文 | 職業餐飲網 小魚整編報道

餐飲業正在迎來“萬店時代”！

數據顯示，2025年全國餐飲連鎖化率預計突破24%，現制飲品賽道更以52%的連鎖化率領跑行業。

然而，餐飲從區域走向全國、從1家店到100家店的過程中，面臨著無數的難題：

如：規模VS質量如何平衡？區域集中開店VS全國鋪開？手工現做VS產品標準化……

日前，在職業餐飲網主辦的第三屆中國餐飲BOSS大會上，合眾合創始人姚哲、姐弟倆土豆粉創始人宋寶民、米村拌飯聯合創始人魏延萍、小谷姐姐創始人張可、撈王董事長李裕成、百品日光總裁李科共同就“餐飲企業可做大的邏輯”這一主題，進行了一場精彩的圓桌討論。希望為餐飲人提供新的洞察和思考。

（以下為圓桌環節演講實錄）

餐飲連鎖化當下，規模VS質量如何平衡？

合眾合 姚哲（主持人）： 我做餐飲咨詢11年了，一直專注餐飲連鎖領域。

餐飲連鎖化率這十幾年是逐漸攀升的，很多人踩住了時代的紅利，但今天我的問題不是0-1的問題，更多的是發展中的問題，最基礎的問題。

首先有請幾位嘉賓自我介紹一下，然后再回答我第一個問題：規模和質量如何平衡？

（合眾合 創始人姚哲 ）

1、姐弟倆土豆粉 宋寶民：二者是因果關系，質量達標后，規模是自然效應

我是來自河南鄭州姐弟倆土豆粉的創始人宋寶民。

說到質量與規模，我的理解是它屬于因果關系。

如果你的場景力、產品力、組織力、品牌力能過關，質量也是達標的，我認為它的規模是一個自然的效應，而不是我們先追求規模，用一些聲音來擴大你品牌的影響力，而忽略你品質這一塊。

現在也有很多品牌已經走過這條道路，但回過頭來還是要練好內功，回歸到基礎本質上來。

（姐弟倆土豆粉 創始人宋寶民）

2、米村拌飯 魏延萍：品質先行，擴張要平衡好“供應端、標準化、資源整合”三駕馬車

大家好！我是米村拌飯的魏延萍。

2024年米村一共開了837家店，目前全國有1850家店。規模和質量如何平衡，米村在三點上下了功夫：一是供應鏈端，二是門店標準化端，三是資源整合端。

（米村拌飯聯合創始人魏延萍）

一是供應鏈端，我們所有東西是公司統一配送，門店不能在當地自采，這就要求我們供應鏈布局要全面覆蓋。目前，米村在全國有18個分倉，覆蓋13個省、3個直轄市。核心的城市日配，周邊的縣市隔日配。

二是門店標準化端，首先米村全國都是統一的菜單，沒有因為區域不同，個性化而去定制。關于門店運營動作的統一，我們所有員工入職之后都可以在米村學堂學習崗位技能。

其次，是數字化的引進，為了減少門店因店長能力高低而影響門店運營，所以米村在數字化上也是下了大功夫。無論是排班還是營業額預估都是通過智能推送，店長只要校準一下就可以了，保證了它更精準也更省事。

三是資源整合端，我們快速擴張的時候，想要高質量的點位，所以我們走的是合伙人直營模式。在當地招聘有資源的合伙人幫助我們拿下意向點位，幫助店長解決開業前的各項事宜，讓店長把精力放在門店運營和管理上，這樣雙方一起助力開出高質量門店。

