內容來源| 本文摘編自中國人民大學出版社書籍

《以人成事 》 劉昕 著

責編| 柒排版| 拾零

第 8924篇深度好文：6445字 | 17 分鐘閱讀

在過去20余年里，我無數次向眾多企業高管講授“非人力資源經理的人力資源管理”這門課。

在講課的過程中，我發現盡管眾多企業不惜重金聘請國內外咨詢公司搭建或優化人力資源管理體系，然而真正對自己企業的人力資源管理感到滿意的領導者卻并不多。

這是因為許多企業領導者自身缺乏人力資源管理的系統認知，或者忽視了人力資源管理的重要性，因此無法將人力資源與自身領導力有機結合。

事實上，領導力不可能存在于真空之中。領導者與被領導者皆為人，若領導者既不能理解作為人的自我，也無法理解同為人的被領導者，更無法將二者置于同一情境之中，怎么可能會有領導力？

企業要想通過對員工的管理和激勵贏得競爭優勢并實現長期成功，必須從企業高度而非人力資源職能部門角度理解和運用人力資源管理。

而人力資源管理，簡單來說就是幫助組織解決員工的選、育、用、留問題的管理職能。這四種職能都很重要，很難說孰重孰輕，然而無論是從理論還是實踐方面來看，大家最終都會達成一個共識——選對人永遠是第一位的。

本文我將和大家討論“選對人”非常重要的三大原因，及提高“選對人”概率的五大法則，摘自我的新書《以人成事》，希望對您有幫助。

一、一流管理者，都是“選人”高手

吉姆·柯林斯在《從優秀到卓越》一書中寫道：“商界人士最重要的決定不是如何做事，而是如何聘人。”

橋水基金創始人瑞·達利歐也說，領導者要做的事情很簡單：一是記住自己的目標是什么；二是把目標布置給勝任的人（最佳情況），或者告訴他們怎樣才能達成目標（略遜一籌的微觀管理）；三是讓他們盡職盡責；四是如果對他們進行培訓并給了學習時間之后他們還無法勝任工作，就辭退他們。

亞馬遜創始人貝索斯同樣反復強調：在亞馬遜，最重要的決策是找人！人不對，再怎么補救都沒用！選錯人的代價遠比想象的大得多！他的一句名言是“你的人就是你的企業”。貝索斯在1998年第二封致股東的信中專門談到人才的招募問題：如果沒有非凡的人，在互聯網行業就無法取得成功。

把選擇雇用正確的人放在重要地位的還包括美國的奈飛。這家成立于1997年的在線影片租賃公司在聯合創始人和首席執行官里德·哈斯廷斯的帶領下快速成長，僅用5年時間便成功上市，在成立的第21年市值一舉超越迪士尼，成為全球市值最高的媒體公司，成功進入美股科技四巨頭之列（另外三家分別是臉書、亞馬遜和谷歌）。

奈飛在自己的文化手冊中總結出的八條準則中，第一條便是“我們只招成年人”，即只雇用、獎勵和容忍那些完全成熟的成年人。

這里所謂的成年人，顯然是指那些在職場上不僅工作積極主動、認真負責，而且處處誠實守信、高度自律的人，這些人知道如何正確地使用手中的權利，不會為了獲得短期個人利益做損害公司利益的事情。

二、“選對人”非常重要的三大原因

1.好員工和差員工，績效天壤之別

選對人非常重要的第一個方面原因是，好員工和差員工的績效差異遠遠超乎我們的想象。一般情況下，大家會認為員工的績效或潛能大體上是符合類似鐘形的正態分布或高斯分布的，然而越來越多的證據表明這種假設實際上是錯誤的。

幾項針對60多萬名員工的研究表明，員工的績效分布遵循的實際上是重尾分布而不是正態分布。

在很多行業或職業中，優秀員工與普通員工之間的績效差異要比我們想象的更大，在重尾分布中，那些最優秀的明星員工的績效水平并不是圍繞績效中間值略有波動，而是呈現出一種被正態分布視為不正常的極端分布。

比如，蘋果公司頂級研發人員的績效是其他同類公司普通軟件工程師的9倍，諾德斯特龍公司賣場中最佳售貨員的銷售額至少是其他同類公司普通售貨員的8倍，一流診所中最好的器官移植醫生的手術成功率是普通醫生的6倍等。

