近期，社區超市又成了熱門的話題。

4月19日，奧樂奇跨出上海，首進江蘇一省兩城，無錫圓融購物中心店更是突破了100萬銷售，創造了一種現象級的開業現場。

3月28日，位于悅尚奧萊的無錫首家盒馬NB開業，據說首日客流也近1萬人次，營業額突破100萬元；4月初，總投資1億元的盒馬無錫總部項目在無錫濱湖區正式落地，同時，盒馬NB在華東市場(江浙滬)開啟了大規模店長招募計劃，拓展勢頭迅猛。

4月中旬，生鮮傳奇董事長王衛在接受媒體采訪時表示，今年將開出100家新店，明年門店總數將達到500家，5年內達到1000家，覆蓋合肥市區80%的小區。

目前，社區商業中幾家典型的企業均有了新的大動作，擴張是一方面，更核心的還是結果背后共性的價值主張。

而4月12日，沃爾瑪在深圳南山開出新德家園店，面積約500㎡，類似1:1復制了盒馬NB和奧樂奇的結構，再次引發了業內對社區超市的討論。

圖源：小紅書

社區超市，又成了新的風口？

1

成長中的社區店

零售業態的發展，我們經常看到的是“明星企業爆火”的結果，而其前置的價值確定，長期的基礎構建、能力打造以及迭代成長路徑，有時恰恰是最值得探索的，那是與時代形勢互動抗爭的結果，既有企業的借勢定位，更有企業價值觀的篤定選擇與持續踐行。

社區商業的發展，也經歷過不同的階段。事后總結與定義，不同的維度會有不同的結論。而從品類、品牌、面積、渠道、經營形式等方面，基本都經歷了形式升級、品類升級和品牌升級的過程。

從零售“多、快、好、省”的維度，就個體品牌來說，基本以“省”破局，以“快”為基本特質，慢慢走向“好”；而就業態來說，在資本的助推下，以“省”和“快”定位，以“多”呈現市場態勢，行業洗牌之后，留下少數“好”企業，這是行業的基本態勢。

在2015—2020年之間社區商業熱潮期，行業有如生鮮傳奇、誼品生鮮、錢大媽、永輝mini，還有眾多的社區團購及即時零售如樸樸超市、叮咚買菜等品牌，基本都在快速擴張，一時間風光無兩。

2020—2022年三年疫情期間，由于“保民生”這一大訴求，社區商業的市場供應成倍擴充；而隨著疫情的結束，整個零售行業迎來大變局，困難重重。

2023年以后，在“去存量”的大背景下，折扣業態興起。以零食折扣為主的業態進一步分化傳統社區商業的銷售基準，社區商業在大勢中艱難度日。

到2024年，隨著大量大賣場關店調整，市場似乎再次讓渡出空間。

在國內，市場的超大規模性決定了我們有很多的騰挪空間，這也會導致存量品牌會面臨更廣泛的品類沖擊。從用戶的角度，需求常常被“新品牌”分流，市場供應也常常因“新殺手”頻頻變動，所以，當前的消費多元化，即是結果，也是社區商業面臨挑戰的常態原因。

當下，零售很難會再出現大的紅利性機會，而只會是更多結構性機會。顯然，市場大勢，對相對分散的小商業有更大的影響。對社區店來說，單點單店事實上相對缺乏抗風險能力，因為門店邊上有時新增一個小店拿走幾千塊營收，小店可能就會比較難過；但企業的品牌性和密集的網點規模，卻可以使企業保有彈性，你品牌強、關掉幾家店，對大盤可能影響也不會太大。

而回顧這段歷史，我們是想找一個發現：對社區商業來說，什么能支持其長續發展？

品牌是結果，打造品牌的方式、品牌背后的價值和能力可能才是關鍵。

2

奧樂齊們有何不同？

透視奧樂齊、盒馬NB、生鮮傳奇們，我們能發現幾個明顯的特征：

一是目標客群都選擇了中產階級。

零售面對的是用戶需求，只有足夠的欲望，才有零售的機會。社區超市，還是要去適配中高欲望并且有能力的人群。從盒馬NB和奧樂齊選址看，經濟相對發達的市場是首選。就像奧樂齊，雖然被人稱為“窮鬼的天堂”，但從奧樂齊的市場及經營選擇，其瞄準的仍然是中產市場。