所以，我認為首先把品質做好，再考慮可復制化、可標準化，最后達到規模化的結果，這樣才能走得更長遠。

3、小谷姐姐麻辣燙.麻辣拌 張可：質量和規模并不沖突，風口時代體量也很重要

我是小谷姐姐的品牌創始人張可，其實我覺得質量和規模并不沖突。

從小谷的視角來說，跟姐弟倆、米村不太一樣，我個人感受就是在風口時代，我們還是要求更多的體量。很多時候你的體量，對于市場的認知、顧客的認知也是非常重要的。

這個過程中我們踩過一些坑，小谷2018年創立，這個時候，市場已經有老大、老二，并且已經做得非常優秀。

（小谷姐姐麻辣燙.麻辣拌 創始人張可）

當時小谷姐姐是以品質外賣作為一個切入口來做的，雖然外賣已經過了紅利期，但是品質外賣還是有市場的，而且外賣還處于高速增長的時期。我不是科班餐飲出身，但當時選的定位比較好，我們選擇的是在北京、上海、深圳這些一線城市。這些城市無論是外賣還是堂食的體量都足夠大的，以品質外賣作為切入口，無論是賣麻辣燙還是麻辣拌，都是OK的。

但到中后期往下沉市場打的時候發現了問題。因為我們是比較早提出外賣精細化運營的團隊，而且做得很細，包括開箱體驗，超預期的服務，專業的線上運營團隊等。但下沉市場是沒有外賣的，只有堂食，而且下沉市場在早期的時候連鎖率不高，競爭對手，水平都是差不多的。

越往中期，尤其在2022、2023年的時候感覺到有一些困難，我們開始意識到要切入堂食。單渠道打天下的時代已經過去了，不但要做外賣，也要做堂食，堂食要精細化運營，這是第一個我們踩過的坑。

第二個問題，多渠道發展后，存量市場要做更多增量。于是我們開始做全客群，更細節的體驗。因為全客群的產品線會延展，工藝要比以前更復雜，所以如果這個品未來達不到標準化，我是不會考慮的。這其實也是有一些問題的，因為太在意標準化，一線城市還可以，但到下沉市場就需要產品更豐富一些，鍋氣、煙火氣更重一些。

現在我們開始調整模型，比如一線城市產品線不用那么全，一個麻辣燙就夠了，我們就把一個單品做細做深做精；下沉要全客群，就需要豐富，有更多的鍋氣，比如麻辣燙可以考慮小鍋的加熱呈現方式等。

我們從2023年開始沉下來做堂食，2024、2025年，對小谷來說是沉淀的一年。

這是時間的維度，它可能會有一個沉淀，慢慢滲透，慢慢有結果呈現的過程，當好店越來越多，會有一個規模的增長。

4、撈王鍋物料理 李裕成：規模和質量做選擇，我一定講究質量

我是臺灣人，2000來到大陸。撈王成立14年，規模和質量我一定講究質量，

如果今天采購，這個雞20元/斤或者15元/斤，撈王會采購20元的，不是降本增效嗎？為什么采購貴的？

（撈王鍋物料理董事長 李裕成）

便宜的有生長激素、抗生素。我如果買便宜的，熬成湯，你們能喝得出來生長激素和抗生素嗎？其實是喝不出來。但撈王強調用愛傳遞好味道，食品安全是排在第一位的，第二位是追求口味。我有三個女兒，敢帶她們去我門店吃，但很多商家老板是不敢帶他的家人去門店吃的。

雖然撈王有一定的規模，采購成本可能比較低，但是來路不明的東西不要、走私肉不要、組合肉不要，我不會讓它上到我們的桌面上。因為消費者是我的顧客，他信任我，我就要提供好的東西。如果質量和規模，撈王選擇質量。

餐飲品牌大家看得很多，有的三五年沒有了，因為割韭菜的人很多。大家扎扎實實給消費者一個健康的產品，是我們認為第一步要做的。至于規模，我有多少消費者，我再擴張。

但加盟沒有錯，也許撈王到哪天也會走加盟的路，但是現階段，我們沒有掌控好之前，要為消費者負責，為這個品牌負責，我會寧愿稍微走的穩健一點。

5、百品日光 李科：笨功夫做扎實，才能支撐前端品牌的發展

大家好，我是百品日光總裁李科！

（百品日光 總裁李科）

有一件事情很重要就是：要做到以終為始地看問題。

我的顧客不是餐飲企業，而是門店的消費者，我要做一款讓自己女兒敢吃的產品。底料有很多的科技與狠活，科技一定不好，那怎么用科技做得更安全，更健康，對供應鏈來講恰恰要做很多的笨功夫。