喬布斯也曾經在接受采訪時提到，在蘋果公司所在的行業中，最好的員工和最差的員工之間的差距可以達到百倍。

優秀軟件人才的績效可能達到普通軟件人才的25～50倍，而且不僅是在軟件行業，在幾乎所有的行業中均存在這樣的情況，因此找到最優秀的人才對企業而言是極其重要的。

谷歌的數據分析更是表明，最優秀的軟件編程人員的績效可以達到普通軟件編程人員的300倍。

2.選錯人，代價比你想的要高

如果企業在雇用員工的時候選擇了錯誤的人，那么后面需要實施的使用、培訓、保留等各項職能都會變得非常被動，事倍功半還算好的，有時候甚至得不償失。

比如，如果選進來的人能力不足，那么企業在雇用員工之后的培訓成本就要增加，而且即使在接受同等培訓的條件下，這些人的學習速度和學習質量也比其他人更差，很可能是企業在付出了真金白銀對他們進行培訓，支付了不少薪酬之后，最后還得支付一筆經濟補償金將其解雇。

再比如，有些員工盡管很能干，卻不適應公司文化，或者不滿足感總是很強烈，那么即使企業付出很大的努力或很高的代價，最終可能仍然留不住這些人。

總之，選錯人的代價包括企業為實施招聘而耗費的人、財、物，為對這些人進行培訓而付出的直接和間接的培訓成本，為遣散這些員工需要支付的經濟補償金，如果再加上不得不進行二次招聘產生的成本以及這些員工在工作期間給企業帶來的直接或間接的經濟損失，其成本之高可想而知。

3.價值觀是篩選出來的，而不是培訓出來的

選對人之所以重要的第三方面的原因則是人與人之間在價值觀、人格特點、能力等方面的差別極大，而且很多特征在一生當中可能都很難改變。

先不從個人的社會成長環境角度來看，僅僅從神經學的角度來說，每個人的大腦中大概有近千億個神經元，這些神經元被數萬億根突觸聯系在一起，于是，極為多元化的腦神經組合就造就了各種各樣的人。而企業要想主動改變一個人的任何一種特征，難度都是極大的。

至于一個人的能力，雖說可以通過培訓和學習等途徑有所提高，其上限卻是很難突破的。比如，能力偏弱甚至平均水平的員工要想達到一流員工的能力，可能性幾乎沒有。正因為改變一位成年人的價值觀、人格特點和能力難度極高。

因此企業可以采取的最為明智的做法并不是嘗試去改變一個人，而是應當在第一時間盡可能選擇正確的人。

在實踐中，很多企業在培訓方面投入的成本要比在雇用員工方面投入的成本高得多，但谷歌公司認為，最聰明的做法是把企業的人力資本投資重心從培訓這個后端環節轉移到招聘這個前端環節。

這是因為，大量的研究表明，相當多的培訓投資實際上都打了水漂。事實上，培訓要想真正見效，實際上會受到很多因素的影響，比如培訓內容和培訓方式的合理性、培訓導師或指導者的選擇、受訓員工的能力和心理準備度、培訓實施過程、受訓員工在回歸工作崗位之后應用受訓內容的機會和動機等等。

既然如此，企業還不如在招聘員工時多下點工夫、多花點錢。這就是谷歌強調的“人力資本投資要前置”。

三、提高“選對人”概率的五大法則

1.明確“選人”的關鍵標準

如果企業在選人的時候，對于自己想要招的人應該至少滿足哪些方面的關鍵標準沒有概念，那么只能通過不斷地試錯去選人，那樣不僅成本高，而且效率低。

所以最有效的做法就是在選人之前認真思考一下自己想要招的人需要達到哪些條件或符合哪些關鍵標準。在實踐中，大多數公司都會根據公司戰略需要以及獨特的文化制定明確的篩選標準。

亞馬遜的創始人貝索斯也認為，公司在人才招募方面必須始終堅持極高的標準。亞馬遜最看重的候選人特征被概括為三個方面：

一是實干家，即既能創新，還能實干，能將夢想變成現實的實干家。

二是主人翁，只有心里有主人翁的責任感，一個人才有可能會從長遠考慮問題，而不會說“那不是我的工作”。

三是內心強大，這相當于阿里巴巴所說的“皮實”一詞中包括的抗壓能力或扛事兒的能力，因為只有內心強大的人才能做到百折不撓、迎難而上，直到取得成功為止。

阿里巴巴前首席流程官彭蕾談到過，阿里巴巴的用人理念是“非凡人、平凡心，做非凡事”，也就是說，只有找到非凡人的人，用一顆平凡的心去做事，方可成事。而這里的“非凡人”，則被阿里巴巴定義為具有聰明、皮實、樂觀、自省四個方面重要特征的人。

