最近幾年是大眾汽車在中國發展的轉折之年，更是關鍵之年。曾經的大眾，依托兩家合資公司，將海外車型源源不斷導入中國市場，收獲了海量的銷量和口碑；疫情之后形勢急轉，大眾的優勢突然被打破了，中國消費者的口味也變得陌生，車型和技術突然間就不吃香了，銷量常態化呈現出兩位數比例的下降。

但是大眾非常敏銳和迅速，短暫的靜默后，他們就分析出發生了什么。于是開始了一系列動作：在中國投資40億元布局電動化，與江淮成立大眾安徽公司；收購了小鵬汽車的股份，雙方合作開發智能駕駛技術；成立CARIAD中國公司，負責本地化相關軟件的研發；由CARIAD與地平線成立合資公司酷睿程（CARIZON），基于地平線征程芯片和CARAID的軟件技術，深入研發自動駕駛、智能駕駛技術。

加上更早的入股開邁斯充電網絡，這些動作之后，大眾已經基本補足了這幾年的短板，也就是電動化和智能化技術的不足，并且依靠本地合作伙伴找準國內消費者的口味?，F在，大眾將可以通過三家整車企業，面向中國市場投放大量新能源車型。僅這一項，就超越了絕大多數合資企業的外方股東。

但這些整合還在不斷進行之中，諸多細節以及關于未來的思考，仍充滿大量變數和不確定性?；诖?，《高動能》和其他媒體一起采訪了大眾中國CTO吳博銳和CARIAD的CEO韓三楚先生，了解到大眾汽車的更多近況。

《高動能》：我注意到您曾總結“中國電動車轉型成功的六大因素”。這些因素在歐洲、中東等其他市場是否具備可行性？此外，中國市場電動化與智能化協同發展，在上述市場中，這兩者將以怎樣的節奏推進？

吳博銳：首先，中國已具備在出行領域實現成功的所有要素，這正是中國在電動化發展進程中遙遙領先的根本原因。老實說，在全球范圍內，沒有任何一個市場能像中國這樣，讓所有這些促成成功的要素都處于同一頂尖水平，并且如此始終如一地聚焦目標、強力推進。中國在這些要素的水平、規模以及發展速度上，都是獨一無二的存在。

我來舉例說明。我們從政府政策支持、基礎設施建設，以及用戶教育與服務這幾個維度，對比中國、南美和歐洲的情況。

在中國，政府對電動出行生態建設和創新的支持力度空前，這是其他地區無法比擬的。在充電基礎設施方面，中國不僅網絡布局廣泛，而且還在持續完善。此外，無論是政府還是汽車制造商，都十分重視用戶教育和服務，尤其在特殊或極端情況下，會為消費者提供關于電動車的指導和支持。相比之下，南美雖然獲得了政府的積極支持，但充電設施嚴重不足；而歐洲，早在三年前就放緩了電動出行的推進步伐，在我看來這已然是一種失利，盡管其充電網絡在覆蓋和穩定性上表現尚可。所以，從政策連貫性、建設規模和發展持續性等方面來看，中國在電動出行領域的發展條件是獨一無二的。

關于您提到的第二個問題，電動化與智能化的融合在中國市場不僅是大勢所趨，更是缺一不可的發展組合。從市場需求的深度與廣度來看，這種獨特的組合模式在中國市場具有無可比擬的唯一性。以歐洲市場為例，北歐國家、荷蘭等在電動車或新能源車領域熱度較高，相關制度也較為完善，然而在數字化發展層面，這些國家與中國相比存在顯著差距，完全不在同一量級。

再來看另一種情況，東歐部分國家在車載數字化領域表現優異，但在電動化方面卻相對滯后。之所以列舉這兩類例子，核心在于探討：電動化與智能化是否必須相互綁定？答案是，車企需依據不同國家、地區以及客戶的需求靈活應對。如果某個市場更側重電動化，或是對數字化、智能化有更高要求，作為整車制造商，都應當做好充分準備，以適配市場的多樣化需求。

最后再補充一點，我之所以如此樂于與韓三楚先生及CARIAD中國團隊合作，原因顯而易見。以人機交互（HMI）為例，過去，大眾汽車集團的車型在這一模塊一直飽受詬病。但隨著VCTC與CARIAD中國展開合作，并依托CEA電子電氣架構，我們成功補齊了這塊短板，大幅提升了智能化水平，切實滿足了中國消費者的期待。