我用差不多十年的時間在新疆把基地做好，把品種做好，建了一家標準化的工廠。負責任地講，上市公司也來審過廠，基本上沒有低于85分的，對我來講80分以下是不合格的。

做規模一定要做笨功夫，這是我對規模的理解。作為供應鏈更應該把笨功夫做扎實，才能支撐前端品牌的發展。

顧客要求手工現做VS連鎖追求標準化，產品創新該如何發力？

合眾合 姚哲（主持人）：中國食品工業不發達，產品開發遇到很多挑戰。當我們想開發一些產品的時候，其實沒有錢，只能參加一些食材展大會，變成采購邏輯，但這根本不是產品開發邏輯。

如今，直營又抬頭了，門店又開始手工現作了，為什么？因為工廠供應不了。

那品牌連鎖擴張道路上，在產品創新上具體該如何發力？

1、姐弟倆土豆粉 宋寶民：不賺快錢，做更健康、更安全的食品

我已經做了24年的品牌， 20多年一直在產品研發上發力。

首先作為餐飲的參與者，在推動食品安全上，我認為這是做餐飲人的使命。在這一塊上，我用十年把土豆粉里面的明礬拿掉。為了把明礬類拿掉，我們用15年的盈利的錢，投資了一個工廠，沒有想到連老本都搭進去了。

2017年，給工廠發了一個獎，那個獎杯是噩夢挑戰獎，好在我們沒有放棄。如果這件事沒有做成，我寧愿改行，也不能把有害的東西在市場上推廣。

大家都很清楚快餐是高碳水，但高碳水不怕，高GI才可怕。因為它不能去平衡你升糖的指數。我們是去年10月份拿到低GI的認證，作為餐飲的參與者，我認為這是我們應該去推動的事。

其實，未來的十年是餐飲向善的十年。你更安全、更健康，擊穿顧客心目當中的疑慮，建立最終的信任，才是我們做餐飲應該做的事。

2、米村拌飯 魏延萍：讓口味更廣、客群更廣，做大眾的生意

米村2014年成立，已經走過11年的時間。我們起源于延吉，傳承的是朝鮮族美食。在產品開發上，我們遵循的是讓口味更廣譜一些，讓客群更廣一些，因為米村做的是大眾的生意。

第一，口味醬料上的升級。我們走出東三省之后，發現延吉特有的醬料在外地不太接受，于是我們在這上面進行了優化和調整。比如大醬湯出了延吉之后，這個醬湯的味道不是很受大家喜歡，于是我們就把醬湯的味道調整得更淡一些，口味更鮮一些，讓消費者更容易接受。

第二，米村鍋氣的呈現，米村大部分的產品都是通過石鍋和石板去呈現。但之前我們用的是螺紋的石板，容易嘣油，為了讓顧客體驗更好，我們新開創了凹形石板，再配上防嘣的紙，保持鍋氣的同時，也能讓顧客能吃得更安心。

第三，在就餐場景去開發產品。我們85%的店都是開在商場里，商場里小孩很多，米村就順勢推出了兒童拌飯、芝士玉米，滿足更多家庭客群的就餐需求。除了延續我們經典的朝鮮族石鍋拌飯、烤牛肉拌飯外，我們又新上了咖喱拌飯，讓拌飯的口味更豐富一些。

