參與重構將獲得新生，拒絕重構將被淘汰。

焦慮，還是興奮？

當前快消品行業既處于低谷期，也處于轉型期。在行業低谷期，經營比較困難；在行業轉型期，大家恐懼、焦慮。有什么值得恐懼和焦慮的呢？因為每一輪低谷期和轉型期過后，都將迎來新興力量的快速增長，誕生一批新領袖企業。

關鍵在于你是轉型的受害者，還是轉型的受益者。那些失敗者的市場份額將轉移到勝利者身上。過去，這個過程叫行業集中，是周期和轉型的規律。

我從事營銷30多年，經歷了四次渠道轉型。每次轉型都能看到一批領先者沒落，也能看到一批新興企業崛起。應該感到害怕的是巨頭，因為巨頭是傳統模式的受益者。除了巨頭，其他企業在轉型中都有成為新巨頭的機會。關鍵是，你是否有這個意愿和能力。

比如，現在都說零售商的生意不好做，并且近10年零售業 T op100的企業市場份額下降了50%。經過這一次的零售商變革，新的頭部零售商將比現在更大，關鍵是誰成為新頭部。

再比如，現在中國經銷商總體是小型化的，經過渠道變革，將會出現跨品類、跨區域的 B2b訂單平臺、物流平臺，這是多么值得期待的事啊！

還比如，快消品行業寡頭化已經多年，長尾難撼動巨頭。但是，現在進入了分眾、小眾高增長時代，長尾進入高端，大眾巨頭反而無所適從。

只有變革的時代才會重新洗牌，才會有更多的可能。在變革的時代，有位置的可能失去位置，沒有位置的可能找到位置。舊王朝瓦解，才有新王朝的機會。統治渠道20多年的深度分銷體系即將瓦解，傳統渠道體系即將崩潰，與其擔心舊秩序的瓦解，不如參與到新秩序的建設中。

在轉型期，不要太關注增長，而是要關注在新秩序的框架內，未來是否有自己的一席之地。低谷期過去，轉型成功，一定有一批企業為這個時代歡呼，慶幸有這個時代。

渠道舊秩序：品牌主宰渠道

快消品傳統渠道有三方參與者，即品牌商、經銷商和零售商，這是一個極其簡單的渠道結構。這個渠道結構的特點是：

品牌商采取品牌驅動和渠道驅動的雙驅動模式

快消品銷售部門有兩大部分：一是品牌部（市場部），負責2C的傳播認知職能；二是銷售部，負責深度分銷職能，與經銷商一起完成對終端的觸達和管理。

經銷商是四流合一的商貿流通模式

四流合一，即信息流、商流、物流、資金流的整合。

四流合一的優點就是不需要外部協同，單個經銷商的單個業務員同步完成上述四項職能。靠生意起家，管理能力較弱的小型經銷商，不需要協同就能完成四大渠道職能，其實是比較好的制度設計。

品牌商的深度分銷與經銷商的四流合一，在模式上是配稱的。

零售商是簡單的地段流量經營者和貨架租賃者

零售店的流量主要由地段決定。零售商的利潤主要靠出租貨架，即廣受詬病的后臺利潤模式。

傳統渠道模式可用圖1表示，并且用了一個概念：品牌商主宰渠道。

圖1 渠道舊秩序：品牌商主宰渠道

在上述渠道結構中，品牌商的營銷力通過深度分銷，嵌入了零售商。經銷商，特別是行業龍頭的經銷商，是品牌商角色在渠道的延伸，站位品牌商，往往不是獨立的代理商角色。同時，廠商共同通過對終端貨架的租賃（陳列費、堆頭費、導購費等形式），在終端完成集中式陳列、品牌展示和推廣服務。

在上述結構中，零售商作為用戶代言人的角色是虛位的，品牌商的用戶導向是空頭的。在增量時代，大家都在增長，沒有多少人會在乎這些。

2024年第三季度之前，快消品行業頭部企業的壓貨如此嚴重，可見品牌商在渠道的主宰力有多強。2024年第三季度之后，品牌商的渠道主宰力漸漸消退。上述渠道模式，低效、高成本，竟然持續20年！這樣的渠道模式瓦解，被新的、更高效的模式替代，難道不是一件好事嗎？

