4月23日，由極新、谷歌大中華區新客戶業務部主辦，LinkLoud、Inno.EcoS、AI原點社區-東升大廈、亞馬遜云科技、動點科技、億歐|EqualOcean聯合主辦的「破浪·無界——AI出海生態論壇」在北京市東升大廈順利舉辦。

圓桌對話環節，LinkLoud創始人高寧、軟積木創始人劉海峰、QuickCreator CEO周海鵬、ChatExcel CEO逄大巍、UseePay 華北區商務負責人賈廷飛、盈政咨詢合伙人李峻就《垂直領域破局：從技術落地到生態標準構建》話題，從技術適配與開源協同、本地化生態建設、行業標準制定、新興市場"人工+AI"混合模式以及生態冷啟動策略幾個層面，通過實踐案例與戰略思考為AI垂直領域出海描繪了清晰路線，助推AI企業建立長期可持續的國際競爭優勢。

左起：LinkLoud創始人 高寧、軟積木創始人 劉海峰、QuickCreator CEO 周海鵬、ChatExcel CEO 逄大巍、UseePay 華北區商務負責人 賈廷飛、盈政咨詢合伙人 李峻

Q.如何降低AI產品使用門檻并快速教育海外用戶？

高寧：我覺得前三位嘉賓的服務對象都偏向于垂直領域或特定人群，無論是中小企業（SMB）還是企業服務客戶，或是個人用戶。我很想了解一下，在你們所服務的這些人群中，AI是如何幫助他們，特別是在從0到1的階段，如何降低使用門檻，讓他們逐步接受并熟練使用AI工具的？特別是在當前AI技術迭代迅速、競爭激烈的環境下，你們是如何快速教育用戶，讓他們了解并接受你們產品的？

劉海峰：我們的產品“chatu”主要面向全球企業，產品支持多語言，目前主要覆蓋大陸市場，同時也在日本、北美等地擁有一些客戶。我們在Open AI發布后的一周內就開始研發，并在2023年3月上線了產品，可以說是國內乃至全球較早的一批。在早期，很多客戶甚至對ChatGPT都不了解，市場上幾乎沒有競爭對手。那時，我們通過舉辦社區活動、培訓課程，甚至出版書籍來教育客戶，拉齊他們的認知。我們告訴客戶AI的邊界在哪里，能做什么，不能做什么，然后再介紹我們的產品如何落地。

周海鵬：我們主要服務的是B2B客戶——外貿企業和電商企業。這些客戶有兩個顯著特征：一是他們對業務有深刻的理解，二是保持著旺盛的學習進化能力。在內容營銷和出海營銷方面，他們既有業務知識，又有實際操作經驗。AI對他們來說，提供了三方面的重大幫助：一是提高效率，二是擴大知識面，三是激發創新思維。在內容營銷方面，我們利用AI技術為客戶提供了小機器人，幫助他們整理海外搜索引擎和社交媒體的內容，形成了面向中國客群的SEO百科全書。同時，我們也強調技術人員必須懂業務，通過與客戶深入交流，共同打磨出符合他們需求的產品。

逄大巍：在應用層，我們永遠面臨大廠和大型模型的競爭，但我們的策略是默認他們明天就會開源，我們要以這樣的心態來打市場。我們的競爭力在于執行力和速度，以及能否快速洞察用戶需求。我們的產品“ChatExcel”是國內首款基于AI的Excel數據分析工具，在推出時占據了市場先機。我們沒有在營銷上投入太多，而是依靠產品力來吸引用戶。我們的用戶群現在越來越廣泛，包括財務、人力資源、教師等各個行業。我們認為，用戶真正關心的是產品能否解決他們的問題，而不是產品的遷移成本。因此，我們始終關注用戶需求，通過口碑傳播來吸引更多用戶。

