主要圍繞拉美裔這個人群，用墨西哥辣椒、玉米餅等墨西哥特色食材做出了自己的特色，也活得很好。Jack in the Box是從人口細分角度切入建立了自己的定位，讓顧客有選擇它的理由。

在競爭足夠激烈的行業都出現了細分化的趨勢，火鍋行業也是如此。海底撈開創了服務最好的火鍋，巴奴細分占據毛肚火鍋，還有其他品牌細分占據番茄火鍋、潮汕火鍋、老北京火鍋等等。

品牌成為顧客首選的關鍵，是能夠進入心智。成為第一是進入顧客心智的捷徑。

僅僅需要常識就知道，顧客記不住太復雜的概念。如果你什么都有，什么都做，那就很難被記住。

從企業經營來看，經營越聚焦越容易管理。每增加一道菜，都意味著管理成本的指數級增長。

西貝的轉折點是為了進入商業綜合體把300道菜縮減到33道菜，才趕上了全國瘋狂建設綜合體的渠道趨勢；蘭湘子把50道菜縮減到24道，才能實現25分鐘上滿菜的極致效率；更不必說費大廚、太二、半天妖這些聚焦一道菜的品牌。

經典定位學關注外部顧客的心智，現代定位學認為內部管理者的心智同樣重要。心智容量有限、厭惡復雜，這個規律同時存在于組織的外部和內部。

不論組織外部還是內部，心智資源的浪費極其普遍，又難以察覺。

內部的心智資源是組織真正的資產，因為企業真正在經營的是知識，知識存在于管理者的心智中，如果不能聚焦于一件能夠創造顧客的工作上，就會造成極大浪費。

當品牌無法用一個概念統領內外運營的時候，它就是在浪費社會資源。或者說，社會資源在經營者的手中沒有得到最佳配置。

對社會資源的最佳配置，是成為第一：這件事，全社會只有你的組織能做好，只有你對相關社會資源有最高權力。

成為第一，關鍵是聚焦一個有價值的概念：現炒、服務、快速、新鮮都是能夠進入心智的概念，辣椒炒肉、黃河大鯉魚、老壇子酸菜魚、海鮮米線、老母雞湯等等也是能進入心智的概念。

3、爆品化

爆品化有兩個價值：提高外部傳播效率，提高內部運營效率。

爆品能提高傳播效率，根本原因還是心智容量有限。顧客可能記不住瑞幸咖啡，但是能記住小藍杯；可能記不住雅詩蘭黛，但是能記住小棕瓶；可能記不住老鄉雞，但是能記住老母雞湯；可能記不住豐田，但是能記住霸道和陸地巡洋艦。

很多品牌直接把爆品寫在門頭上，希望顧客能記住它們。因為能夠成為顧客記憶的，只能是具體的、單一的概念。

這里要強調的是，這個爆品要在認知中建立。也就是說，事實上存在兩個維度的爆品，一個是物理層面的，一個是認知層面的。后者我們稱之為認知產品。

例如木桶記臭鱖魚，它可能并不是第一個做臭鱖魚的品牌，甚至可能不是最好吃的。但是在認知中，它是臭鱖魚的代表者。

當顧客想吃臭鱖魚的時候首先想到了它，木桶記就真正成為了品牌。

老鄉雞聚焦安徽成為省內第一快餐品牌的時候，就及時地宣布自己是安徽省最大快餐品牌。事實上成為第一，認知上也要成為第一。因為并不是所有人都知道你是第一。物理產品和認知產品要形成相互賦能的效果。

辣椒炒肉是費大廚的核心爆款，為了占據這個概念費大廚不惜把它加進名字里。但是蘭湘子做了辣椒炒肉銷量第一的認證，有人可能覺得它在搶占費大廚的定位，是徒勞無功的，因為費大廚已經占據了認知。

但是我們認為蘭湘子的目的是在一線外市場成為辣椒炒肉的代表者。餐飲行業和快消、互聯網不同，它有很強烈的區域性。在一個地方成功的方法，在另一個地方也可以復制。例如在長沙的瀏陽菜代表笨蘿卜，在河南南陽就有出現了一比一的模仿者胖大亨。