渠道“新秩序 ing”

我用“新秩序 ing”（進行時態后綴）這種表述方式，想傳達一個概念：新秩序已來，但未完成全覆蓋；舊秩序正在瓦解，但暫時還可以勉強支撐。這是一個混亂的過渡階段，是最難熬的階段。我用一張圖表明渠道新秩序的框架（見圖2）。

從圖2可以看出，未來的渠道參與者不是簡單的三個角色，而是眾多參與者形成的一組生態；不再是三組參與者簡單的遞進關系，而是復雜的交叉組合。

渠道新秩序與舊秩序最大的不同，就是原來站位品牌商的經銷商們，現在更多地站位了零售商。其實，站位零售商就是站位消費者，這將是中國營銷史上非常重要的變化。

因此，如果說講渠道舊秩序，要從品牌商的深度分銷講起的話，那么新秩序就要從零售商講起了。因為以胖東來為代表的本土零售，以及以 C o s t c o（開市客）和山姆為代表的跨國零售，它們真正地承擔起了消費者代言人的角色。也就是說，過去的渠道是推拉結合，品牌驅動形成渠道拉力，深度分銷形成渠道推力。

渠道新秩序中，所有的渠道力量都加載在 C端，多數渠道生態參與者都站位終端和消費者，渠道推力幾近消失——除 bC一體化推廣外，這是幾乎所有渠道參與者都要正視的現實。

圖2 渠道新秩序框架

新零售商：真正代言用戶

與傳統零售商不同，轉型中的新零售商大致要承擔以下三大職能：

承擔品牌商的角色，推廣自有品牌

自有品牌在 K A（關鍵客戶）的占比將大大增加，并且成為決定零售商競爭力的關鍵。那么，作為一個零售商怎么承擔品牌商的角色？

零售商要做自有品牌，不是貼個自己的標簽就可以的，而是要承擔品牌傳播和認知的角色。即使與胖東來貼牌同一個廠家，胖東來有對消費者進行品牌認知的能力，你可能就沒有。

承擔供應鏈的角色

傳統渠道中，零售商充其量充當“不負責”的選品工作。為什么這么說？因為末位淘汰制度下，即使零售商選品錯誤，還是要由供貨商（品牌商或經銷商）承擔損失。過去甚至屢屢發生供貨商銷售額還不夠支付費用，最后倒貼的現象。

現在，在新供應鏈體系之下，選品錯誤，損失自己承擔。大型零售商的供應鏈不再經過經銷商，實現廠店直供，提升效率，降低成本。有些品類，如胖東來的烘焙品類，還要在門店現場生產。盒馬鮮生原CEO（首席執行官）侯毅直言，世界大型零售商都有5—10家采購服務公司，負責從全世界采購商品。

更有甚者，CVS（便利店渠道）將建立重度垂直的供應鏈系統，研發、生產、批發、零售等所有環節都集中在一個系統，重度垂直，吃盡全渠道利潤。

承擔零售商的角色

把零售商角色放在第三位，是因為這個角色大大弱化了，特別是品牌商的商品，未來將大大縮減 SKU（最小存貨單位）。比如，胖東來調改永輝店，就下架了原永輝店80%的商品。

我在永輝店調研時看到，知名品牌商的商品，首先是沒有了集中陳列和集中推廣，都是按照品類陳列，與自有品牌夾雜在一起；其次是只有大單品，新品和小單品幾乎沒有機會上貨架。

其實，零售商最大的角色轉變就是要研究消費者、代言消費者。除一些國民品牌和國民大單品零售商必須銷售外，大量的產品要么是定制化的，要么貼上了自有品牌的標簽。如果不研究消費者，不站在消費者的立場，零售商的損失就大了。

