文丨 方 圓，出品丨零售氪星球（ID：LS-KXQ）

永輝“調改”，已看到明確的希望和亮光。

4月25日，永輝超市官方公告，2025年第一季度，完成調改的“穩態門店”（開業滿3個月）實現穩定盈利。一季度，41家開業滿3個月的“穩態調改店”面向門店一線員工發放獎金與分紅累計2634萬元，3月單月實現利潤1470萬元，一季度累計實現利潤7472萬元。

調改門店聚焦商品品質、賣場環境、顧客服務及員工福利的提升，這個最新成績單顯示出永輝“調改”大力氣的動作，正變成看得到的真金白銀。

今年3月，名創優品集團創始人、董事會主席兼首席執行官葉國富正式接過永輝調改方向盤，成為永輝超市改革領導小組組長。隨之而來，永輝“調改”開始加速度：2025年計劃調改門店近200家，關店250~350家，至2026年完成所有存量門店的調整。

從行業角度看，永輝“調改”的規模化落地，將會提振未來對永輝業績的積極影響，也給市場示范了一個“品質零售”迭代進行時的樣本。

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轉型深化期，永輝的韌性答卷

2025年第一季度，永輝超市交出了一份包含豐富信號的成績單：營收174.79億元，歸母凈利潤1.48億元，扣非后凈利1.37億元。

數據背后，是永輝戰略轉型中的幾個關鍵動向：

首先，門店結構的戰略性優化。

營收規模的變動與永輝超市主動調整門店網絡密切相關。永輝加速了門店結構的優化進程，關閉了一些低效門店（門店總數同比調整，減少273家）。這不是簡單的數量減法，而是長遠的質量加法，對永輝的短期營收帶來影響，但從長期看，為未來的高質量增長打下基礎，聚焦優質資產和提升整體運營效率。

其次，供應鏈與商品力的深度變革。

本季度，毛利率同比變動（下降1.35個百分點），這源于永輝正在全力落地的供應鏈變革。

今年3月，永輝召開了一次全球供應商大會，積極推動選品和定價策略的創新，在優化商品結構、革新采購模式上持續發力，例如，推行裸價策略和后臺費用管控，淘汰舊品、引入新品的過程對毛利率形成階段性影響。隨著這些改革措施的深入落地，預期商品毛利率將逐步企穩回升，從而，改善整體的長期盈利能力。

目前看，永輝的調改之船已駛入深水區。無論是胖東來模式的調改，還是持續進行的門店網絡優化與供應鏈革新，各項變革都在向更深入推進。2025年第一季度調改門店達成預期目標，更標志“品質永輝”的改革進入關鍵的深化與復制期。

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調改驅動品質零售，永輝邁向“國民超市”

“調改”是永輝超市戰略動向的最核心關鍵詞。

官方披露，從今年4月起，永輝已啟動涉及41家門店的第三批調改計劃，預計到6月底，完成調改并投入運營的門店數量將達到124家。

調改提速，是初期成果的積極正反饋。

永輝北京首家調改店石景山喜隆多店，單日銷售總額達到170萬元，超過調改前日均銷售的6倍，改造后的首月銷售額更是達到了4110萬元。

同樣，今年1月18日，全國旗艦店福州奧體店調改后，單日銷售額突破300萬元，同比激增585%，客流量超1.9萬人次，同比增長316%。

這些成績，為調改動作提供了最直觀的注腳和足夠信心。

那么，永輝的“調改”究竟在改什么？

其核心在于，圍繞“品質零售”系統性重塑。既有對行業標桿“胖東來”的學習借鑒，也深植于對本土消費者需求的精準把握，可以從三個方面剖析——

重塑商品邏輯：一個顯著的變化是，商品選擇邏輯的根本轉變。永輝正逐步摒棄傳統商超依賴品牌“入場費”（如堆頭陳列費）的模式——這種模式下，貨架C位往往由出價高者占據，而非真正基于消費者需求。調改后的永輝門店，讓商品供給回歸到滿足消費者需求的原點，強化了自身的“商品力”。

優化購物場景：門店布局也進行大刀闊斧的革新。取消強制動線，打破以往從入口到收銀臺的單向路徑，實現各區域間的自由聯通，提升購物的便捷性與舒適度。同時，增設餐飲區、便民免費服務區等，豐富了門店的功能性與體驗感，構建更強的“場景力”。

員工福利提升：永輝堅信，真誠對待和成就員工是提升服務品質的基礎。因此，公司通過縮短工時、提高薪酬、優化工作環境，并強化員工的專業技能培訓和企業文化建設，切實激發員工積極性。員工獲得更好的待遇和成長空間，自然能為消費者提供更貼心、更專業的服務。