高寧：我還想了解一下，對于“ChatExcel”這樣已經有一定知名度的產品來說，現在核心用戶或高價用戶是什么樣的畫像？他們真正認可的是產品的哪些方面？

逄大巍：我們的用戶群現在越來越廣泛，但核心用戶還是那些真正在日常辦公中使用我們產品的人群。他們技術接受度高，對AI產品有實際需求。同時，我們的用戶行業也在不斷細分，比如銀行、教育等領域。我們認為，關鍵是要找準自己的定位，解決用戶的真實需求。因此，我們始終關注用戶反饋，不斷優化產品，以滿足用戶不斷變化的需求。

高寧：在AI產品領域，大家都在通過各種方式教育用戶，比如建立線上社區、舉辦行業大會等。我想了解一下，你們是如何具體實施這些用戶教育措施的？

逄大巍：口碑對我們來說非常重要。我們的老用戶占比很大，通過后臺數據我們可以看到這一點。我們非常注重用戶體驗和反饋，通過不斷優化產品和服務來贏得用戶的信任和口碑。同時，我們也會通過線上社區、社交媒體等渠道與用戶保持互動，解答他們的疑問，提供技術支持。這些措施都有助于我們更好地幫助用戶落地和應用產品。

Q.跨境支付如何與AI產品共建安全高效的生態體系？

高寧：AI產品如果全靠投流來推廣，那肯定是行不通的。回到支付這個話題，支付作為基礎設施，與合規性、生態標準等方面緊密相關。我想了解一下，在支付領域，特別是在與AI產品結合的過程中，是如何去建立這些生態標準的？以及在建立這些標準的過程中，采用了哪些運營手段或方式？

賈廷飛：在接觸終端賣家使用AI的過程中，我發現主要有三個方面值得關注。

第一，是出海平臺類的客戶，比如亞馬遜上的賣家。他們利用AI來撰寫產品listing，AI生成的文字描述和關鍵詞往往非常出色，能夠有效提升產品的展示效果和搜索排名，進而帶來更好的銷售轉化。

第二，是AI在廣告投放中的應用。廣告投放的效果很大程度上取決于投放的精準度和時機。傳統的廣告投放往往依賴于人工的主觀判斷，而AI的介入則可以實現更精準的投放。比如，在亞馬遜這樣的平臺上，AI可以根據當前訪問量、用戶行為等多維度數據，分階段、分時段地進行廣告投放，從而優化廣告效果，提高轉化率，同時降低廣告成本。

第三，是AI在訂閱服務中的應用。在出海業務中，訂閱服務是一種非常受歡迎的商業模式。海外用戶更傾向于為使用的AI服務支付訂閱費用，而不是一次性購買。這時，支付體系就發揮了關鍵作用。支付不僅需要確保交易的順暢進行，還需要具備風險防控能力。比如，在買家付款時，我們需要通過大數據模型來識別和篩選出潛在的不良買家，防止欺詐行為的發生。

在建立生態標準和運營手段方面，我認為支付體系需要與AI產品緊密結合，共同為用戶提供優質的服務體驗。一方面，我們需要制定統一的支付接口標準和數據交互規范，確保支付流程與AI產品的無縫對接；另一方面，我們還需要通過運營手段來不斷優化支付體驗，比如提供多樣化的支付方式、簡化支付流程、加強安全保障等。同時，我們還需要與AI產品團隊保持密切溝通，共同探索更多創新的應用場景和商業模式。

Q.AI出海面臨哪些文化認知和業務落地的"隱形門檻"？

高寧：盈政咨詢目前主要為出海公司提供增長方面的咨詢服務，接觸過眾多客戶。從這些客戶的視角來看，在AI的認知和應用過程中，尤其是在他們逐步接觸AI的過程中，你觀察到他們在認知門檻上有哪些現狀？另外，對于那些致力于出海的產品，他們面臨哪些挑戰？

李峻：首先，我想從業務角度談談對AI的理解。AI在業務應用中有To C和To B兩種模式，它們的生態圈截然不同。當前，AI在To C領域的應用較為普遍，但To C與To B的打法有著本質的區別。