爆品化的第二個層面是運營上的。

任何行業都存在二八法則，爆品常常貢獻了大部分收益。在海底撈，50%的營收來自黃牛肉、羔羊肉和鮮毛肚。在蘭湘子，辣椒炒肉、小炒黃牛肉、剁椒魚頭貢獻了62%的營收。

4、區域化

區域化的意思是，未來10年會出現更多的區域性品牌。如長沙的茶顏悅色、大連的靈芝妹子、青島的船歌魚水餃、江西的季季紅火鍋等等。

區域化品牌會爆發有三個原因：小眾旅行、本地新鮮和本地文化。

小眾旅行的爆發有疫情改變社會心理的原因，也有房產投資熱情下降的原因，也有低欲望社會更注重體驗式消費的原因。

疫情讓大眾更愿意活在當下，房住不炒讓一些錢從投資中流出，盡量不花錢的特種兵旅行和不愛大城市的小眾旅行開始興起。

像南昌、聊城、威海、呂梁、張掖這類城市成為新的旅游目的地，它們不是北上廣深那么一線，也不是長沙成都青島那么時尚，但就是因為不那么一線和時尚而成為新的選擇。

新一代游客不愿意在景區甚至住宿上花錢，唯獨在吃這件事上舍得花錢。那么能夠代表本地菜的品牌就能勝出。

辣小鮮曾經的名字是“小海鮮大排檔”，經過定位咨詢后改名為南昌大排檔，就是這樣的思考：成為南昌本地菜的代表。讓外地游客有跡可循，也給本地人邀請外地人一個充分的理由。

很多本地人天然地覺得本地沒什么文化，《定位》中也提到比利時人曾經把世界文化遺產布魯塞爾廣場當作停車場來使用。這確實是一種需要克服的內部思維。

如今的創業者需要知道，95后的顧客對本地文化的態度不同于之前的人，他們是天然的文化自信的一代人。

江西火鍋品牌季季紅在全省各個文旅景點推出“季季紅×滕王閣”、“季季紅×海昏侯”、“季季紅×郁孤臺”、“季季紅×景德鎮”等等主題店，就是很好的代言本地文化的行為。

最好的例子是茶顏悅色，它證明不管是外地人還是長沙本地人，都對長沙文化很有興趣。

茶顏悅色對長沙文化的傳播是很值得學習的，靈芝妹子也完全可以在產品上體現大連文化，辣小鮮也可以代言南昌文化。總之是，和茶顏相比，其他區域品牌對本地文化的代言還遠遠不夠。

區域化還意味著本地新鮮，這是全國性的連鎖品牌做不到的。

美國餐飲品牌 Chipotle 的定位是“健康快餐”，它圍繞“健康快餐”的定位而展開了一系列戰略，提出“有機食品+本地采購+門店制作”的概念，從而使得自己不同于傳統的工業快餐巨頭。

有機食品，是說Chipotle使用的豬肉都來源于不含抗生素的散養豬，超過80%雞肉和50%牛肉來源于散養動物，以及它不使用轉基因的玉米和大豆，并且在2015年成為全美第一家“0轉基因”餐飲企業。