所以米村在產品開發和創新上，更多的還是延續讓受眾更廣、客群更廣的方向去研發。

3、小谷姐姐麻辣燙.麻辣拌 張可：用“麻辣拌”切入市場，靠“香鍋烤魚化”找新增量

麻辣燙比較尷尬，食材足夠豐富。我們在品類延長上能做的方向不多，但是剛剛聊到品牌，我思考的維度會更多一些。

在麻辣燙賽道，成熟頭部企業已經發展很多年，我們在2018年創立早期的時候，是以品質外賣和麻辣燙作為切入口。

但切入過程中發現了包括口味同質化在內的諸多問題。北京老火鍋給了我一些靈感，找到了麻辣拌品類。麻辣拌一開始是在撫順那邊，但它相對小眾，沒有走出來。

另外，因為麻醬蘸天下，大家天然對這個品類比較認可，再加上它的口味是好的。麻辣燙認知要喝湯，但是它的食材經過湯的稀釋后相對會沒有那么濃郁，但是麻辣拌因為湯少全靠醬料，所以口感也是完全OK的。

品牌在早期的時候，需要有一個差異化的品類，能夠使你快速地切入市場，并且能夠被消費者記住。通過麻辣拌這個差異化的品類，我們在市場也能夠迅速地被記住。

在2023年存量市場，整體數據處于下滑階段，我們又在想怎么調整這個戰略。因為存量市場還是要做全客群，所以在大賽道不能偏離得太明顯，我們能選擇的并不多，無非就是麻辣香鍋、麻辣燙。一開始我們選擇的是傳統的香鍋，發現了有大量的問題，如產品標準化、同質化、口味不穩定等。

我抱著這些問題去做市場調研，烤魚給了我們一個思路。我們沒有像傳統香鍋一樣，先炸后炒，而是將香鍋烤魚化。同麻辣燙、麻辣拌一樣先把食材燙好，然后用液體式“醬料”，再炒制，用烤魚的方式“上菜”。這樣一來，桌面烹飪也成為了一個賣點 。在調整之后，能夠明顯感覺到堂食的女生客群非常多，小聚的客群也增加了不少。

我今年有一個大的方向，即湯類和拌類的產品做一些差異化，比如，做一些鍋氣的呈現。

4、撈王鍋物料理 李裕成：“調料+鍋底”進行創新，食材堅持高標準化

第一，關于調料，撈王的調料，比如芝麻醬、花生醬，五仁醬，都是自家工廠做的。火鍋屬于大眾化餐飲，每個人口味不一樣，所以醬料創新一定要做好，而且要求短保，沒有添加劑。雖然用長保，成本會降低，但是我也不需要，因為我女兒也會用這個醬料。

第二，關于鍋底，撈王不只有胡椒豬肚雞鍋，還有很多鍋底，比如番茄鍋。

第三，關于菜品，撈王對于食材的標準是最嚴格的。很多肉品供應商把肉先送到撈王，撈王挑剩下再送到別的門店，所以撈王退貨率很高，因為我們要為消費者把關。

5、百品日光 李科：堅持只做一件事情，和時間做朋友

講創新，必然是工廠繞不開的事情。我既然鎖定了番茄這個賽道，一定要在這個賽道做很多不同的事情。

第一，我們是唯一在新疆鎖定大約一萬畝基地，通過我們的品種授權，來種番茄的企業。我們用了十年的時間，在南疆、北疆試了差不多十個工廠，才選擇的唯一產區。好比牛奶中的和林格爾，好比紅酒中的波爾多、勃艮第。

第二，我們和上游聯袂發布了百品獨有的品種。

第三，我們還針對湯鍋、面線等不同的品類，用不同的品種來制作不同的醬體。

第四，就是金番茄這件事情，我們用了五年的時間和一個品牌不斷地試，目前是全中國唯一的黃金產區。

剛剛講了那么多，其實就是兩件事情：

第一，做上游的沒有太多的科技與狠活，剛剛講到的四件事情不可能用科技與狠活做出來，肯定是用笨功夫和時間做朋友；

第二，雖然我們只做了一個番茄味道，但是基于剛剛的四件事情，我們延展出接近120多種解決方案，這是我們理解的創新。用底層最笨、最長遠、最扎實的功夫來應對不同的品類，提出做解決方案。