聰明，指擁有足夠的智商勝任有難度的工作，也指有好的情商與別人建立鏈接；

皮實，指無論是面對別人的贊揚還是羞辱，內心都知道自己是誰，很難讓外界的狀況傷害到自己；

樂觀，指無論真實情況多么嚴峻，都能找到值得自己堅持繼續走下去的東西，或者找到新的方向；

自省，指檢討或者反思自己的能力。正如彭蕾所說，如果一個人很聰明、很樂觀、很皮實，但缺乏自省能力，那么很有可能會造成災難性的后果。

事實上，阿里巴巴對整個組織的自省能力同樣非常看重，每年都會做高管團隊的群體自我反省，即復盤。

2.對候選人進行正確的測評

可以用于甄選的工具和方法有很多，但并非所有的工具和方法都是有科學依據，甚至是合法的。

真正得到公認的、效度較高的、經得起經驗的甄選工具包括一般認知能力測試（即智商測試）、樣本測試（高度模擬實際工作場景的測試）、情境化結構面試（事先設計好所有候選人都一致的面試問題及標準答案）等，而一些與人格、工作動機等有關的心理測量問卷則需要慎用。

在我國，企業在使用各種所謂的測評工具的時候往往比較隨意。比如，很多企業在實踐中對候選人的價值觀和人格特點進行評價時，都會采用一些比較成熟的測量問卷進行測評，認為有了這種科學的測評方式就能清楚地了解求職者或候選人的價值觀或人格特點。

然而需要注意的是，并非所有的量表都是科學的。學術研究的總體結論是，在企業界受到熱捧的大多數相關測試實際上并不能滿足信度、效度、普適性等嚴格學術標準的要求，對預測候選人的未來工作績效并沒有太大的實際價值。

因此，企業最好不是僅僅依賴某一種測試工具做出甄選決策，而是在通過科學的方法明確候選人應當具備的關鍵特征之后，盡可能多使用幾種有效的測試工具來幫助自己做出甄選決策，從而提高甄選的有效性。

3.科學的面試才會有效

面試對選人極為重要，但隨隨便便的面試未必有用。多項研究結果表明，只有情境化結構面試才是真正有效的面試方法。

所謂情境化結構面試，就是根據候選人未來的實際工作場景或情境，設計面試題目讓候選人來回答。

在面試之前，會針對每一個面試問題提前準備出幾種可能的答案，這些答案分別代表著回答的質量高低。面試考官會將候選人的回答與評分標準進行對照，確定候選人的最終得分。

情境化結構面試主要有三個特點：一是面試題是與工作情境相關的；二是面試題及其答案都是事先確定的，即標準化的；三是所有的候選人均需要回答相同的面試題。

情境化結構面試題目的設計通常會遵循STAR原則，這四個字母分別代表Situation（即情境）、Task（即任務）、Action（即行動）和Results（即結果）四個英文單詞。

也就是說，面試題會首先設置一個在某種工作場景下需要解決的問題或難題（即候選人需要完成的任務），然后詢問候選人過去在工作中是怎樣做的（即采取了哪些行動），最后讓他們說出自己采取的做法產生的最終結果。

除了面試題的設計本身很重要之外，面試官的水平和表現也是決定面試結果的極為重要的因素。

比如，谷歌非常重視對面試官的系統支持以及對他們的培訓、選拔甚至考核。公司有一套專門的系統來幫助面試官了解相關崗位的求職者需要被測試哪些內容以及可以提哪些能夠預測求職者未來績效的問題，還允許面試官在系統中自行設定問題，同時會讓面試官按照統一的行為錨定等級評價標準進行打分。

此外，為了防止用人部門因為人手緊張而在招不到合適的人時降低錄用標準，谷歌還會專門安排一些“跨職能面試官”，比如，讓法律部或負責產品設計的廣告團隊成員對應聘銷售工作的求職者進行面試。

4.千萬要重視試用期和背景核查

除了各種心理測試、考試以及面試等辦法外，要想判斷一位求職者或候選人是否真的適合企業需要以及能否圓滿達成工作要求，最簡單有效的辦法實際上是使其到工作崗位上干一段時間，也就是俗話說的“是騾子是馬拉出來遛遛”。