本地采購，是指Chipotle推出的“本地種植者項目”等，規定生菜、洋蔥、西紅柿等農產品必須來源于350英里內的農場，以保證食材新鮮。

門店制造，即Chipotle的番茄、洋蔥、生肉等原材料均采用手工加工，禁止使用冷凍庫、微波爐和開罐器，這為其贏得了顧客的信任。

新鮮，在中文語境里有一個更好的詞：現炒。如果留心這幾年的餐飲趨勢，你會發現 “現炒” “鍋氣” “現包” 這樣的品類詞越來越多。

川味現炒快餐品牌鄉村基，曾經的傳播重點都是在川味上，強調鮮辣好吃下飯。現在它的重點轉移到了現炒上，并且宣布關閉中央工廠，只做現炒。

潮汕火鍋從2019年一直增長到如今，唯一的原因就是極致新鮮。

總之，那些能夠明確代表本地菜、代表本地文化、執行新鮮戰略的品牌，會抓住新一輪的趨勢性機會。

5、社區化

社區化的趨勢是相對于商業綜合體而言的，在上一個時代商業綜合體在全國大爆發，很多率先進入這個渠道的品牌吃到了趨勢紅利。

這個紅利還沒有結束，全國有幾千個商業綜合體，但是絕大多數餐飲品牌門店數量都沒有超過1000家。如果你的品牌力夠強，商業綜合體還是一個不錯的選擇。

社區化趨勢的興起和這些要素有關：老齡化、單身潮、孤獨社會。老齡化和單身潮已經是一個必然的趨勢，對老年人來說，社區店距離更近，出個門就能到。

對所有人來說，人的生存狀態會越來越原子化，整個社會對情感關系的渴望會越來強烈。淄博燒烤的火爆、胖東來的全民追捧，本質上是全社會對有情有義有愛的人際關系的回歸。

社區化意味著要有獨特的經營設計，例如提供充電、網絡、雨傘、打印、洗手間等便民服務。肯德基是事實上最早這樣做的，它有適合多人聚會的桌子，有社區友好的衛生間，有明顯多于其他品牌的充電口。

社區化意味著管理理念的范式轉移。必須要從那種權威式、管教式的管理范式中脫離出來，真正視人為人。組織中的每個人不是誰的員工或下屬，而是內部顧客。你要服務好內部顧客，他們才能夠服務好外部顧客。

慶春樸門這個品牌在新店開業前，先宴請員工家屬、裝修師傅和新鄰居們。感謝裝修師傅的工作、員工家屬們的付出和新鄰居未來的照顧，這就是視人為人的管理范式。

管理者的笑容是無法訓練的，它只能被激發。發自內心的喜悅感，是做好社區化的最高級心法。內部流動著正能量的組織，才能把這股能量傳遞給顧客和他們所在的社區。

尤其是打造社交化產品，更需要組織內的每個人都有自主性，這個自主性不是靠指標考核能做到的，而是靠管理者的主動性。

茶顏悅色的第一次熱搜是有顧客提到冒牌茶顏，茶顏的客服說現在公司沒錢，等有錢了就去告他們。這種熱搜是不可能在傳統的管理模式里出現的。

茶顏創始人對待自己的同事就是以平等的態度，允許和鼓勵不同的意見，給文案和產品經理們足夠的嘗試空間。

甚至允許用員工的名字命名產品，這在別的公司是無法想象的。這也側面說明茶顏內部員工的自由程度有多高。

好的產品背后是人，是對生活的敏感體驗和對產品創新的熱愛。

胖東來創始人于東來的商業哲學也是這樣：要熱愛生活，要快樂，要有愛，商業才能成功。

6、社交化

要理解社交化的第一個要素是認知產品。

每個品牌事實上都在出售兩類產品，認知產品和物理產品。對小米品牌來說，手機和汽車是它的物理產品，產品發布會是認知產品。對太二酸菜魚來說，認知產品是它的社群運營、粉絲互動和獨特的版畫內容。

要先賣認知產品，再賣物理產品。

大眾點評排名榜單就是認知產品，顧客會先去榜單上看排名，排名靠前的會優先選擇。老鄉雞在社交媒體上發布的 “手撕聯名信”、“200塊戰略小會”、“門店自查” 等等消息，也是認知產品。太二公司有150人的粉絲運營團隊，主要工作是和群里粉絲聊天，第一時間洞察顧客的消費心理。

認知產品也不只是指非物理層面，物理產品的設計也要有社交化思路。

例如海底撈免費專車接送演唱會觀眾吃火鍋，甚至為專屬的藝人粉絲群體打造主題店。例如這場是梁詠琪演唱會，顧客到了海底撈之后會發現這個門店也是梁詠琪演唱會的風格。

物理產品要有社交屬性，要讓顧客有分享的沖動。

茶顏在長沙有多個主題店：功夫、塞外、活字印刷、樓蘭等等。這些主題店的定位就是社交化產品。

社交化的第二個要素是用戶共創。

江西季季紅火鍋的做法是，創始人定期到門店和顧客交流，詢問他們有什么產品上的要求，比如老南昌特色小吃“白糖糕”就來自顧客推薦，迅速成為熱銷爆品。

要有本地產品，它是一個與本地人“交互”的產品語言本地產品也是一個流量產品、入門產品，它能讓那一部分可能曾經不愿意吃湘菜的人，走進門店，并愛上這個品牌，比如在東北開店，你可以上鍋包肉這道菜來拉近和本地人的距離。