問：當前中國市場上的智能駕駛技術有很多種技術方案和實現路徑，未來大眾自主研發的ADAS系統將采用哪一種，為什么？

吳博銳：從技術發展規律來看，每次當新技術快速涌現時，都需要經歷一個整合期。最典型的例子就是燃油車時代的發動機技術，初期同時存在四沖程、二沖程甚至轉子發動機等多種技術路線，但經過市場驗證后，最終只有最優方案會被廣泛采用。所以這個層面上，當一個方案在決定選擇之后才會出現更多的整合。

放眼全球主機廠的ADAS方案選擇，特斯拉較為例外，他們始終堅持純視覺方案；其他主機廠普遍同時布局多個技術路線。而我們的戰略定位非常明確：地平線是核心合作伙伴，將作為集團在中國市場開發ADAS系統的戰略主體。

問：在過去這幾年中，你們遇到的最大困難是什么？又是如何去吸收和消化多元化合作和技術路徑的？

吳博銳：過去幾年最大的困難，就是首先在心態層面上達成一個共識，就是中國應該會成為技術層面上最先進的汽車市場。從2022年開始，我們所有人都已經很清楚地認識到，中國一定會是在汽車市場技術層面上，尤其是在高級駕駛輔助、電動化方面，當之無愧地成為最重要的驅動引擎。在達成這樣的共識之后，我們才會毫不猶豫地全力推進“在中國，為中國”戰略。

而在戰略層面之下，需要做很多務實且快速的工作。包括和CARIAD中國共同合作，做CEA電子電氣架構的開發；包括和我們本土的科技企業做很多解決方案。我們同時要意識到，過去屬于大眾汽車品牌車型的一些輝煌，在現在這個時代是沒辦法再成功復制的。所以我們必須接受這個現實，認識到這個問題，以“中國速度”來開發我們的車型。

另外，大眾汽車集團在中國已經有40多年的歷史。我們擁有非常強有力的合作伙伴——上汽大眾和一汽大眾。我認為這是大眾汽車集團在中國取得成功的一個非常重要的因素。相比之下，很多其他的海外整車廠目前還沒有達到這樣一個水平。他們也開始談論類似的本土化戰略，但從深入程度和融合度的層面來看，目前還難以與大眾汽車集團相提并論。

問：CEA電子電氣架構的推進，不僅涉及小鵬那邊的內容，同時還需要協調C端業務、CARIAD團隊以及各個部門。如何在短時間內，完成這樣一項需要跨部門深度協同的工作？

韓三楚：在大眾汽車集團這樣一個體系龐大、流程復雜的企業中，要在非常快速的節奏下，快速組建一支真正“能打仗”的隊伍——既有速度，又有能力——確實是非常困難的。

CARIAD中國和VCTC（大眾汽車中國科技有限公司）當時的目標非常明確，就是要快速組建一支統一的隊伍，而不是分散成兩個各自為戰的團隊。我們的核心目標就是打造一個真正意義上的CEA 研發團隊，既包括了來自CARIAD中國的組織和人員，也有VCTC的成員。他們參與到整個軟件核心開發中，必須具備寫代碼、理解系統設計等能力；而做硬件的人員同樣也要具備內部自研設計和開發的能力。

第二件事情是快速實現能力的本地化，吸收本土經驗。這也正是我們與小鵬開展合作的原因。我們的CEA團隊“種子選手”與我們的合作伙伴小鵬展開深度合作，進行快速的互相學習和協同開發，加快了我們內部研發能力的建設。與此同時，我們內部也從零開始搭建了一些核心模塊能力。比如在ADAS方面，我們兩年前就成立了酷睿程（CARIZON），在持續推進自動駕駛相關的自研工作。在智能座艙和核心軟件領域，我們也早早開始了自研的準備。這一系列動作，讓我們的CEA研發團隊不僅在組織架構上成型，同時也具備了軟件和硬件方面的核心能力。

第三個就是結合具體的項目，整個CEA項目將從今年年底起，實現將軟件搭載到產品上。到2026年，至少會有3到5款車采用CEA架構，2027年后將有更多。包括未來大眾汽車集團更多的車型，也將逐步采用CEA架構。接下來最核心的，就是如何能夠真正實現產品的交付，讓我們的車能在中國市場上得到用戶的認可，這個是我們最核心的關注點。我們下一步是希望在中國市場，在架構和軟件領域，能夠真正實現領先，或者說達到我們設定的目標。最核心的，還是為中國客戶帶來一個更好、更安全、有保障的用戶體驗。