智能浪潮襲來，誰還在好好做產品？

文｜周效敬；編輯｜燕子

“To B 軟件本質上是架構師和產品經理的生意，我后來想了想，覺得用友對產品經理的價值不夠尊重——正經的產品經理，工資應該是同級銷售人員的 5 倍！”程時旭對牛透社說。

程時旭（老程）在 To B 領域的角色跟他的履歷一樣豐富。服務的公司從國企到民企再到外企，從事的職業從程序員、產品經理，到銷售再到咨詢專家，在這個圈子里，你很難找到第二個像他這么能折騰的人。

老程作為用友曾經的產品經理，現在又做著戰略人才盤點和高管教練的事情，他深諳產品經理對于 To B 軟件企業的價值。然而現實讓他失望，“國內就沒有人愿意靜下心來去打磨產品，談什么工匠精神，都是急功近利”。

客觀講，國內秉持工匠精神做產品的企業也不在少數。“有贊 SaaS 工作手冊”在圈里流傳就很廣，其中大量篇幅在談 SaaS 產品的方法論。該手冊 2024 年更新的版本，現在依然有人在飛書頁面上評論交流。有贊稱，這是該手冊的最后一版更新，因為有贊的主要產品正在從 SaaS 轉換為智能系統。

這背后是 To B 軟件產品正在進入一個以智能化為特征的時代。

北森前高級副總裁彭傳軍（老彭）是這場技術變革的見證者。老彭 2017 年加入北森，在 2023 年大模型浪潮初起時離開北森。在北森的 7 年，他帶領團隊打造了北森的 Core HR（核心人力資源管理系統），使得北森在與其他 HR 軟件廠商的競爭中占得了優勢。老彭是 To B 產品人的典型，在他之后，To B 軟件就進入了另一個時代。

牛透社與這兩位不在局中的產品人聊了聊，發現人離開一個圈子之后，反而會有更真實的表達。

To B 是架構師和產品經理的生意

軟件是“最佳實踐”的產品化。

“To B 的生意，把架構師和產品經理找好了，這個生意才能做起來。銷售找錯了，沒關系，馬上改，換人就是了；如果架構師和產品經理找錯了，那是無盡的災難。”程時旭說。

架構師負責產品的技術架構，確保系統的穩定性、可擴展性和兼容性；產品經理則負責產品的功能設計和用戶體驗，確保產品能夠滿足企業客戶的需求。如果產品做錯了，要重新寫代碼，重新設計技術架構，等跑通 PMF，兩三年已經過去，這中間還會伴隨著客戶的抱怨、投訴，在技術加速迭代的今天，產品戰略失誤意味著可能錯過發展的窗口期。

讓彭傳軍引以為傲的是，他在前東家北森推動了兩個戰略的實施，讓公司在窗口期實現了卡位：一個是以 Core HR 為主的 PaaS 戰略，一個是 HR SaaS 一體化戰略。在彭傳軍看來，這兩個戰略使得北森與 Moka、大易等廠商拉開了距離，而且距離越來越大。

差距主要體現在 Core HR 和產品的一體化上面。Core HR 是企業人力資源管理的基礎，涉及組織架構、員工信息、薪酬福利、考勤等復雜功能。這些功能不僅需要高度集成，還需要數據管理、權限控制、多組織架構支持等強大的底層技術支撐。

一體化的 HR SaaS 需要將招聘、績效、培訓、薪酬等模塊深度整合，形成一個完整的解決方案。這種整合不僅需要技術上的無縫對接，還需要對各個模塊的業務邏輯有深刻理解。

“現在格局已經分明，北森、用友、金蝶三家廠商的 HR 軟件一體化比較成熟。北森的優勢在于對人潛質的挖掘和人力資源的專業度，如果從客戶從 IT 視角去做整體采購，北森的優勢就沒那么明顯，”彭傳軍告訴牛透社，“以單體模塊起家的招聘、績效、培訓等廠商，如果再發力一體化，需要投入大量的人力和資金，在當前的市場環境和融資環境下，幾無可能，窗口期已經過去。”

從產品拼圖看，彭傳軍在2019年前后曾建議北森通過強強聯合的方式補足E-Learning模塊的短板，而非完全依賴自研。當時，北森的其他模塊已經相對完備，而E-Learning模塊的自主開發需要投入大量的人力、物力和時間成本。彭傳軍認為，與外部成熟的廠商合作，能夠更快地完善產品體系，增強市場競爭力。