渠道生態：平臺化

前面講過，商貿型經銷商是四流合一。未來，商貿型經銷商將逐步消失，平臺型渠道商將崛起，四流合一將變成四大平臺，具體是：

商流 B2b平臺

即訂單平臺。商流 B2b是典型的站位終端，終端需要什么就進什么貨，沒有商量的余地。目前，中國的 B2b大多數是訂單平臺。

上海 B2b平臺快來掌柜 CEO楊啟明說，傳統經銷商是關系型的，B2b平臺是技術型的。關系型經銷商有一種能力，就是通過強化關系讓終端過量進貨，或者勉強同意進意愿并不強烈的貨品，而 B2b平臺不會發生這種現象。

關系型經銷商建立關系的能力是有限的，不適合大型平臺商。所以，關系型經銷商是沒有資本價值的，或者說沒有退出機制，而 B2b平臺是有資本價值的。只要有資本價值，就會通過資本并購擴張，或者形成區域寡頭，或者成為跨區域性大平臺，甚至是全國性大平臺。因此，訂單 B2b平臺未來將是寡頭化的。

物流 F2B2b平臺

過去，物流分為干線物流 F2B和城配物流 b2C。干線物流早已第三方化，城配物流現在還是與訂單 B2b二流合一，未來將與干線物流融合，形成F2B2b，即倉干配一體。比如美的集團的安得智聯，在家電行業已經做到送裝一體，即 F2B2b2C。倉配干物流 F2B2b的規模更大，是典型的規模效應。

資金平臺

只要有規模，就有規模信用；只要有交易數據，就有數據信用。在商流 B2b和物流 F2B2b形成規模后，資金平臺將應運而生。

供應鏈聯盟平臺

大型商超和連鎖商超有規模優勢，將建立自己的供應鏈和自有品牌。那么，中小型商超和街邊小店怎么辦？位于鄭州的螞蟻商聯，就是服務于中小商超的自有品牌聯盟。目前，也有機構在深度建立服務于小店的供應商聯盟（圖3）。

可以看出，上述四大平臺都是站位終端（或消費者），成為消費者拉動渠道生態的一部分。那么，問題就出來了：誰是品牌商在渠道的同盟軍？品牌商怎么建立渠道拉力？

品牌商：尋找渠道同盟軍

在中國講營銷一定離不開4P，其實，歐美早已是1P 營銷，1P即產品（品牌）。

在4P中，歐美的渠道早已第三方化，美國有1000萬名從事2C的人員；中國在高峰時期，據說有8000萬名 2B和 2b的業務員。區別在于，歐美的渠道第三方化，中國需要品牌商掌控渠道。實際上，中國的經銷商平臺化，也是奔著渠道第三方化的路走的。

產品和價格不是2P，而是1P。價格是附屬于產品的，沒有獨立性。至于推廣，歐美沒有那么多的渠道促銷，即使是2C打折，也是零售商行為。因此，歐美的營銷只剩下 1P，即研發產品通過媒介 2C推廣。

這么說的話，中國的渠道新秩序就變成了歐美渠道模式的翻版。但有一點差別，就是品牌商一定會在渠道發展自己的同盟軍。

歐美建立現有渠道模式時，大眾媒體在2C推廣中發揮重要作用，寡頭媒體與寡頭行業巨頭之間形成了一種生態。中國渠道新秩序的建立過程中，大眾媒體這個2C推廣戰場弱化了，無論是大眾媒體之后的微信傳播戰場，還是目前的抖音傳播戰場，都是品牌商無法控制的、無法與行業巨頭形成協同的。因此，品牌商在傳統商貿型經銷商的深度分銷模式被四大平臺替代后，將面臨失去同盟軍的問題。這個問題也許現在還不嚴重，但只要目前的趨勢持續，這終將是一個重要問題。

目前，深度分銷經銷商面臨的選擇，要么走平臺化之路，要么選擇退出。其實，還有第三種選擇，特別是關系型的經銷商，可以選擇成為品牌商在渠道的運營商。

渠道運營商是干什么的？既不是像深度分銷一樣做2b，也無法深入終端做2C導購(胖東來等已經沒有品牌商導購)。但是，經銷商深度分銷形成的2b關系資源，在中國其實是極其重要的資源。

