“Kelly想打破部門的墻”。

作者：苗正卿

來源：商業弧光

在杭州市蕭山區恒盛路上最大的廠房門口，一塊數米長的門牌石后正是娃哈哈“橋南基地”，這里是眼下娃哈哈實際上的“決策中心”。

娃哈哈董事長、總經理宗馥莉大部分時間都在此辦公，她的二十余位核心下屬，也大多在此擁有辦公點：娃哈哈內部最為重要的五大中心一號位（即營銷、生產、研究、管理、政務五大中心的一號位：五大中心總監）、隸屬于五大中心的各個部門部長、以及隸屬于部門的核心科室的科長。這二十余人構成的三級管理體系，圍繞著宗馥莉，在娃哈哈橋南基地形成一個“運轉系統”，承擔著今天娃哈哈的“骨干”與“大腦”之職。

此地，距離娃哈哈創始人宗慶后起家的上城區清泰街 160 號那個六層小樓有22公里。

橋南基地最早是宏勝飲料（下稱“宏勝”）的廠區所在，這里其實是宗馥莉作為娃哈哈接班人時的“東宮”。在娃哈哈內，人們一般稱呼宗慶后為老宗總，稱呼宗馥莉為“小宗總”或“Kelly總”。（虎嗅注：宗馥莉英文名為Kelly Zong）

早在2003年，宗馥莉就開始獨立執掌宏勝。于是乎，橋南基地廠房、辦公樓的整體規劃方案——甚至連大門處名堂的裝修風格、錦鯉魚缸的數量，都由宗馥莉親自決定。一個細節可以體現出宏勝的宗馥莉痕跡濃度之高，這里所有的會議室都以國風顏色為名（如杏黃、嫣紅等），而這正是基于宗馥莉個人雅好，她是“新中式”風的愛好者。

另一個細節也可以凸顯出宗馥莉對今天娃哈哈的掌控力。你幾乎在橋南基地看不到“紙張”。由于宗馥莉極度厭惡浪費并要求全員數字化，所以這里幾乎是無紙化辦公。這和宗慶后時代是不同的，宗慶后喜歡打印出來、拿在手里的表報、資料，在宗慶后時代員工述職打印出“10頁紙的報告”并非新鮮事。

對于紙的態度，只是變化的一個縮影。

從2024年5月宗馥莉徹底接手娃哈哈后，這家公司正在經歷重大變化，甚至一些變化是完全不同于宗慶后時代“基本軌道”的：比如，宗馥莉在娃哈哈取消終端業務已經15年后，重新組建終端隊伍并殺回終端市場；比如，她大幅精簡了宗慶后時代的龐雜的SKU體系，聚焦于三十余種經典款；以及宗馥莉徹底改變了娃哈哈的績效模式、組織架構流程以及產銷體系。甚至，她改變了宗慶后時代“無預算”的項目制財務模式，給所有部門設立了明確的預算制度。

但這并非一場繼承者對父輩理念的徹底顛覆。實際上，上述改革大部分啟動于2023年，當時宗慶后讓獨立掌舵宏勝已經近二十年的宗馥莉出任了娃哈哈副總經理——成為實際上公司的二號位，并授權給她推動娃哈哈改革。

從業績看，宗馥莉的改革是有效的。

2024年，娃哈哈全國飲料銷售凈收入同比增長 53%，這是娃哈哈創立以來的最高增速。2025年一季度整體銷售凈收入增速保持在30%以上。而在市場份額上，來自馬上贏的統計數據顯示，包裝水方面娃哈哈在2024年第一季度市場份額約為9.42%，而到了2025年第一季度，這一份額上漲至17.07%。而在含乳飲料和速食粥兩個娃哈哈長期占據市場份額第一的賽道，過去一年其份額穩中小增，市場份額分別從35.19%、41.61%同比上漲至35.74%、42.39%。

