剛剛，吉利汽車控股有限公司（以下簡稱“吉利汽車”，股票代碼：0175.HK）宣布，計劃收購極氪智能科技有限公司（以下簡稱“極氪”，股票代碼：NYSE: ZK) 已發行全部股份。話里話外，透露著吉利汽車要私有化極氪、回歸“一個吉利”的核心意思。

吉利控股集團董事長李書福表示：“面對激烈的市場競爭和日益復雜的經濟環境，我們將審時度勢、根據《臺州宣言》精神，持續推動汽車業務整合，回歸一個吉利，整合技術優勢，提高創新能力、盈利能力，持續創造長期價值，打造全球領先的智能電動汽車集團。同時我們仍將保持與美國和國際資本市場的密切溝通與合作。”

表象之下，真正值得關注的，是這背后所映射出的新能源汽車發展邏輯，以及吉利汽車在《臺州宣言》中所明確的戰略方向。

過去幾年，新能源汽車高速發展，衍生出多種技術與商業模式的分野，也塑造了幾個各具特色的領先范式：有的車企選擇“全棧自研、垂直整合”，自研電池、電驅、電控等核心零部件，在供應鏈和成本控制上建立起強壁壘，成為“技術全棧+產業鏈深耕”的代表；也有車企走“輕資產、高效率”路徑，聚焦系統集成與用戶體驗，強調智能駕駛、軟件能力和品牌構建，用“單點突破+效率模型”撬動市場，形成自身的核心競爭力。

這兩種路徑，一個重資產，一個輕組織；一個拼制造體系，一個拼生態整合，各有清晰定位和打法。

而今天的吉利汽車，正在試圖走出“第三種可能”。吉利汽車的嘗試，是“中間道路”的代表——不依賴于全鏈自研，但擁有自主核心技術平臺；不極致聚焦單品，但在多品牌運營中謀求協同。尤其是此次對極氪的整合，昭示著吉利汽車未來發展戰略的關鍵轉向：從分散走向平臺整合，從品牌擴張走向體系協同，從戰術勝利走向戰略重構。

其背后的核心在于三點：

1.平臺化：以浩瀚架構、雷神（參數丨圖片）電混等核心技術為中臺支撐，服務多個品牌，既降低邊際成本，又提升協同效益。

2.品牌生態：極氪定位豪華科技、領克主打潮流高端、銀河與中國星面向主流用戶，構建覆蓋多元用戶的差異化品牌矩陣。

3.組織重構：通過《臺州宣言》明確戰略統一與資源整合方向，逐步扭轉過往多線作戰、重復投入的問題。

這種打法，不依賴某項極致技術、也不走封閉式生態，而是試圖在復雜體系中尋找有序高效——它的關鍵，不是造一輛更牛的車，而是形成一個能持續進化的“組織型平臺車企”。

這是一條更難的路，也是一種更現實的嘗試。

必須承認，吉利汽車所走的這條路，或許不如“全棧自研”的模式那樣具備爆發式的紅利，也不如“輕資產集成”的打法那般富有故事性和資本想象力，但卻展現出極強的產業現實感。它既不依賴重投入實現技術壟斷，也不訴諸爆款驅動營收跳躍，而是為傳統整車企業，尤其是自主品牌，提供了一種“改造自身、以組織能力突圍”的生存范式。

如果吉利汽車能夠借助整合極氪的契機，打通技術中臺、穩定品牌梯隊，最終構建起“品牌前臺 + 平臺中臺 + 組織后臺”的三層架構，那么它有望成為最具中國制造特征的整合型新能源車企，為行業提供一個“去極端化”的成熟范本。

當下，中國新能源行業正處于深度洗牌期，不再有一勞永逸的“標準答案”。走垂直整合、全鏈自控路徑的企業，能走多遠，取決于其成本護城河能否撐起全球化布局；聚焦系統集成與軟件驅動的企業，跑得多快，取決于其單點能力能否閉環為完整生態。

而吉利汽車，能否守住這條“中道之路”，在組織復雜性與技術協同之間找到平衡，將決定“第三種可能”是否真正成立。

在一個不確定性成為常態的行業中，有人沖在最前，也需要有人穩在中腰。吉利汽車，或許正在為中國車企提供這樣一個穩定、有機、可演化的“第三答案”。