經銷商的2b資源與零售商的 b2C資源結合，就形成了 bC一體化運營模式。在總結李渡的沉浸式體驗時，我更詳細地將之稱為“基于場景的 bC一體化用戶體驗”。場景是（體驗的）基礎， bC一體化是（關系的）前提，體驗是手段，用戶運營是目的。

前面講過，關系型經銷商可能難做 B2b平臺，但恰恰可以做 bC一體化用戶運營。因此，建立渠道運營商，形成品牌商的同盟軍，最終形成渠道 2C拉力。

沒有渠道運營商，渠道力量是不均衡的，品牌商在渠道也沒有抓手。在失去大眾媒體傳播主戰場，同時品牌商對抖音的掌控力又比較弱的情況下，這是必須做出的選擇。

品牌商：重塑渠道驅動力

過去，品牌商有品牌驅動和渠道驅動兩大驅動力。

品牌驅動靠品牌部，主要靠大眾媒體投放或電子媒體投放，戰略管理專家施煒稱為“大喇叭，使勁喊”，打的是“錢海戰術”，圖3 運營商站位品牌商，品牌商找到渠道同盟軍形成的是 C端認知以及渠道拉力。

渠道驅動靠銷售部，主要靠深度分銷觸達 b端，鋪貨、壓貨、促銷是主要手段，打的是“人海戰術”，形成的是渠道推力。

兩股驅動力的結合，形成了比較均衡的渠道推力和拉力。快消品行業巨頭都是在品牌拉力和渠道推力中強大的。

渠道的平臺化消減了渠道推力。未來，雖然深度分銷弱化了，但分銷仍在。我們強調深度分銷的消亡，不是分銷的消亡，而是分銷交給了第三方平臺。訂單平臺和物流平臺共同構成了第三方分銷平臺。

對品牌巨頭而言，對媒體運營能力的下降是更嚴重的問題。現在行業巨頭面臨的問題是，有錢但不知道怎么有效花出去。我們看到，沒有投錢的 IP（知識產權）化品牌頻頻創造奇跡，而靠 R O I（投資回報率）投入的企業，卻在傳播上不盡如人意（見圖4）。

企業總要找到確定性的抓手，我的建議是：重建營銷機構，重塑渠道驅動力。

銷售部轉型用戶運營，把分銷交給第三方平臺時，用戶運營就成為最重要的職能。因此，需要銷售部轉型用戶運營，通過基于場景的 bC一體化用戶體驗，承擔起用戶運營的職能。

品牌部（市場部）轉型品牌場景部，或品牌 IP部，承擔起建立品牌和 IP的職能。品牌和 IP未來都需要，品牌是有長期價值觀的，IP是有情緒價值的，兩者都需要。

我在這里特別強調一下 IP。現在打造 IP的主戰場是抖音，花錢模式的PG C（專業生成內容）、 P U G C（專業用戶生成內容）等都很難有效，反而是素人 U G C（用戶生成內容）非常有用。但素人 UGC從何而來？如何獲得相對確定性的 UG C海量來源？我的建議是：場景情緒是素人UG C的確定性來源。

到底是用場景部還是 IP部的概念？我認為都合適，場景是 IP 的源泉，IP是場景的結果。

渠道新秩序：共生

通過前面的分析可以得知，渠道重構一定是大趨勢。現有的渠道各方，參與重構，將獲得新生；拒絕重構，將被淘汰。渠道重構既是威脅，也是機會，要看對待渠道重構的態度。渠道重構的脈絡大致有三個：

第一，零售商將成為主導方，渠道平臺成為終端的同盟軍。供應鏈短鏈化，廠店通是必然。

第二，專業平臺是效率平臺，不可能成為某個終端或品牌商的工具。

第三，品牌商利用平臺提升效率，重構營銷組織，承擔起運營用戶的責任，承擔起運營抖音傳播主戰場的責任。場景、 bC一體化、體驗、用戶運營，將是營銷的四大關鍵詞。

渠道新秩序的生態是復雜的，渠道參與者眾多，大量第三方平臺形成共生局面，品牌商一定要在新秩序中找到自己的同盟軍。（作者：劉春雄，場景營銷研究院常務副院長）

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