“人才爭奪戰”已經開始，各大公司已經投資了數十億美元去吸引、開發和留住頂尖人才。現在這場人才之戰看起來正僵持不下：大多數公司擁有的頂尖人才數量相當。但只有將頂尖人才視作稀缺且來之不易的資源的公司，才能成為一流公司。

貝恩曾對25家跨國公司進行了詳細的組織審查，以人們廣泛認定的一流公司為基準，評估了這些跨國公司的日常實踐方式。為了完成這個研究，我們和經濟學人智庫合作，對超過300名來自全球大型公司的高管進行了調查。為了解提高勞動生產率的動力因素，我們讓高管評價員工，同時描述自身管理員工時采用的做法。至少從人才儲備的角度來說，研究發現讓我們感到很驚訝：

平均來說，公司15%的員工（大概每7個員工中有一個）是頂尖人才，或者叫明星人才。在我們樣本中，一流公司頂尖人才的數量與其余公司相比，并沒有太大的差異。在一流公司中占比16%，其余公司中占比14%。

一流公司與其他普通公司的差別在于用人方法。我們在工作中發現了兩種截然不同的用人模式：

一流公司有意實行不平均主義。一流公司會有意地不平均分配他們的頂尖人才。也就是說，他們會把頂尖人才安排在那些對公司業績有巨大影響的位置上。因此，一流公司中大部分關鍵業務職位——超過95%——都是由頂尖人才擔當。

例如，在一些科技公司，軟件開發是公司致勝的關鍵。因此這個行業中的一流公司會確保這個位置上都是頂尖人才。在其他行業中，品牌管理則更重要，因此頂尖人才通常會聚集于此。

頂尖人才聚集在那些能夠使他們發揮最大作用的地方，當然這也意味著其他職位上需要非一流人才。在一流公司中，頂尖人才往往聚集在能夠發揮其最大作用的職位上，這也就意味著其他職位得到的頂尖人才數量變少了。

普通公司則無意中實行了平均主義。我們選取的樣本中其余的公司，都在無意間平均分配了他們的頂尖人才。換言之，這些公司會試圖將他們的頂尖人才平均分配到各個職位之中，每7個員工中就有1個頂尖人才，其余6人是普通員工。因此，每一個團隊都擁有相同數量的頂尖人才；沒有一個職位會被視為比其他職位更重要。

這種平均主義的方法也許看起來很公平，甚至很受贊賞，但是它不能夠創造出優異的業績。

我們的研究表明，一流公司和普通公司之所以在生產力與績效方面存在差異，很大程度上可歸咎于對人才的調度方法。當然，許多其他的做法也會對公司業績產生影響，但是人員調度尤為重要。

企業需要采取哪些步驟，才能最大程度地發揮頂尖人才的作用呢？我們的研究列出了5個最佳做法：

識別哪些人是頂尖人才

如果不首先識別出公司中哪些人是頂尖人才，那么要調度稀缺的人才就無從談起。大多數公司采用一些基于表現和潛力的評估形式，來決定員工的報酬和職業晉升。根據這些方法，頂尖人才在這兩方面都取得很高的分數。

了解他們所在的職位、適合的職位

分辨出哪些是頂尖人才，只是個開始。你還需要知道將他們安排在哪個位置上，他們才能夠發揮最大效用。對公司的每一位頂尖人才，請詢問兩個重要的相關問題：

他們現在的職位是什么？目前每個頂尖人才在組織中扮演了什么樣的角色？這些信息會幫助你判斷之前的用人方式是否有效。

他們是否可以被替代？如果把他們安排在其他職位上，他們的表現還會一樣（相似）嗎？那些既能專注于目前的工作又可以是多面手的頂尖人才，對你最有價值。如果你發現一些關鍵職位的人才不足，那么這些全方位發展的頂尖人才就可以填補這些職位。

識別公司的關鍵職位

不是所有的職位，在創立之初就是平等的。在執行公司戰略、取得優異業績方面，一些職位就是比其他職位更加重要。

一流的公司能夠清楚明白地識別出這些職位。他們會自己反問自己：“哪些職位由頂尖人才擔任才能獲益最大？”言外之意是，“我們提供的哪些職位可以使用‘足夠好’的人才？”如果你的業務是大眾消費品，那么即使擁有世界上一流的軟件程序員，對你用處也不大。但是如果你擁有一流的品牌經理和營銷人員，公司的業績表現將大不相同。一流的公司將他們的人才安排在最能為公司掙錢的職位上。

將頂尖人才視為全公司的資源

公司通常為如何調度頂尖人才而煩惱。公司應該擁有一些流程和做法，以確保這些稀缺人才是作為整個公司的投資，而非僅僅局限于他們目前所處的部門、業務、地區或職位，否則頂尖人才很快就會成為某一個業務單位或者職能部門的專屬財產。公司如果能把這些做法做到位，就能更好地利用已有的人才，避免因為狹隘地囤積人才而造成人為的人才短缺。

確保關鍵職位優先得到頂尖人才

一旦你需要決定公司頂尖人才的位置安排，你必須鐵面無私對人才進行非平均主義分配。首先確保一流人才處于關鍵業務職位，然后再給次要的業務分配人才。只有這樣，你才能確保你的頂尖人才都適得其所。

如今，“人才爭奪戰”已經開始，各大公司已經投資了數十億美元去吸引、開發和留住頂尖人才。現在這場人才之戰看起來正僵持不下：大多數公司擁有的頂尖人才數量相當。但只有將頂尖人才視作稀缺且來之不易的資源的公司，才能成為一流公司。

關鍵詞：#人才管理

邁克爾·曼金斯（Michael Mankins）| 文

邁克爾·曼金斯是貝恩咨詢公司舊金山辦事處的合伙人。他是《時間、人才、活力：克服公司阻力，釋放你的團隊生產力》（哈佛商業評論出版社，2017）一書的合作作者。

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