我們現在每個月至少做一場粉絲的品鑒會，甚至未來我會將其增加成4場。我們會讓做產品的人給粉絲去講產品，然后讓他們提意見，甚至于上新產品，讓粉絲會員顧客去定價等等。（蘭湘子陳波）

7、新質化

理解新質化有三個關鍵詞：省錢實惠、情緒價值、共同富裕。

省錢實惠不是低價低質，不是性價比，而是更少的花費和更高的品質。這看起來是很難實現，但是創新就是解決兩難問題。例如瑞幸咖啡解決了好喝和價高的兩難問題，小米手機解決了好用和價高的兩難問題，元氣森林解決了好喝和熱量的兩難問題。

新質化，就是讓餐飲變得好吃又實惠，還得有情緒價值。

最核心的辦法就是總成本領先。例如粵菜品牌廣順興，聚焦山河四省開店，通過聚焦四個大單品降低運營成本和傳播成本，自建中央廚房等辦法，把客單價降低到80-100元之間。

例如江西季季紅火鍋：

面向本地農戶直采，價格低于市場20%；鼓勵顧客自選食材和自助調料，人力成本降低30%；

蜂窩式開店，任意兩個門店距離不超過3公里，確保每新增一家店，3公里圈內配送成本降5%；按照密集、快速的原則全省開店400家，具備規模效應；

門店設計社交化，開設“滕王閣”、“海昏侯”、“郁孤臺”、“景德鎮”等本地文化主題店，還有粉色少女風的“PINK店”，自然系的“山野風”和高端旗艦的“黑金店”，顧客自發拍照分享率高達72%。

以上的這些策略減低的成本，再給到顧客：2024年連續兩次全面降價，鍋底最低16元，牛蛙13元/只，素菜2元起。

單純的降價，和成本管理是表面現象，重要的是建立起總成本領先的增長飛輪：高質價比→高客流量→規模效應→更低成本。

我們前面講過的品牌化、細分化、區域化、爆品化、社區化和社交化都是為了實現總成本領先。

蘭湘子的總成本領先模型是：

在區域上聚焦西安；在菜品上從48道菜縮減到24道；砍掉涼菜、酒水和包間；砍掉單價超過100的產品；店面不超過250平，拒絕300平以上的大店；

砍掉耗時間的產品，每道菜品出餐時間不超過3分鐘；實行菜品承包制，大廚只負責4-6個菜，從驗貨到炒制，皆由廚師一人負責，提升出品的效率和穩定性。

情緒價值本身就是傳播效率。顧客愿意在店里打卡拍照發社交媒體，就證明你的情緒價值到位，同時也是傳播效率提高。傳播力本身也是總成本領先的一個環節。

再來說共同富裕。在區域本地開店，采購本地食材，本身就是拉動本地經濟的表現。在本地創造更多消費和就業，這就是在推動社會公平和共同富裕。

同時，餐飲行業的特殊性導致對服務屬性要求越來越高，我們提到的社區化和社交化趨勢，都要求餐飲組織管理的底層邏輯要發生轉變。

如果還是傳統的、權威的、考核制的管理，是不可能做到社區化和社交化的。

海底撈你為什么學不會？因為你舍不得給自己的員工那么好的福利。胖東來為什么也學不會？因為你做不到它那樣的員工持股規劃。

但是，能做到的餐飲組織，會在市場競爭中獲勝。這是我們樂見的一個必然趨勢。就像官兵一致的軍隊遠遠勝過官僚制的舊式軍隊。

向著共同富裕進化的新質化餐飲組織，會率先進入新時代。

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