在垂直領域，AI確實存在巨大機會，特別是在產業應用中。AI應用必須緊貼業務場景，圍繞用戶的真實痛點進行開發。我曾為多家數字化醫療公司提供增長咨詢服務，公立醫院對AI的痛點并非在于是否采用AI問診，而是AI能否真正解決其業務中的核心問題。比如，醫院的核心痛點之一是收入，而醫生的痛點則可能在于如何高效、準確地診斷疾病，而不是僅僅依賴抽血、拍片、看片子、等傳統手段。AI的應用應該圍繞這些痛點展開，而不是簡單地追求技術的新穎性。

在出海或全球化層面，除了要解決業務場景和用戶痛點外，還需要考慮本地化問題，包括本地化的法規、語言和文化差異。這些因素都會對AI的采納和應用產生重要影響。在C端，提效可能是一個吸引人的賣點，但要讓用戶真正付費并持續使用，就必須解決他們的真實痛點。比如，對于定制旅行社來說，他們的痛點可能在于無法訂到稀缺的米其林酒店或餐廳，或者無法以優惠的價格拿到商務艙機票。AI應用如果能夠解決這些問題，就具有巨大的商業化前景。對于AI在To B領域的應用，尤其是垂直領域，對業務場景和用戶痛點的理解至關重要。只有真正了解并解決了這些痛點，AI應用才能得到市場的認可。

高寧：在旅行規劃領域，結合AI技術，你認為會有好的商業化前景嗎？還是說仍然難以解決根本問題？

李峻：在旅行規劃領域結合AI技術，確實是一個值得探討的話題。十年前，我曾參與過類似的項目，并嘗試將AI聊天機器人融入其中。現在，隨著AI技術的普及，我也看到了很多To C的旅行規劃產品涌現出來。然而，我仍然認為旅行規劃是一個具有挑戰性的領域。如果AI在旅行規劃中的應用只是簡單地追求提效，而沒有真正解決行業的痛點，那么它的商業化前景就會受到限制。

因此，我認為任何To C的AI產品，包括旅行規劃產品，都必須圍繞行業的當前痛點進行開發。只有這樣，它們才能在市場上立足并取得成功。如果只是追求技術的新穎性或提效效果，而忽視了用戶的真實需求和痛點，那么這些產品最終可能會被市場淘汰。這也是我基于過去在旅行科技領域的經驗和教訓所分享的觀點。

Q.通用型AI產品如何找到垂直賽道的突破口？

高寧：在垂直領域結合AI技術，我們觀察到很多初創公司的影子。我很好奇，像海峰、海鵬你們最初的產品可能是通用型的，但在發展過程中逐漸找到了垂直的用戶群體。我想了解一下，這個轉型過程是如何發生的？在什么時間點決定要在垂直領域深耕？另外，現在服務的客戶或企業是否有行業聚焦？

劉海峰：從產品角度出發，我們一直在思考如何定位。自2023年以來，我們已經服務了3000家企業，主要客戶畫像集中在100人到3000人的企業規模。我們也在思考AI在行業中的應用時機是否成熟。B端和C端的需求存在顯著差異，C端用戶往往是生產者和使用者合一，而B端則不同，生產者和使用者是分開的。例如，在B端，IT人員負責配置和管理，而企業更關注的是管控和分級管理，這是B端和C端的核心區別。如果產品功能過于酷炫但缺乏管控，企業會擔心數據安全問題。

我們最初也考慮過切入特定行業，但發現這需要深厚的行業知識，而行業專家通常在該領域深耕了十年甚至二十年。目前，我們還不具備這樣的條件。我們也注意到Open AI和Cloud等企業版產品主要聚焦在教育行業，因為教育行業的需求相對一致，業務流程也較為標準，專業術語較少。我們也嘗試過工業互聯網等細分領域，但發現目前條件尚不足以深入。因此，我們現在仍處于橫向拓展階段，但一直在思考如何深入行業，并向各位學習，邊走邊看。

