中國信用卡行業(yè)正經(jīng)歷一場步入“深水區(qū)”的深刻重構(gòu)。隨著全國信用卡發(fā)卡量連續(xù)9個(gè)季度下降，從巔峰時(shí)期8.07億張至2024年末7.27億張，逾期半年未償信貸總額達(dá)1239億元，行業(yè)集體步入存量博弈與風(fēng)險(xiǎn)暴露并行的陣痛期。

數(shù)據(jù)顯示，多家信用卡貸款占比普遍大幅滑落，部分區(qū)域性銀行不良率甚至突破3%。在這場由市場飽和、監(jiān)管清虛、宏觀環(huán)境共同催化的行業(yè)改革中，幾乎無人幸免。轉(zhuǎn)型，成為行業(yè)的最強(qiáng)呼聲。種種背景之下，廣發(fā)信用卡的業(yè)務(wù)步伐與行業(yè)趨勢高度共振。廣發(fā)信用卡以“三優(yōu)三進(jìn)”戰(zhàn)略為錨點(diǎn)，在守住用戶基本盤的基礎(chǔ)之上，實(shí)現(xiàn)年活躍用戶大幅增長、不良率低于行業(yè)平均水平。

調(diào)整期的分化與抉擇

信用卡行業(yè)告別“跑馬圈地”的時(shí)代，全行業(yè)結(jié)構(gòu)性矛盾逐漸爆發(fā)：消費(fèi)動(dòng)能待培養(yǎng)、睡眠卡清理導(dǎo)致的規(guī)模收縮等。當(dāng)下的信用卡行業(yè)既要控風(fēng)險(xiǎn)，又要尋找增長空間。各家銀行卡中心根據(jù)自身資源和市場環(huán)境，采取了不同的戰(zhàn)略路徑，形成了明顯的分化趨勢。行業(yè)資深人士分析，當(dāng)前信用卡行業(yè)的經(jīng)營模式主要有四種，其一是信用卡業(yè)務(wù)占比較小，主要獲客為網(wǎng)點(diǎn)的國有大行，由于客戶結(jié)構(gòu)抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)，繼續(xù)按照過往模式發(fā)展；其二是部分股份行在上行周期高度擴(kuò)張，存量客戶質(zhì)量參差不齊，抗風(fēng)險(xiǎn)能力待提升，逆周期中須直面如何減損；其三是較早意識到“危機(jī)”的部分股份行，繼續(xù)主動(dòng)收縮，調(diào)優(yōu)結(jié)構(gòu)應(yīng)對可能更加嚴(yán)峻的行業(yè)環(huán)境；其四是少部分銀行依靠主動(dòng)擴(kuò)張“穿越火線”，希冀于新戶增長緩解風(fēng)險(xiǎn)。

從卡量最高峰到去年底最新值，全行業(yè)減少了8000萬信用卡。這一現(xiàn)象被眾多方面冠以“消失的8000萬信用卡”。實(shí)際上，數(shù)字背后并非簡單的收縮，而是以經(jīng)營管理以及權(quán)益體系調(diào)整來重構(gòu)資源配置邏輯，即調(diào)整營銷陣線、整合權(quán)益配置、壓縮隱性成本，將有限資源聚焦于優(yōu)質(zhì)客戶的深度經(jīng)營。

對廣發(fā)信用卡而言，調(diào)優(yōu)結(jié)構(gòu)、主動(dòng)收縮之路早已開始。廣發(fā)信用卡選擇以“優(yōu)風(fēng)控、優(yōu)客戶、優(yōu)管理”重構(gòu)底層邏輯筑牢根基，以“進(jìn)融合、進(jìn)協(xié)同、進(jìn)服務(wù)”增強(qiáng)動(dòng)能以破局新的發(fā)展階段。廣發(fā)信用卡通過發(fā)展模式轉(zhuǎn)變與經(jīng)營管理變革，推進(jìn)信用卡業(yè)務(wù)融入大零售發(fā)展格局，打下了穩(wěn)的基礎(chǔ)，形成了進(jìn)的態(tài)勢。

“無人區(qū)”的融合與探索

面對行業(yè)調(diào)整中各種方向的分歧，廣發(fā)信用卡以“進(jìn)融合”為核心，推動(dòng)信用卡業(yè)務(wù)與財(cái)富管理、私人銀行、儲蓄、理財(cái)?shù)攘闶郯鍓K深度融合，推動(dòng)臻瑞系列高端卡以及周五臻選活動(dòng)成為這一戰(zhàn)略的標(biāo)桿性載體。該系列產(chǎn)品及活動(dòng)通過AUM聯(lián)動(dòng)年費(fèi)減免、卡版定制、高端餐飲權(quán)益等設(shè)計(jì)，將信用卡從支付工具升級為連接消費(fèi)與資產(chǎn)管理的橋梁。例如，廣發(fā)借記卡的持卡人可憑資產(chǎn)規(guī)模享受米其林餐廳優(yōu)先預(yù)訂、機(jī)場貴賓廳等優(yōu)享權(quán)益。