數據來源：馬上贏

但競爭依然是激烈的。在包裝水、即飲茶等領域，新舊對手都在發力，而傳統優勢賽道內如何找到新的增速引擎也是挑戰。擺在宗馥莉面前的，顯然不是平靜的江湖，而她的考驗是：正在推動的改革，能否激活娃哈哈，并讓其擁有更快的進化能力，以應對日漸激烈的市場競爭。

01

圍繞流程化與標準化的改革

2025年2月，宗馥莉開始推動接班一周年以來最為關鍵的一場改革：成立計劃中心（隸屬于五大中心之一的生產中心），讓娃哈哈的產供銷實現一體化。

在此之前，娃哈哈的生產、物資供應、銷售等部門之間的協同效率有限，雖然由總部統一協調整個產供銷體系，但中間的卡點、信息不流淌的環節較多。在這樣的背景下，宗馥莉希望成立一個新的部門，讓分散在各個核心部門之間的產供銷業務進一步一體化，以提高效率。

在2025年1月左右，宗馥莉找到了一位供職于物資供應部門的年輕骨干，并向后者提出了組建計劃中心、搭建一個數字化體系把產供銷數據統籌起來的想法。

宗馥莉的溝通風格是簡單直接的，她會直接提出自己的要求，然后給對方一段思考時間，但需要盡快聽到思路或方案。在這次溝通后，娃哈哈內部在一周之內就成立了“項目部”開始統籌執行計劃中心的成立工作。

“項目部”首先把產供銷整個流程拆解為了100多個具體的環境和場景，然后通過數字化手段搭建了100多項具體的功能系統。這些功能集合在了一款手機APP之中。而在這款APP里，宗馥莉也要求呈現一個數據BI看板，可以隨時看到各個部門具體的數字。

這和2024年之前的報表制度有所不同，當時娃哈哈每天會在17點下班時，由生產、物資供應、銷售等部門形成紙質版報表。這些報表要送到老板的辦公室內，然后由宗慶后過目批閱。

宗馥莉希望進一步提高信息流淌的速度。宗馥莉要求團隊，產供銷所有環節的數據必須實時更新，她需要隨時看到最新的情況。宗馥莉還要求計劃中心在提供APP、數據BI看板之外，給出數據分析，針對所有異樣的數據還要給出應對策略。

接近宗馥莉和宗慶后的人告訴虎嗅，宗慶后更喜歡給團隊下達指令然后由團隊去執行。但宗馥莉在繼承了宗慶后風格之外，進一步強化了對團隊積極性和主觀能動性的調動，她會希望團隊給出更多的思考和方案想法。

APP和數據BI看板只是計劃中心成立的第一步。為了真正實現產供銷一體化，宗馥莉決定把這三個核心部門中涉及產供銷的環節進行打通與整合。在大約一個月的時間內，生產、物資供應、銷售部門的所有管理崗和一線員工都重新打散并分配到新的計劃中心體系之中。

雷厲風行，是多位接近宗馥莉的人士給出的評價。據悉在計劃中心整合三大部門中產供銷業務的過程之中，很多在娃哈哈工作十五年以上的管理者和員工都發生了崗位變化。

而最關鍵的變化是，隨著計劃中心搭建好數字化體系并完成產供銷一體化整合，娃哈哈的“產供銷”被納入到“預算制度”之中。計劃中心會統籌全國娃哈哈物資供應環節的采購，并通過數字化體系分配各個工廠的產能，而所有環節每一筆花銷都需要在月底進行“下一個月的預算申報”，這個報批需要最終經過宗馥莉本身審核，然后團隊嚴格按照預算控制執行。內部人士告訴虎嗅，計劃中心在成立后，在市場需求（訂單）、物資采購等環節的判斷準確率整體提高了10%以上。

計劃中心的成立，是宗馥莉改革娃哈哈思路的縮影：她看重效率、數字化、一體化，她不怕打破舊有的組織體系和公司習慣，以及她高度看重每個動作的流程化。

一位在娃哈哈工作超過二十年的老人告訴虎嗅，宗慶后的管理風格是留有很多的“彈性”，而宗馥莉非常看重標準化、制度化、流程化。

在2024年之前，整個公司沒有預算體系。所有部門都以“項目”模式報批開銷，老板認可后，就可以執行。宗馥莉時代，預算制度被嚴格執行。一些2024年以前“彈性”存在的動作，在宗馥莉時代消聲遺跡。