北森最終選擇了自研的道路，堅持通過內部開發來推進E-Learning模塊的建設。盡管自研的過程充滿挑戰，但北森在這一過程中積累了經驗，逐步完善了自身一體化的產品體系。

2025年年初，北森收購酷學院成為行業關注的焦點事件，這一舉措被視為北森強強聯合的一次嘗試。

彭傳軍認為，通過收購，廠商在不同類型和不同規模的客戶上形成優勢互補，能夠加速E-Learnig業務的快速發展，最終的目標都是為了更好地服務客戶，提升產品的市場競爭力。

讓客戶感知價值，別做“舔狗”

牛透社此前在與某頭部軟件廠商高管交流時，對方感慨：“在 20 世紀 90 年代甚至 21 世紀前十年，中國的 To B 軟件廠商還能夠引領客戶，扮演師傅角色，為客戶帶來新鮮的信息化和數字化知識。現在客戶進階了，成熟了，廠商再也沒法引領客戶，大家瘋狂內卷，卑微得不能再卑微。”

廠商如此“卑微”的原因是沒能把價值有效傳遞給客戶。

程時旭的產品主張是，云技術的核心價值是簡化和易用。企業必須樹立標準化的理念，從績效管理到薪酬體系，再到考勤制度，所有流程都應實現標準化——標準化的本質是簡化（streamline），這是全球管理潮流的方向。Workday取代 PeopleSoft，Salesforce 取代 Sibel，Zoom 取代 Webex ，以及 Moka 招聘產品在早期的脫穎而出，無不得益于在產品上的簡化處理。

“企業必須有足夠的自信和強大的內核，能夠糾正客戶的錯誤想法，而不是盲目迎合。否則，企業將淪為‘舔狗’，在項目中不斷妥協，最終導致項目虧損。”程時旭對中國企業反國際潮流的做法很無奈，追求過度復雜和個性化的解決方案，不僅增加了管理成本，也削弱了軟件產品的通用性和易用性。

如果不能引領客戶接納標準化的產品，廠商將難以實現產品的規模化和可持續發展。推行標準化肯定會面臨諸多挑戰，但這是提升管理效率和產品競爭力的必由之路。

許多 To B 軟件尤其是 SaaS 產品，沒能給客戶帶來顯著的感知價值。以云產品為例，與傳統的本地安裝軟件相比，部分產品在功能和用戶體驗上并無明顯改善，這使得客戶缺乏更換的動力。再加上企業更換軟件系統存在“時間差”，開拓客戶就更加困難。

企業內部的系統更新往往需要經過復雜的評估、采購、部署和培訓等環節，這導致企業實際更換系統的速度遠遠落后于技術的更新速度。企業在考慮更換系統時，需要評估新技術是否適合自身的業務需求和管理流程。這種評估過程本身就需要時間，進一步加劇了時間差。

AIGC 的隱秘陷阱

在討論以 DeepSeek、ChatGPT 為代表的 AIGC 產品時，程時旭直言其本質是“沒有智慧的整合工具”——AI 通過抓取互聯網上的專家觀點形成結論，卻缺乏對行業歷史、因果邏輯和邊界條件的理解。

“如果所引用的專家本身在胡扯，AI 的答案也只能是胡扯”。他以用友與金蝶的競爭為例，問 AI“用友的轉型為什么會這么難？”，AI 給出的一個核心觀點是“用友轉型比金蝶慢兩年”。

這個答案讓老程無語：“用友的很多戰略動作都比金蝶晚一兩年，這恰恰是其成功的一個重要因素！先讓金蝶去踩坑，如果走對了，他們就跟進；如果金蝶掉坑里了，那就避開不做。歷史上多次變革轉型，用友都是這樣操作的，并且幾乎每次都很成功。AI 自然無法了解這些內情。”

AI 自然無法識別“后發避坑，逆向對標”的妙處，僅依賴表面信息，它沒法穿透復雜的商業邏輯。

由于工作原因，老程經常查閱外文科學文獻，他發現，AI 的局限性在中文語境下尤為明顯。中文互聯網充斥大量非科學、不嚴謹的“拍腦袋式結論”，這也導致 AI 的訓練數據質量低下。“DeepSeek 接入中文互聯網后，AI 輸出的專業內容幾乎是一頓胡扯，比如，你問美的集團用的是哪家廠商的 ERP？AI 回答是 SAP！瞎扯，一看信源是某小型 CRM 廠商和某財稅軟件廠商，這就是 AI 輕信非權威信源的后果。”

