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《效率為王》衛(wèi)哲 著

責編| 柒排版| 鵝妹子

第 8918篇深度好文：4226字 | 10 分鐘閱讀

在存量周期下，企業(yè)如何實現(xiàn)長期穩(wěn)定的生存和增長？

結(jié)合對經(jīng)濟市場運行規(guī)律的深刻洞察和近三十年企業(yè)管理投資經(jīng)驗，衛(wèi)哲在新書的書名里給出了答案：《效率為王》。

一、組織效率提升

任何行業(yè)中的任何企業(yè)，無論處于怎樣的發(fā)展階段，真正不變的都是高效的組織建設(shè)。關(guān)于“人”的效率提升永遠值得最高級別的注意力。

1.如何打破人才錯配、培訓不足、考核失效交織形成的惡性循環(huán)，形成高效的組織架構(gòu)？

招聘是源頭，培訓是演習，考核是檢驗。讓明確了解企業(yè)招人需求的人去招人，才能招來對的人，從源頭上控制員工流失率。

培訓不是團建。把培訓當實戰(zhàn)，用最優(yōu)秀的業(yè)務(wù)骨干擔任教官，設(shè)計難度貼近實戰(zhàn)，強度超越實戰(zhàn)的培訓內(nèi)容，才能實現(xiàn)有效培訓，提升團隊的整體效能。

強化團隊、策略、價值觀等非業(yè)績因素考核，將其作為業(yè)績因素的“調(diào)節(jié)系數(shù)”，才能更客觀地反映企業(yè)運行過程中的問題，及時調(diào)整企業(yè)的發(fā)展節(jié)奏和步伐。

2.組織頂層如何“搭班子”？

“搭班子”是構(gòu)建高效組織的關(guān)鍵一環(huán)。對企業(yè)管理者而言，“班子”就是扳手，是跟自己擰著來的。

只有起到這樣的制約作用，才能使企業(yè)運行過程中的“剎車系統(tǒng)”時刻保持靈敏。

在考慮年齡、性別、專業(yè)能力的基礎(chǔ)上，最重要的是秉持“動態(tài)搭配”的原則。

兵法上說，“兵無常勢，水無常形”。企業(yè)的組織架構(gòu)應(yīng)當隨著企業(yè)不同的發(fā)展狀態(tài)、業(yè)務(wù)需要變化而及時更新，分分合合，上上下下，動態(tài)搭配。

這樣就能最大限度地確保團隊和組織始終處于最佳狀態(tài)，推動企業(yè)健康、穩(wěn)定地向前發(fā)展。

3.如何增強凝聚力，讓企業(yè)做得長久？

企業(yè)想要做強，靠的是產(chǎn)品；想要做大，靠的是運營和組織；但想要做長久，靠的就是企業(yè)文化。

很多《財富》五百強企業(yè)對價值觀都極為重視。比如一直強調(diào)“不作惡”的谷歌，以及為了服務(wù)好客戶，主動限制利潤率的開市客，等等。

對外，價值觀是員工在對外做事時所遵循的底線；對內(nèi)，它就是企業(yè)團隊成員相處時所遵循的游戲規(guī)則。

一個企業(yè)想要長久地保持良好的社會聲譽，建立合理的價值觀至關(guān)重要，更重要的是如何促進這種看起來有些“務(wù)虛”的東西真正得到貫徹，落到實處。

在這一環(huán)節(jié)中，企業(yè)管理者的一個重要任務(wù)是對每項價值觀提出具體的行為描述。比如阿里巴巴針對“客戶第一”給出的具體描述是不對客戶做出任何虛假或過度承諾等。

有了這些具體描述，針對價值觀的考核、獎賞也就有了真實的依憑。

企業(yè)價值觀不能是掛在墻上的幾句標語，還應(yīng)該成為內(nèi)化于心，外化于行的自我要求。

二、資產(chǎn)效率提升

提升資產(chǎn)效率，要先做“減法”，再做“加法”。

1.做“減法”：防止產(chǎn)生新的閑置資源，按照需求組織生產(chǎn)

傳統(tǒng)行業(yè)有一個重要法則——二八法則：20%的商品或客戶，帶來80%的銷售和80%的利潤。然而問題在于，加上80%的產(chǎn)品所帶來的20%的銷售，利潤就不再可觀了。

比如鞋店里總要放幾雙超大碼的鞋子，以備腳比較大的客戶來選購，這些超大碼的鞋子就是二八法則里的“八”。

互聯(lián)網(wǎng)誕生后，人們給這類商品起了一個了專屬的名稱——長尾產(chǎn)品。它們往往占用商業(yè)面積，降低資金周轉(zhuǎn)率，成為令許多零售企業(yè)和實體經(jīng)濟最為痛苦的存在。

互聯(lián)網(wǎng)如何破解這種現(xiàn)狀呢？

互聯(lián)網(wǎng)1.0利用擴大化的“商圈”概念將庫存效率提高到了極致。比如“江南布衣”品牌率先在時尚行業(yè)引入“云倉”打法，門店只出樣，不備貨，由云倉總部統(tǒng)一進行發(fā)貨。