通過“商品力+場景力+組織力”三位一體的革新，永輝可以根本上提升顧客體驗與運營效率，實現由表及里的深層能力建設，更關鍵的是，它日漸清晰地勾勒出永輝“國民超市”的差異化定位。

在國內市場零售業深刻變革的大背景下，這個定位尤其重要。

一方面，消費者對品質、價格和便利性的綜合需求日益突出，主流家庭在日常購物中愈發看重質價比與體驗。另一方面，以山姆、Costco為代表的國際會員店在國內市場的擴張，帶來新的業態模式與消費體驗，但也顯現出其與中國家庭消費習慣間的某些“錯位”。

例如，經常有消費者吐槽會員店特有的大包裝：“一盒麻薯吃到‘長毛’還有半盒”。會員消費者不僅需要考慮消耗周期，還容易吃膩，對后續復購造成影響。

一些行業分析也指出，倉儲會員店標志性的大包裝商品，與中國家庭規模持續縮小的現實相矛盾。第七次全國人口普查數據顯示，中國平均家庭戶規模已降至2.62人。對于典型三口之家，甚至更小家庭，超大包裝不僅容易浪費，還對有限的家庭儲存空間提出挑戰。

與此同時，會員店的會員付費制無形中為追求日常便捷的更廣泛“國民”群體設立消費門檻。

永輝的調改策略，正在努力精準切中國民需求的脈搏，包括通過調改保證品質提升，做到產品好而不貴。同時，永輝還在努力發揮貼近社區，無需會員費，提供更適宜家庭日常需求包裝規格等優勢。從而，滿足大眾消費者“無需額外門檻即可享受高質價比商品”的訴求。

“調改”對永輝，不僅是優化質價比、夯實消費者基礎，更是通過全面提升商品、場景與服務品質，實現“品質永輝”，鞏固“國民超市”地位的關鍵一躍。

這不僅是對標學習，還是永輝結合自身既往優勢，以及本土市場特點的戰略“再造”。

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供應鏈革新，“品質永輝”的再造與突圍

對于永輝超市，供應鏈是維系日常運營的血脈，更是驅動其向“品質永輝”轉型的核心引擎。

3月召開的2025年全球供應商大會，向市場清晰釋放了永輝深化供應鏈變革的關鍵信號。永輝超市改革領導小組組長葉國富在會上明確提出了“三個聚焦、一個反對”的供應鏈升級策略：即聚焦核心供應商、聚焦核心大單品、聚焦長期主義，“堅決反對換一個采購員就換一批供應商的做法，必須要讓合作伙伴擁有絕對安全感。”

永輝正從過往相對分散的管理，向更為集權的總部統籌轉變，希望通過集中運用規模與資源優勢，獲取更強議價能力和成本效益，為開發獨家定制商品與自有品牌鋪路，尤其是，在標品采購上更有效地發揮規模效應。

這場變革的更深層目標，直接指向顯著提升永輝的核心“商品力”，讓永輝的角色從過去單純的商品挑選者和渠道商，向具備設計和開發優質產品能力的“制造開發型零售”轉型。

面對未來三年，永輝確立了重點孵化100個年銷售額達億元級別核心單品的目標，讓它們成為消費者感知“品質永輝”最直接的體現和保證。

目前看，永輝的供應鏈革新野心，已從戰略藍圖，快速切入到具體行動階段。

4月7日，當近期外部環境變化給國內優質制造商帶來系列挑戰時，永輝超市第一時間發布《致中國優質供應鏈的一封信》，承諾提供極速上架、推廣幫扶及聯合開發等切實支持，為出口受阻的高品質企業開通“綠色通道”，搭建高效的內銷橋梁。

這個“橄欖枝”迅速吸引大量合作意向，其中不乏長期為山姆、開市客等國際零售巨頭供貨的優秀制造商，首批商品已在4月22日通過綠色通道上架銷售。

著眼遠期目標，也結合眼下，永輝已敏捷借勢，嘗試構建一個互惠共贏的生態。一方面，為優質外貿企業提供國內市場通路；另一方面，這些具備國際市場認可度的商品將大大豐富永輝的商品結構，也會提升其整體供應鏈的品質和競爭力。

商業世界沒有“點金石”，當強大供應鏈與服務民生的廣泛渠道深度融合，才能逐漸夯實出一條穿越周期、實現“國民超市 品質永輝”愿景的路徑。這是對消費者需求的響應，更是永輝與時代共同進步、共同塑造未來零售格局的關鍵一步。