對于 AI 大模型部署的技術路徑，程時旭認為公有云部署是唯一的有效選擇，私有化部署的模型因無法實時更新，注定被快速迭代的公有云技術碾壓。國內部分耗資數億的大模型項目，在他看來不過是“打水漂”——花幾個億做出的東西，水平不如別人的萬分之一。

盡管對 AI 的“偽智慧”持批判態度，程時旭仍肯定其工具價值：AI 可以幫助人類專家快速獲取全面信息，但最終的決策和修正仍需要人類專家的參與，AI 工具無法替代人類專家在復雜業務場景中去做判斷。

專家可借助 AI 拓寬信息覆蓋面，并通過專業洞察修正其方向性錯誤；但對缺乏鑒別力的普通人，AI 輸出的“縫合式結論”可能帶來認知偏差。正如他所調侃的，AI 給普通人的只是一根“燒火棍”，而專家能用它點燃思想的篝火。

彭傳軍對 AI 在 To B 軟件和 SaaS 行業中的應用持有積極而審慎的態度。

在 SaaS 行業，彭傳軍認為，AI 技術將對用戶體驗、業務流程優化和決策支持等方面產生顯著影響。AI 能夠通過自然語言處理和機器學習技術，實現更智能的用戶交互，降低用戶的學習成本和操作復雜性。同時，AI 還可以幫助企業優化業務流程，提高效率，例如在招聘流程中自動篩選簡歷、安排面試，甚至進行初步的候選人評估。此外，AI 提供的精準數據分析和預測，將助力企業做出更明智的決策。

他認為，AI 與 To B 軟件的結合應形成一體化的解決方案，而非簡單地添加 AI 功能。企業需要將 AI 技術整合到現有的軟件產品中，以客戶為中心，解決客戶的實際問題。廠商不能僅僅為了技術而技術，而應關注客戶的需求和痛點，提供真正有價值的產品和服務。

彭傳軍在北森經歷了整個 Core HR 產品從 0 到 1 的過程，而接下來從 1 到 100 更多是細節打磨的過程，以及讓更多更大規模的客戶群體應用和服務的過程。在 AI 大模型時代到來之際，他選擇給自己的的產品經理生涯畫個句號，開始了咨詢生涯。

結語

程時旭和彭傳軍，這兩個曾經的 To B 軟件產品人，其職業生涯對各自性格的影響也很有意思。

程時旭是程序員出身，在用友主導系統重構時，他意識到“產品經理和研發經理是平級的”，開始以產品邏輯主導決策，逐漸從技術執行轉向戰略決策。他之前自信霸道、說一不二，人際關系充滿張力，后來成為 PeopleSoft 銷售專家之后，棱角逐漸被客戶磨平。現在程時旭作為人才盤點專家，更注重系統性干預組織問題。

現在，程時旭依然會批評用友、金蝶等頭部公司“幾十年不更新”，認為這些頭部廠商“吃老本”形成路徑依賴，導致產品落后，主張新一代產品要與傳統軟件思想做切割。他推崇簡化易用是云的本質，認為Moka等新興公司“無知者無畏”，其簡單架構反而在早期贏得了一部分客戶的青睞。他對比 Workday、Salesforce 等海外產品，反思中國 To B 軟件缺乏工匠精神，產品文化丟失，反對價格戰與定制化，主張回歸產品的本質。

彭傳軍作為一個擁有二十多年職業生涯的產品專家，同行對他的評價是“有超強的學習能力”。在 HR 軟件廠商的激烈競爭中，北森的成功卡位離不開他的助力，他坦言，其他要追趕北森的HR軟件廠商，最大的挑戰是缺少“行業老鳥”（即資深的產品咖）。

北森的工作節奏非常緊張，彭傳軍提到，他幾乎每天都要工作到晚上10點，甚至更晚，SaaS產品“0-1”的過程非常艱辛，但對于產品人而言，是一個創作和創造的過程，充滿了價值感和使命感，這讓他回想起來自豪感滿滿。

彭傳軍需要尋找新的自我價值實現的方式。他在HR行業內積累了豐富的業務經驗，尤其是在戰略落地和績效管理方面，因此他決定轉向咨詢領域，幫助企業提升管理能力。而在他離開的時候，AI 大模型時代的大門正在緩緩開啟。

說明：文章為牛透社原創，未經允許謝絕轉載。