互聯(lián)網(wǎng)2.0利用迅猛發(fā)展的大數(shù)據(jù)技術(shù)精確定位用戶的產(chǎn)品需求，以此為指導去組織生產(chǎn)，真正實現(xiàn)零庫存。

對于企業(yè)管理者來說，按照需求組織生產(chǎn)將意味著我們沒有創(chuàng)造新的將要被閑置的資源，從而極大提升了資產(chǎn)效率。

2.做“加法”：釋放閑置資產(chǎn)，讓“淡季”不淡

過去，幾乎所有的企業(yè)都在追求“旺季更旺”，與之相對，淡季雖然同樣付出了房租、人工費用等成本，但門店設(shè)備和庫存幾乎都處于閑置狀態(tài)，產(chǎn)生的效益很少。

而站在用戶的角度考慮問題，就有機會消滅行業(yè)淡季，讓閑置資產(chǎn)發(fā)揮最大的效益。

傳統(tǒng)認識里，火鍋行業(yè)有著明顯的淡旺季之分，相關(guān)的品牌方和加盟商在夏季幾乎不賺錢。

“鍋圈食匯”做火鍋起家，卻從用戶角度轉(zhuǎn)變了思路：火鍋不景氣，但燒烤卻是屬于夏天的生意。這樣一來，燒烤生意和火鍋生意的有機組合就消除了所謂的“淡季”。

更為微觀地，一家小小的便利店、奶茶店也有一周、甚至一天中的相對“淡季”，但都通過對用戶需求的精確分析，可以對相關(guān)產(chǎn)業(yè)進行更高效地整合，從而釋放閑置資產(chǎn)的利用效率。

消除淡季的本質(zhì)是釋放閑置資產(chǎn)，變相提升資產(chǎn)效率。在存量經(jīng)濟時代，讓“淡季不淡”甚至比讓“旺季更旺”更加有意義，也是提升資產(chǎn)效率最有效的辦法。

三、戰(zhàn)略效率提升

戰(zhàn)略不是企業(yè)的必需品，而是企業(yè)的奢侈品。初創(chuàng)企業(yè)首先要解決生存問題，才有足夠的奢侈思考和制定戰(zhàn)略。

1.戰(zhàn)略考慮：與其追求覆蓋，不如做透密度

規(guī)模的增長并不一定帶來效益的提升。因此不是所有企業(yè)都要做北上廣深，也不是所有企業(yè)都要鋪開全國。

在三級規(guī)模效益理論中，大量的O2O屬于“三平方公里”規(guī)模效率一級。

以外賣平臺為例，無論消費者還是賣家，關(guān)注的半徑都在方圓三平方公里以內(nèi)，不會因為你的平臺大，而給你更多的錢，這意味著每一個三平方公里都必須賺錢。

第二種稍“幸福”一些的效應(yīng)是同城效應(yīng)。比如58同城。我們看58上最多的什么？租房、找工作、搬家。

我住在天河區(qū)，找一個海珠區(qū)的搬家公司也沒事；我要找份工作，今天在正佳廣場，但番禺的工作我也會考慮。所以，每個城市，就是所提供的服務(wù)。要求做到每個城市都賺錢。

只有少數(shù)公司才有第三種效應(yīng)，即全國或全球規(guī)模效應(yīng)。

比如沃爾瑪采用全球采購、全球供貨的模式，越擴大規(guī)模，越能獲取更高的效益；“鍋圈食匯”的冷鏈供應(yīng)鏈覆蓋全國，擴大上游采購規(guī)模，才能實現(xiàn)最大限度的降本增效。

絕大部分企業(yè)都處于前兩種規(guī)模，與其追求覆蓋，不如做透密度。

阿里巴巴第一次上市時，僅靠浙江、廣東和半個江蘇省業(yè)務(wù)和兩種產(chǎn)品，便撐起了一家近300億美元的企業(yè)。

如果能把物理密度、供應(yīng)商密度、品牌密度等都做好，就能降低管理半徑和管理難度，提升管理效率。即使企業(yè)處于較低層級的規(guī)模效應(yīng)中，也能提升效益，實現(xiàn)贏利。

2.戰(zhàn)略制定：克服戰(zhàn)略焦慮，靈活運用兩套方法論。

企業(yè)何時制定戰(zhàn)略，要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段決定，破除戰(zhàn)略焦慮，選擇更為科學的方法論。

克服戰(zhàn)略焦慮，首先要轉(zhuǎn)變競爭觀念，不能為消滅競爭對手而制定，還要平衡好風險和收益，既要避免賭徒心理，也要防止過度的保守。

對于企業(yè)來說，科學的戰(zhàn)略一般有兩大源頭：由用戶驅(qū)動和由愿景驅(qū)動。

華為創(chuàng)始人任正非曾說：“要讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火。”就是要根據(jù)市場一線的用戶需求、市場資源和環(huán)境等情況調(diào)整企業(yè)的各種資源分配。這種自下而上的方法論突出體現(xiàn)了“因為看見所以相信”。