這種對于制度、標準、流程的重視，也體現在經銷商環節。據多位娃哈哈經銷商向虎嗅透露，2024年掌舵娃哈哈后，宗馥莉接連推出了《經銷商資質評價系統》和《經銷商準入標準完善體系》，在新的標準下，一些以往與娃哈哈合作多年但不符合標準的經銷商被取消了“娃哈哈經銷商”身份。

據虎嗅了解，自2024年5月以來，宗馥莉在娃哈哈內部推動并完成了不限于人力與績效體系、財務預算體系、產供銷一體化體系、經銷商管理體系、終端管理體系等一系列流程及標準制定。

她試圖通過流程化去完成娃哈哈的現代化，并通過標準化與數字化，去推動公司的協同效率。

02

“Kelly想打破部門的墻”

和眾多新消費飲料公司不同。娃哈哈內部大部分中高層、一線骨干員工都是校招生——他們畢業后進入娃哈哈，經歷了宗家兩代掌門人。

在娃哈哈內部，大量員工在這家公司的工作年限超過十年，中高層核心管理者更是普遍工作年限超過十五年。

這產生了利弊兩面。利的一面體現在忠誠與執行力上，從宗慶后時代娃哈哈這家公司就形成了“強執行力”特質，宗慶后一聲令下，整個娃哈哈會像機器一般精準執行指令；弊端是，娃哈哈員工普遍比較乖、樂于“聽命行事”，而在此前各個部門形成了單獨的“小氣候”，宗慶后通過個人威望和影響力可以讓這些部門高效執行并協同，但這些部門之間的協同效率、主動創造性就不那么樂觀了。

宗馥莉試圖改變娃哈哈的基因文化。有多位熟悉娃哈哈的內外部人士向虎嗅表示，宗馥莉通過大規模的輪崗制度，去打破部門之間既有的“墻”。

據悉，在宗馥莉接班后，娃哈哈核心部門的管理崗位幾乎都在2024年出現了輪崗，尤其是一些需要強協作的部門，宗馥莉往往會讓這些部門的管理者相互輪崗。

為了更好地推動協同，宗馥莉還改革了娃哈哈的績效體系。在此前，娃哈哈內部的個人績效、和組織績效（團隊、部門績效）均隸屬于企業管理辦公室，而這個部門和人力部門是并行的，這就導致在過往模式下，個人績效往往與所在部門績效之間的強連接，但和公司協同層面鏈接有限。在新的模式下，宗馥莉打破了舊有體系，把人力資源部門、企管辦打通，整合為管理中心下屬的一個模塊。

宗馥莉還試圖提高人才“流淌”的效率。在宗慶后時代，“資歷”是一個更為重要的權重，在娃哈哈內部的年頭長短往往會影響一個員工的地位。但宗馥莉大幅度起用年輕人，她不僅打破了以往升職年限慣例，讓一些入職娃哈哈三年、五年的人才升職到了科長、部長崗位，還在薪酬體系上針對年輕人進行傾斜。這些年輕人才，往往會通過“項目”模式，在自己原屬部門之外被宗馥莉拉入某個工作“項目小組”之中，如果能夠在項目中表現優異，便很可能獲得提拔。

值得注意的是，這些改革并非毫無陣痛。過去一年中，確實有一些在娃哈哈工作多年的、已經位居中高層管理崗的人離職。但宗馥莉針對這些情況采取的態度是堅決且不退縮，她大量提拔了更年輕的人才補位，并通過精簡組織，減少“非生產型”管理崗以提高整體效率。