連鎖品牌應該區域集中開店還是全國開店？

合眾合 姚哲（主持人）： 擴張，是連鎖品牌的重要戰略，那應該是在區域集中開店呢？還是全國鋪開開店？各位有怎樣的考量和規劃。

姐弟倆土豆粉 宋寶民： 我認為區域品牌和全國鋪開是有區分的。首先看老板想要的是什么，如果你想要區域滲透率更高，你就把一個一個城市打透。

我在鄭州市75家店，第一個目標是做到150家店。如果150家店還不分流，那就說明我的商業模式是成立的，它就能夠符合我們的愿景，成為城市的基礎設施。

這樣你再開下一個城市，全國鋪開自然成立。

米村拌飯 魏延萍：米村現在1800多家門店，基本都分布在華中、華北、東北，還是比較密集的。今年我們的戰略是深耕現有的市場，繼續加密開店，沒有再往新的區域擴張的想法。

合眾合 姚哲：這屬于區域集中再區域集中，再形成片的邏輯。跟以往的擴張模式不太一樣，撒胡椒式的開店和區域集中開店是不太一樣的，有一些品類必須要全國開店，比如一些高客單價的必須跟著購物中心走，它的運營能力要很強，區域市場是集中不了的。

小谷姐姐麻辣燙.麻辣拌 張可：我們在鄭州區域明顯地踩過一個坑，現在沒有作為重要的戰略城市。當一個品牌頭幾家店做不好的時候，反而對品牌是損傷，到后期很難在這個城市發展起來。小谷這兩年也在調整戰略，先打容易打的城市，我們打滿之后再陸續規劃其他城市，還是要集中。

撈王鍋物料理 李裕成：門店拓展分三條主線，我們是在上海成立的，華東適合加密，所以華東是我們的主力；然后是沿海城市，因為撈王是中高端的產品，沿海城市消費力比較高；三是跟萬象城、華潤、龍湖大型商場合作。

當下餐飲遭遇的4大問題和4大建議

合眾合 姚哲：前兩天寫了一篇文章，當下餐飲的建議，其中有四點再次分享給大家。

第一、招牌≠品牌，品牌一定要有獲客產品

現在有很多品牌認為自己掛一個名字就是品牌了，其實它的產品沒有獲客。你不叫姐弟倆，土豆粉也是可以獲客的，同樣，雞湯、拌飯、麻辣燙、番茄也是可以獲客的。但現在有很多品牌連獲客產品都沒有，這是很重要的。

第二、爆品≠單品。單一的產品結構也可以多產品、多系列延伸

大家都在談品類擴容，一是過于單一的產品結構，如果你有一定的規模與質量，你不能只有一個單品。很多人錯把爆品當定位了，我就賣一個產品，其實不是。單品叫單一系列商品，比如牛肉火鍋就是由多種牛肉部位組成的，你可以把多種牛肉部位賣掉。過于單一的產品結構是不是可以延展到多產品、多系列？這是很重要的。

第三、過量折扣營銷，品牌和品類無底線加密

門店業務還有一個很大的問題，無底線地加密。一是品類在無底線加密，二是品牌在無底線加密，這個市場明明開兩百家店，你非要開400家店，管理、服務、質量個個都搞不定。這也是一個問題。

另外，就是過量的折扣營銷，很多餐廳折扣營銷已經從10%增加到了20%多了。特別是外賣做多了，扣點很高。如果要保持毛利就要拉高定價，要比堂食定價更高，否則虧錢。

第四、投資模型不斷膨脹

很多老板犯的錯誤，不斷膨脹的投資模型。你的品牌有名氣了，但別人說你low、不高級，所以你本來明明準備投資40萬，結果被忽悠投資150萬。

中國餐飲已經從生產型企業、服務型企業、品牌型企業到未來的分銷型企業。線上營銷不是不重要，而是因為線上營銷的工具已經變成分銷渠道。很多老品牌干不過別人，因為你在線上的分銷能力弱。65%的顧客已經在線上購買產品了，即便你門店的海報做得太大，符號做得再強，他到店都跟你沒有關系。因為他已經買好了，他只是過來核銷的。

這是我今天最后的總結，再次謝謝所有的嘉賓！

主編丨陳青 統籌 | 楊陽