道理誰都知道，但能以匠人的精神深度鉆研，用慢功出細活的精神夯實能力并最終獲得用戶認同，卻仍稀缺。

二是生鮮主體“標品化”成為門店基本態。

不管是盒馬、奧樂齊還是沃爾瑪小店，基本上都完成了生鮮包裝化、標品化，特別像蔬菜、水果、肉品、水產海鮮和熟食。

標品化使得商品管理數字化水平更高，更加有利于線上銷售，對員工來說工作更為簡單，這會延伸出很大的效率；門店用工也可以有更大的彈性。

背后，是大量的供應鏈基礎設施的構建。

三是商品的設計感、品質力和選品適配性高度融合

自有品牌支撐起了顧客的強心智，發達的媒體資訊對品牌也有很多的利好。

從品項上，生鮮傳奇、盒馬NB均大量上線自有品牌，奧樂齊的自牌比例更是達到了90%以上。自有品牌助力企業形成新的價值飛輪。企業通過各種途徑加強對自牌品質和安全性的宣傳，如有機、無抗、潔凈、四低兩高等品質支點，也強化了用戶心智。而最核心的，還是這些企業在商品力上真正用功，使得用戶綜合使用體驗和價值反饋更好。

在商品結構上，經過長時間的運營，在強大的數字能力支持下，企業商品配置精簡且高效，尤其是相對性解決了“小店缺貨的問題”。生鮮傳奇的“哪吒”系統，高效的貫通了物流配送管理、商品銷售分析、倉儲動態管理、智能融合營銷、績效薪酬管理等；而奧樂齊用“少即是多”的精選邏輯，少單品足庫存，改善了“缺貨”用戶體驗問題。

品項中，新風格化的熟食&烘焙，補齊了廚房及餐桌場景的品類短板，這是當前社區店成長的重要邏輯。從品種上看，熟食&烘焙的網紅款成為常態，如奧樂齊的“奧家廚房”，已成為品牌的心智錨點之一。

社區超市面積有限，大家都理解“精選”的邏輯，但精選什么？如何讓精選剛好適配？是一種慢功夫，更考驗企業的耐心和意志。

四是價格力與品質力實現了融合，品牌信任有了濃度。

人們會為一兩次低價和營銷買單，但長期會為信任買單。

低價一定是一種利器，但單純的低價，一定難以長期為品牌蓄力。奧樂齊“好品質 夠低價”，應該是融合邏輯的生動詮釋。企業最后的品牌效率中，長期看一定是殊途同歸的“全面能力”&“爆點優勢”融合，共同形成品牌優勢和用戶心智標簽。

我們說社區超市進入新階段，應該是這些長大的品牌，相對過去的企業，更高效的解決了“多快好省”中的特殊悖論。

拿生鮮來說，要解決標品化、包裝化成本附加后，還要能便宜；同時，門店大量增加的“冷鏈”設施，也是一種成本，最終商品要能夠高效周轉銷售出去，奧樂齊們通過長時間的研磨做到了。這背后應該是多種要素綜合作用的結果。

五是全渠道是基本狀態。

通過建立線上平臺、入駐外賣平臺等方式，讓用戶可以在手機上輕松下單購買一日三餐所需的商品。

但渠道是一方面，更重要的，還是用戶的品牌認同，企業的商品能力支持，背后，是零售的綜合用功。

所以，綜合而言，相對過去散賣的、粗放式的、簡單菜場替代型的社區店，奧樂齊們品牌整體有了更為多元的優勢，尤其值得強調的是，除了店鋪面積和基礎設施難以比較，奧樂奇們的門店，事實上又一次具備了替代大賣場服務場景的濃縮效率。

從能力要求上，社區超市進入了新的階段。

3

社區店的兩個重點

每個企業都有自己的資源現實和在運營狀態，行業里，一線的思考經常比我們文字所能描述的內容更精彩、更豐富。

而如果用“長期主義的結果”這個尺度來衡量，我們還是相信企業長期夯實的“難而正確的事”更為有價。所有的事物，最終要走到其“自在的能力”與其“本質價值”的真實面前。企業的運營，往往不在于團隊有多忙，而在于是否遵循了正確的“邏輯”。優秀企業的不斷成長發展，可以給我們很多啟發。