由于招錯人的成本很可能極高，因此如果能夠在試用期發現候選人不合適，企業需要為此承擔的成本是最小的。

從這個意義上說，試用期對企業來說是意義重大的，然而很多企業或非人力資源管理人員將試用期看成一種可有可無的設置，在此期間并不會通過專門的工作安排或提供不同的工作情境去考察新員工的表現是否符合企業的要求，結果等簽訂勞動合同之后才發現選錯了人。

在試用期的工作設計和安排方面，人力資源部門可以為用人部門負責人提供一些必要的提醒和幫助，但真正需要承擔起在試用期“看人”這一職能的應該是用人部門負責人或其直屬上級。

也就是說，新人到了具體部門和崗位之后，部門負責人應當注意新人的工作安排，要讓他們去承擔各種相關的工作任務或參與各種必要的工作活動，尤其是要安排一些具體的事情，不能讓他們跟著別人做一些無關緊要的雜事，甚至不大給他們安排具體工作，讓他們稀里糊涂地過完試用期。

除了試用期之外，企業還必須重視對求職者或候選人的背景調查，尤其是在招聘級別較高的管理人員或專業技術人員的時候，這是因為很多候選人可能存在對自己的材料（包括學歷、職稱、工作經驗、就業單位、離職原因、犯罪記錄等各個方面）造假的情況。

5.要有在必要時換人的勇氣和決心

當然，有人可能會問，我們盡管認識到了考察求職者或候選人的價值觀、人格特點和能力三個方面的特征是極其重要的，但由于沒有一種簡單實用的、有明確定量標準的或一目了然的評價方法，那么如果判斷失誤，招錯了人怎么辦？

其實很簡單，正如兩個人相互了解不充分就談戀愛甚至結婚一樣，一旦最終發現雙方確實三觀不合，性格不相容，沒有共同建設家庭和和諧相處的能力，那么盡快分手反而是一種明智的選擇。

企業和員工之間的關系保持和諧和長久的前提無非是兩個：一是雙方在相互挑選的時候都能盡可能獲得對方各種特征方面的信息，從一開始就做出正確的選擇；二是雙方一旦發現對方無法達到自己的期望，則盡快解除雇傭關系，只留下那些真正合適的人。

事實上，無論企業或管理者如何小心謹慎地進行新員工的甄選工作，仍然存在極大的概率犯錯誤，這是因為預測未來總是存在風險的，世界上根本就不存在任何一種好的工具或方法能夠快速而準確地評估一個人的能力、素質尤其是潛能或未來的績效，更何況對人進行評價和最后決策的仍然是作為決策者的人，因此很難避免各種偏見或決策誤差。

比如人的大腦總是會根據相似度、熟悉度和親切感做出決定，而不是去注意收集各種需要了解的信息。

德魯克在1985年發表于《哈佛商業評論》上的一篇關于人事決策的經典文章中就指出，高管們做出晉升決策和任命決策的平均成功率不超過三分之一。充其量有三分之一是正確的，三分之一是效果不盡如人意的，三分之一是徹底失敗的。

著名獵頭公司億康先達的合伙人在其著作中談到，通用電氣公司前首席執行官杰克·韋爾奇曾跟他當面坦言，做出重大的人才決策是非常困難的，自己在擔任初級經理時做出的人事任命有一半是錯誤的，30年后在他已經成為首席執行官的情況下，仍然有20%的人事決策是錯誤的。

他要求300名企業的高管回答這樣一個問題——如果自己的企業從頭做起的話，現有的員工中有多大比例的人會被自己再次雇用，答案是大約50%。

從理論上說，一旦發現招來的人不能勝任工作，那就必須盡快采取行動，不僅應該讓他們知道，而且需要讓他們離開。

喬布斯在1995年接受的那次訪談中就明確指出，在管理一家公司時，自己不得不做的最困難和最痛苦的一件事情就是，一旦發現自己手下的有些人不是世界上最好的，就不得不開除他們。

盡管開除那些不合格的人會讓自己感到很痛苦，而那些被開除的人也可能對喬布斯恨之入骨，但這是自己的工作中無法回避的部分。雖然知道很多人實際上并不想離開，但喬布斯沒有給他們提供任何其他選擇。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

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