一位相關人士告訴虎嗅，那些不配合數字化改革、不配合組織協同與拉齊的，被逐漸“淘汰”。宗馥莉并不介意員工在她面前天馬行空地說想法，但是她很厭惡“職場混子”。

宗馥莉會非常關注自己“所交代的工作”后續的進度。如果發現執行的效果不是她所期待的，她會直接要求調整，如果她認為效果不錯，她往往會進行簡單鼓勵，比如說“最近做的還不錯”。和宗慶后一樣，宗馥莉不是一個喜歡夸下屬的人，但她確實會很直白地告訴員工自己到底要什么、不喜歡什么。

03

繼承者面前的挑戰依然存在

2025年3月，在橋南基地的門牌石上，依然有娃哈哈的故人為了紀念宗慶后而擺放的鮮花，在2月25日宗慶后祭日當天，這塊石頭幾乎被鮮花蓋滿。

宗慶后給宗馥莉留下的，是一個具備獨特基因特質的團隊：高效的執行力。

每天17點，橋南基地廠區門口的保安，會準時在大門口站兩排，向下班回家的娃哈哈員工問候致敬。這是源自數十年前宗慶后立下的規矩，在娃哈哈所有辦公地點、被日復一日地堅決執行著。

當宗馥莉接手這樣的團隊后，她的改革理念其實并未遇到明顯的阻力：產供銷三大核心板塊在不到一個月時間里完成整合、分散全國的數百個生產工廠在兩周之內完成數據并表、百余個SKU隨著宗馥莉一聲令下被立刻縮減至幾十個。

但當你走入娃哈哈內部，和娃哈哈內部業務線核心人士們交流后，你能若隱若現地感受到宗馥莉可能存在的另一種焦慮：一家公司三十余年形成的慣性，以及面對更為激烈的市場這種慣性可能帶來的隱患。

所以宗馥莉迫切需要自己的中高層管理者有創造力、有想法、能自下而上地做事。

多位內部核心人士告訴虎嗅，他們覺得宗馥莉是一個“對一線員工很溫和，對中高層管理者要求很高”的老板。

他們認為宗馥莉屬于對一線員工很有分寸感的人。她幾乎不會在周末和節假日給員工發消息，看到17點后依然在公司的員工，會走過去勸大家回家休息。她還首次在娃哈哈內部設立了育兒假等新假期，甚至在全員團建時為了不影響員工休息特意拿出周五工作日去做團建……但她同時厭惡假大空PPT匯報、厭惡沒有邏輯和思路的中高層。

某種程度上，宗慶后對宗馥莉培養最為成功的一面是：讓宗馥莉獨自掌舵宏勝近二十年，讓宗馥莉培養出了自己的人才班底、并給予宗馥莉充分的管理自由度——在二十年時間內，宏勝的管理風格、績效模式、制度都和宗慶后的娃哈哈并不相同。比如，宗慶后喜歡員工用長文章做述職，但宗馥莉在掌舵宏勝的第一天就要求員工述職不得超過數百字、也不需要做PPT。

在2023年成為娃哈哈二號位后，宗馥莉開始把二十年來在宏勝嘗試出的經驗，小心地擴展到整個集團。而在2024年徹底接手后，宗馥莉似乎希望這一過程更快。

在今天的橋南基地之中，你能看到宗馥莉對未來的想象：這里有娃哈哈全國內最先進的一條生產線，高度智能化的無人工廠、有先進的數字化體系BI看板、還具備AI分析等功能……

但娃哈哈的人坦誠地告訴我，全國范圍內，大部分娃哈哈生產線尚未完成這樣先進的改造，其中不乏依然需要人工深度參與的車間。

所以宗馥莉所面臨的不只是三十年的慣性，還有需要進化的傳統生產模式，以及AI這樣更新要素對行業的沖擊。以及，對手們從未閑下來。而宗馥莉也意識到了行業內戰火正酣。2024年，宗馥莉重新組建了終端團隊，并在一年之內投入了超過百萬個終端網點，這意味著，娃哈哈在炮火猛烈的最前線與對手們正面開戰。而2025年，也將是娃哈哈改革一年多后真正戰力的檢驗年。

（文首圖來源于視頻截圖）

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