周海鵬：早期我們曾耗資數百萬、歷時9個月開發的"全能型"在線表格工具，最終被驗證是個技術自嗨的偽命題——試圖用AI完全替代Excel，這個教訓讓我們頓悟：真正的創新不在于技術堆砌，而在于需求洞察。第二代產品轉型時，我們發現了SaaS企業出海營銷的認知茫然：這些客戶不缺業務知識，但面對海外市場時，SEO優化周期長達三個月的行業痛點始終無解。我們通過AI驅動的智能分析系統，將這個周期壓縮至三周。如今第三代產品，我們走出了過去的框架——不再追求泛化客群，而是深耕垂直生態。我們需要找到新場景下，客戶對AI產品的真實需求，并與他們共創解決方案。

對于創業者來說，我認為需要挖掘新的場景，而不是在老場景中尋找解決方案。同時，需要深入了解精準客群，因為B端產品如果不接觸客群，就很難賣出去。未來，供給側將出現巨大的差異化和快速迭代，而需求側則會隨著新渠道的建設和分化，產生更多的細分場景。因此，建立供需兩側的關系將至關重要。

逄大巍：在AI時代，我們不缺需求，但需要明確產品的北極星指標。無論是C端還是B端產品，都需要有明確的播放量、轉化率、留存率、NPS等指標。如果沒有這些指標，產品就很難成功。

在資源有限的情況下，我們需要做出選擇。選擇的標準包括需求的強度、剛度和廣度，以及模型的成熟度系數。例如，5年前做某件事情可能因為模型成熟度不夠而無法實現，但現在可能就可以了。因此，在細分領域做產品時，需要綜合考慮這些維度。

此外，我認為團隊在做方向選擇時，應該先做加法再做減法。在AI時代，用戶心智非常寶貴，產品需要迅速被用戶記住。因此，產品需要明確解決哪個人群的問題，并與運營緊密結合。單純的技術優勢并不足以保證產品的成功，團隊的思考和選擇同樣重要。

Q.同質化競爭中如何構建不可復制的商業壁壘？

高寧：在支付領域，尤其是跨境支付，我們觀察到市場上存在許多相似的產品和服務。對于我們而言，如何在這個競爭激烈的市場中定位差異化，并向客戶清晰地傳達我們的價值主張，尤其是在出海過程中面臨海外復雜競爭環境時，是一個關鍵問題。對于如何定義差異化以及如何讓用戶選擇我們的產品，有哪些見解可以分享？

賈廷飛：從我的經驗來看，早期，很多賣家采用堆人戰術來提升業務，但隨著AI技術的發展，情況發生了變化。AI技術顯著提高了人效。在支付環節，尤其是跨境支付，我們面臨拒付等風險。針對這些問題，我們利用大數據手段進行風險規避。例如，通過分析客戶的支付歷史和行為模式，我們可以識別出潛在的不良客戶，并采取相應的措施，如增加3D驗證碼驗證、人臉識別等，來確保交易的真實性和安全性。這樣，我們就能為真正的賣家篩選出優質客戶，這是我們在支付領域實現差異化的一個重要方面。

李峻：金融行業的核心在于風險管控，無論是ToC還是ToB端，風險管控都是至關重要的。AI技術在風險預警和效率提升方面發揮了巨大作用。對于支付公司而言，如何提升自身的風險預警能力，避免壞賬的產生，是一個核心議題。

每個支付公司的風險預警和管控規則都不同，它們所接入的數據源也各異。但我想強調的是，除了了解當地消費者的習慣外，如何有效利用內部過往項目的資源也是關鍵。很多時候，企業內存在大量非結構化的“中數據”，這些數據可能因各種原因被邊緣化或修改。然而，這些數據中往往蘊含著寶貴的行業 know-how。

在跨境支付領域，作為第三方支付機構，如何公平、公正地獲取并利用這些資源，形成真正的差異化競爭優勢，是一個值得深入探討的問題。跨境支付市場復雜多變，不同國家和地區的支付習慣、法規要求都存在差異。因此，如何在保證合規的前提下，靈活運用內部和外部數據資源，提升風險預警和管控能力，是我們需要不斷探索和實踐的方向。