就社區超市而言，我們今天看到兩個鮮明的價值：

一是品控價值。

這點，全球優秀零售無不如此。

就像奧樂齊，其在全球各地市場的運營都有自己的變化，但其“德系品控”的精神一直深植于品牌基因中。從深入產地、產品研發到后續工藝制作及最后成品，奧樂齊采購團隊深入各個環節，確保每一款產品都符合奧樂齊的高標準。如烘焙，奧樂齊堅持“三不使用”標準，即禁止使用代可可脂和人工色素，以及早于國標宣布不使用脫氫乙酸鈉，并以小包裝設計精準匹配現代家庭需求。

當前，有大量的企業都在講“品控”的話題，但門店經常出現品質偏差：商品配置中大量垃圾品項，運營中經常出現品質問題，質檢組織“輕輕點水”。團隊在“忙”，但忙的邏輯方差很大。隨著時間的推移，最后必然是用戶品牌認知的“誤解”，可能企業在崗的人會覺得“委屈”，但這卻是今天零售發展的“現實”。

講到品控，其中比較核心的是供應鏈建設，公平、陽光、共建、共創等，行業有大量專業內容。而企業真正的運營，應該是把時間和精力放在商品進場前，去修建這樣的基礎設施。

而品控的本質，背后是整個組織的文化理念認同，再背后是創始人的核心價值觀以及企業家在企業構造的體制機制的價值基因。生鮮傳奇王衛說，“食品安全這件事對企業來說是價值觀、是信仰，而不是營銷手段”，我們高度認同。

二是效率價值。

什么是真正的效率，今天我們愈發感覺到，有所側重的平衡才是。

如成本與效益的平衡。像生鮮的標品化，增加了許多包裝及冷鏈設備成本投入，但會有員工效率、品質形象、線上運營、數字化管理等一系列隱形效益。一項投入是成本還是資源，不是單看該項支出的數字，而是各種疊加的乘數效應。當然，其中最重要的角度，還是用戶價值。

如采購考核與供應商共創開發。采購與供應商持續研討商品的用戶價值、原料配方、流程工藝、鏈路效率，甚至關注供應商上下游等，而不是逼著向采購要增量、要利潤。

再比如員工與企業的平衡。社區店一定不能把員工用到極致，更不能無人，失去人情和溫度，還是要保障基礎的服務不失水準，要不用高薪吸引員工，要不用高技術和多設備提高員工作業效率；而沒有這些邏輯，必然會先丟失現場，導致環境臟亂差，然后就是品牌印象破裂。干凈整潔應該是店鋪品牌的基本標準，商業史上，沒有哪一個品牌是雜亂還能成為強品牌的。

而整個效率的適度性，也是要靠企業長時間打磨出來的。像奧樂齊，我們都看到它以“極致的效率”為營運理念，致力節省每一分運營成本，為顧客帶去更多的實惠；但又一直在通過高效的培訓，讓每個員工都成為“多面手”，兼任多個職能；除此之外，還采取多項措施例如整箱陳列方式、多溫區烤箱、自助收銀系統以及掃碼購等輔助效率提升。

像在品牌宣傳方面，奧樂齊中國的營銷現階段全部交給專業公司處理，所有出圈的營銷，都經過了精心的規劃設計，成本可能也并不低；而奧樂齊開業的現場宣傳投入可能一點也不少；但現階段，就是最高的效率。

效率的尺度，不應該是單純數字的極致，而是平衡價值供給之后，對無效成本的不斷清理，有時間不斷沖撞和事項的反復打磨，然后才有慢慢的結果，急不來。

當然，每個企業都有自己的現實和領悟，由于不在事中，我們只是從成功者的現狀特質，做有限的總結，我們說的可能不一定是對的。

零售，始終有自己的復雜性，當前的商業競爭之下，每個企業都會有自己的挑戰和壓力。我們只是期望從當前的“聚光燈”下，找到自己成長和發展的養料，時間是最好的催化劑，我們相信，美好商業，社區超市也有自己的力量，祝更多的奧樂齊們、盒馬NB和生鮮傳奇們，發展的越來越好。

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作者：沈追；來源：聯商網（ID：lingshouzixun），轉載已獲得授權。

封面圖來源：奧樂齊官網；
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