“周五臻選”品牌活動(dòng)則聚焦中高端餐飲賽道，通過打造全新的品質(zhì)消費(fèi)場景，攜手全國47城數(shù)百家品質(zhì)餐飲名店推出大額優(yōu)惠，實(shí)現(xiàn)翻倍讓利。通過全行融合的零售客戶標(biāo)簽體系的深度應(yīng)用，廣發(fā)信用卡能夠自動(dòng)識別高端白金卡、鼎極卡用戶、儲蓄卡月日均資產(chǎn)在10萬元以上的信用卡用戶以及其他高凈值優(yōu)質(zhì)客戶，并推送周五臻選活動(dòng)。數(shù)據(jù)顯示，自“周五臻選”上線以來，該活動(dòng)覆蓋的高凈值客群已貢獻(xiàn)近數(shù)億元新增消費(fèi)，月均消費(fèi)額較大眾客群高出30%。此外，渠道、產(chǎn)品、權(quán)益、服務(wù)、平臺等等一系列融合探索，構(gòu)建出了信用卡高質(zhì)量客戶服務(wù)體系，實(shí)現(xiàn)了全年卡貸聯(lián)動(dòng)累計(jì)撥貸同比大幅提升。

傳統(tǒng)信用卡業(yè)務(wù)依賴?yán)⑴c手續(xù)費(fèi)收入，廣發(fā)信用卡將單一信貸產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為綜合金融服務(wù)入口，通過高凈值客戶的黏性，為財(cái)私、零售業(yè)務(wù)導(dǎo)流。數(shù)據(jù)顯示，信用卡與零售、財(cái)私業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)后，高凈值客戶人均資產(chǎn)貢獻(xiàn)得以持續(xù)提升，印證了生態(tài)化服務(wù)對客群質(zhì)量的優(yōu)化效應(yīng)。

“深水區(qū)”的風(fēng)險(xiǎn)與出路

盡管新的發(fā)展模式初見成效，廣發(fā)信用卡仍需直面行業(yè)共性難題。市場飽和新增用戶困難、場景滲透壓力加大，以及產(chǎn)品權(quán)益的運(yùn)營挑戰(zhàn)，都在考驗(yàn)著戰(zhàn)略定力。2024年，廣發(fā)信用卡透支貸款余額、交易總量等均有所下降，與此同時(shí)不良率也略有升高。這絕非廣發(fā)信用卡一家獨(dú)有的現(xiàn)象，且廣發(fā)信用卡的指標(biāo)下降低于行業(yè)平均水平，尤其是風(fēng)控水平居于股份行第二，不良率遠(yuǎn)低于其他股份行。分析指出，作為行業(yè)內(nèi)在過往發(fā)展勢頭較為平穩(wěn)的機(jī)構(gòu)，廣發(fā)信用卡在2024年遇到的挑戰(zhàn)充分折射出整個(gè)行業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)壓力。

廣發(fā)信用卡以“優(yōu)風(fēng)控、優(yōu)客戶、優(yōu)管理”為核心，構(gòu)建抵御風(fēng)險(xiǎn)的屏障。在前端重塑以質(zhì)為先的客群策略鎖定優(yōu)質(zhì)客群、中端資源傾斜高凈值用戶、后端動(dòng)態(tài)管控高風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)客群質(zhì)量的持續(xù)調(diào)優(yōu)，打下了抗風(fēng)險(xiǎn)的根基，推動(dòng)不良率增幅低于同業(yè)平均。與此同時(shí)，依托線上支付生態(tài)廣泛布局與線下真實(shí)消費(fèi)深耕的場景經(jīng)營驅(qū)動(dòng)，在服務(wù)“擴(kuò)內(nèi)需、促消費(fèi)”政策中優(yōu)化交易結(jié)構(gòu)，將信貸資源向新消費(fèi)領(lǐng)域和經(jīng)濟(jì)韌性區(qū)域傾斜，發(fā)力布局低風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，全力做大優(yōu)質(zhì)地盤。數(shù)據(jù)表明，2024年廣發(fā)信用卡場景分期余額較年初實(shí)現(xiàn)大幅增長，高風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)規(guī)模同比快速下降，資產(chǎn)組合抗周期波動(dòng)能力得到了有效提升。

分析指出，這一策略是以供給側(cè)改革思維在打造新的成長邏輯。在行業(yè)普遍陷入“收縮保安全”的被動(dòng)局面時(shí)，廣發(fā)信用卡通過主動(dòng)優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)與增長的動(dòng)態(tài)平衡——既以客群管理筑牢安全底線，又以場景創(chuàng)新和政策響應(yīng)打開價(jià)值空間，更以資產(chǎn)組合優(yōu)化提升抗周期能力。在不良率攀升、息差收窄的行業(yè)困局中，廣發(fā)信用卡向變革要效益的實(shí)踐，為信用卡行業(yè)提供了從規(guī)模驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向質(zhì)量驅(qū)動(dòng)的范本。