Q.創業者需要具備哪些核心能力才能成功出海？未來3年AI出海的最大機遇和風險分別是什么？

高寧：我想請問各位，尤其是已經在海外服務客戶或接觸海外生態的創始人，是否已經開始感受到海外用戶路徑與國內的不同？例如，海鵬總之前提到做SEO時發現海外用戶愿意為數據分析產品付費，這反映出海外轉化路徑與國內存在差異。那么，如果現在企業開始以自然或主動的方式接觸海外用戶，您認為創業者最需要解決的兩到三件事情是什么，才能算是真正準備好出海，或真正開始主動觸達海外用戶？

周海鵬：在出海之前，創業者至少需要對幾個關鍵維度有大致了解。

首先，要明確自己的產品是面向ToB還是ToC市場；其次，需要確定目標客戶群體，是大型企業、中小企業還是個人消費者；第三，市場選擇至關重要。全球市場可以大致分為北美、歐洲、東北亞和東南亞四大區域，每個區域的市場情況、付費習慣和競爭態勢都各不相同。例如，北美市場中小企業眾多，付費習慣多樣，競爭激烈；而東南亞市場則更注重微信生態和TikTok等社交媒體的影響力，線下渠道相對零散。

在出海前，創業者需要對目標市場進行深入的調研，包括渠道建設、產品調研等方面。對于B端企業來說，市場動作可能不像C端那樣多元化，但同樣需要做好前期的調研和規劃。

最后，本土化也是出海過程中不可忽視的一環。即使是在看似相似的東南亞市場，不同國家之間也存在差異。因此，創業者需要針對具體市場進行深入調研，從下沉渠道或下沉市場找到定向的突破口。

高寧：大巍總，你們一開始就有海外用戶，也接觸過像formulaboat這樣早期做Excel類型產品的公司。在接觸海外C端和B端用戶的過程中，你們覺得與國內運營相比有哪些不同之處？

逄大巍：我們的產品從一開始就是面向全球化的，Excel到海外GroupSheet，沒有所謂的本土化概念，因為Excel是全球通用的。對于效率工具來說，海外的支付能力非常好，因此我們的定位是數據分析產品，Excel只是其中一種數據源類型。在海外，我們定價為49美金/月，這在國內是難以想象的。

在出海過程中，我們首先考慮的是“對標誰”，找到可以學習的對象。對于效率工具來說，海外市場的定位和定價策略已經非常明確，這是必選題。接下來，我們需要考慮的是在哪個區域投入成本、轉化率如何以及ROI如何做正。

此外，生態位和信任度也是出海過程中需要關注的問題。在海外，我們沒有像國內那樣的背書優勢，因此需要通過內容、品牌等方面來建立信任度。特別是對于做Excel、數據產品的公司來說，用戶對數據安全非常敏感，因此我們需要在這方面做好工作。

高寧：最后，請李峻總做個小總結。您接觸過很多不同類型的公司出海，包括海外企業和國內企業。對于想要用AI產品探索海外市場的創始人來說，您有什么好的建議？

李峻：談不上建議，更多的是分享一些觀察和思考。首先，團隊應該基于項目經驗構建助企業出海的模型，并思考產品力、品牌力、營銷力在不同渠道的運用。

對于ToC產品來說，由于很多產品具有全球化屬性，但海外用戶的付費意愿和習慣與國內不同，因此需要進行深入的消費者洞察。對于ToB產品來說，我認為有很大的機會伴隨中國產業鏈的鏈主出海。中國企業的出海和全球化是全產業鏈的出海，對于做AI ToB創業的公司來說，如果能在國內服務好幾個產業鏈鏈主，那么出海的機會就會非常大。在出海過程中，需要放下身段，以服務者的姿態去陪伴企業出海，這可能會對團隊的基因提出挑戰，包括私有化部署、差異化實施等方面的需求。同時，對內的團隊和文化搭建也需要進行相應的調整。這些都是出海過程中需要深入思考的問題。

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