阿里巴巴在開發(fā)阿里云時，先提出了實現(xiàn)淘寶平臺1萬億元年交易額的目標，再著手進行團隊搭建和資源布局，這就是典型的“自上而下”式愿景驅(qū)動，反映了“因為相信所以看見”。

誠然，愿景驅(qū)動的戰(zhàn)略制定是更具高風險、高回報的方式，企業(yè)在大部分時候應(yīng)當采取自下而上的方法論來制定戰(zhàn)略，而不能因為貪婪或恐懼盲目選擇愿景驅(qū)動的戰(zhàn)略制定方式。

3.戰(zhàn)略落地：資源合理配置的戰(zhàn)略羅盤

戰(zhàn)略的本質(zhì)是資源分配，企業(yè)中的不同部門、產(chǎn)品線和事業(yè)群在不同業(yè)務(wù)狀態(tài)中存在規(guī)律不同的特征，因此戰(zhàn)略實施的第一步就是“取舍”。

在此基礎(chǔ)上，還要依照每件事都重要程度進行排序，在企業(yè)內(nèi)部的不同部門間統(tǒng)一和明確事件的優(yōu)先級。

隨后，便可以著手設(shè)置階段性的戰(zhàn)略里程碑，包含業(yè)務(wù)目標、時間限制和定量資源等要素。

其中，任何一個要素達到，都可以停下來進行復盤，以便找出戰(zhàn)略亮點，及時調(diào)整資源分配。

取舍、排序、里程碑、復盤。四件事的不斷循環(huán)構(gòu)成了完整的戰(zhàn)略羅盤，以確保企業(yè)更好地優(yōu)化和聚焦資源，確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

具體來說，企業(yè)戰(zhàn)略的制定需要長期目標與短期目標的有機統(tǒng)一，學會“吃一塊”“夾一塊”“看一塊”。

即在企業(yè)當年投入當年產(chǎn)出的業(yè)務(wù)、兩年左右產(chǎn)出的業(yè)務(wù)和三年以后才可能產(chǎn)出的業(yè)務(wù)之間建立合理的資源分配比例。

谷歌公司用“721”原則平衡上述三類業(yè)務(wù)的資源投入占比，即分別投入70%、20%、10%。

當然這不是永遠正確的，但任何一個企業(yè)在戰(zhàn)略落地時都應(yīng)該做好這種分配。

四、創(chuàng)新效率提升

中國企業(yè)的創(chuàng)新浪潮從未像如今這般洶涌，中國經(jīng)濟的下一程也必將由“套利性增長”轉(zhuǎn)向“創(chuàng)新驅(qū)動增長”。

在轟轟烈烈的時代浪潮中，越是根本性的問題越容易遭到忽視：企業(yè)創(chuàng)新究竟要解決什么問題？

創(chuàng)新的起點必須是消費者的真實需求。安克創(chuàng)新的充電器目前在亞馬遜均價為45美元，穩(wěn)居品類榜第一。其背后的創(chuàng)新邏輯正在于此。

它們并不盲目追求“智能充電”的風口，而是通過扎實調(diào)研，抓住了歐美市場對“多設(shè)備同時快充”的強烈需求，隨之著力研發(fā)了能夠縮小充電器體積、降低成本的新技術(shù)。

創(chuàng)新的第一要務(wù)是提升效率。無論是技術(shù)創(chuàng)新還是組織創(chuàng)新，都要重效率，落入“為創(chuàng)新而創(chuàng)新”的內(nèi)卷之中。

技術(shù)創(chuàng)新能否做到實際的降本增效，組織創(chuàng)新能否最大程度地激發(fā)組織活力，都能實實在在地反應(yīng)在數(shù)據(jù)上，成為衡量創(chuàng)新是否有效的重要標準。

創(chuàng)新的意義只有在創(chuàng)造商業(yè)效率和商業(yè)價值時才能被真正放大。否則，無論多高大上的“高科技”“新創(chuàng)意”都只是空中樓閣。

創(chuàng)新的土壤是還原創(chuàng)業(yè)的環(huán)境。對于企業(yè)來說，錢砸不出創(chuàng)新，創(chuàng)新領(lǐng)導人物的直接任命也往往難以產(chǎn)出良好的效果。

真正的出路在于還原“誰想創(chuàng)業(yè)就創(chuàng)業(yè)”的環(huán)境，用風險創(chuàng)投的方法來實現(xiàn)創(chuàng)新。

阿里巴巴當年在做阿里媽媽創(chuàng)新業(yè)務(wù)時只投資了200萬元人民幣，允許員工參與投資，并將在項目運行過程中使用風險投資方法一輪一路按照更高估值追加投資。

團隊負責人要自己到公司找資源，跑流程，這種鼓勵自愿報名的創(chuàng)投辦法果然獲得了成功。

創(chuàng)投模式的核心是一個巨大的回報模型，只有這種環(huán)境和機制才可能把創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新做到極致，真正提升創(chuàng)新效率。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

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