撰 文|況陽 資深組織發展專家，《中歐商業評論》特約作者，著有《蓋亞組織》《績效使能》《真OKR》

2025年5月3日，一則新聞震動了全球投資界。

在伯克希爾·哈撒韋年度股東大會的閉幕環節，94歲的沃倫·巴菲特鄭重宣布：他將在年底正式卸任公司CEO，由現任副董事長格雷格·阿貝爾（Greg Abel）接棒。至此，這位影響了數代投資者的“奧馬哈先知”，終于邁出權力交接的關鍵一步，也為這家市值超萬億美元的超級巨頭開啟了全新篇章。

但巴菲特的卸任，并不是一個時代的終章，而是一場精密設計、步步為營的傳承實驗。他以94歲高齡，親手為伯克希爾寫下最后一筆戰略布局：如何把企業，交給下一個值得信賴的人。這堂現實中的“接班人實戰課”，不僅為投資人點亮方向，也為全球的企業家和管理者提供了一份標本級的傳承范式。

卸任之前，

巴菲特在交代什么？

“我認為時機已到，格雷格應在年底成為公司CEO。”在閉幕環節，94歲的沃倫·巴菲特語氣平靜，卻意味深長地拋出了這句重量級話語。這是一次遲早要來的交接，但又絕不倉促——事實上，這個決定背后，是巴菲特長達26年的系統性籌備。

早在1999年，格雷格·阿貝爾就加入了伯克希爾能源公司。隨后二十余年，他在默默耕耘中完成了一場從區域電力公司經理，到全集團“非保險帝國”操盤手的進階之路——幾乎可以直接列入商學院“接班路徑”的教學范例。

而在這場被視為“最后一次親自坐鎮”的股東大會上，巴菲特不僅宣布了接班人選，更為這場傳承設計劃上了醒目的注解，他毫不吝嗇地評論說：

“格雷格不會拋售任何伯克希爾股份，并將逐步捐贈他的財富。他已在非保險業務中證明了自己——在他領導伯克希爾能源期間，營收增長了300%，還成功應對了多次行業危機。伯克希爾的護城河是制度而非個人。”

這不是客套話，而是對“去中心化”理念的再次確認。伯克希爾總部常年僅保留三人管理團隊，各子公司獨立運營、不設戰略會議、不設預算匯報。在任何以流程為核心的現代企業看來，這簡直是反常識的管理模式，但它卻奇跡般地運轉了半個世紀。

如今，巴菲特選擇將這樣的“輕總部自治制”延續下去，并全權交棒給格雷格·阿貝爾。這不僅是一種信任，更是一次組織信念的延續。

而這場交接，也得到了現場近兩萬名股東前所未有的回應。當阿貝爾起身致意時，全場自發起立，掌聲如浪潮般持續了一分半鐘。那不只是對一個人履歷的認可，更是對整個傳承機制的鼓掌致敬。

在這個極少有人愿意放手權力的時代，巴菲特用極簡的組織哲學、極穩的選人節奏，為全球企業交出了一份如何“優雅交棒”的實踐樣本。

巴菲特

為何選中了他？

當2021年外界首次聽到“格雷格·阿貝爾將是巴菲特指定接班人”的消息時，許多人的第一反應是：“他是誰？”

與那些在達沃斯論壇頻頻亮相、在財報電話會上妙語連珠的“明星型”高管不同，阿貝爾顯得異常低調。他鮮少出現在公眾場合，幾乎沒有在主流媒體留下明確的觀點，也不活躍于任何社交媒體平臺。但正是這樣一位“沉默的大多數”，被巴菲特看作是伯克希爾的未來。

這不是突如其來的任命，而是一個逐步累積信任的過程，一個貫穿了超過二十年的觀察、磨合與考驗。

他憑什么？

長期戰績穩健：在阿貝爾執掌伯克希爾能源的20多年中，公司從一家區域電力公司成長為全美最大風能運營商，年利潤從1億美元躍升至40億美元，凈資產收益率常年維持在15%以上。這種穩定增長，在周期性強、監管密集的能源行業中極為罕見。

多元業務的“跨界高手”：能源只是起點。后來，巴菲特陸續將零售、鐵路、制造等不同業務板塊交給阿貝爾打理。他不僅適應迅速，而且能在各類商業場景中持續優化效率、提升盈利能力。換句話說，他不僅是“一個部門的高手”，更是“系統操盤手”的候選人。

全球視野的資本配置能力：2020年后，阿貝爾主導了對日本五大商社的重倉投資，體現出他對于全球市場的敏銳判斷。他還協助管理伯克希爾超3000億美元的現金及短期資產組合，展現了出色的資本調度和風控意識。

文化適配 + 價值觀對齊：在巴菲特看來，這一項甚至比“能賺錢”更重要。阿貝爾對“能力圈”“安全邊際”等核心投資理念高度認同，并將其轉化為具體管理實踐。更重要的是，他不浮夸、不急躁、不官僚，待人誠懇，做事克制——這正是巴菲特所欣賞的“文化氣質”。

這也解釋了為什么，巴菲特在多個公開場合反復強調：我們選的是能與公司文化共振的人，而不是短期的明星。

阿貝爾顯然不是巴菲特式的投資天才，他不寫致股東信，不談深奧的估值邏輯，也沒有“分分鐘500頁閱讀量”的神話光環。但在治理結構和管理風格上，他展現出某種“巴菲特式的延續性”：反對繁復的流程、強調業務責任、尊重個體判斷、反對短期激進主義。

從這個角度看，他更像是巴菲特的“組織分身”——不需要替代巴菲特的個體光環，但可以維持伯克希爾的組織軌跡。

阿貝爾的每一段歷練，都是在伯克希爾的語境中完成的。他不是空降而來，而是被系統培養而成的。他不僅是“能打仗”的管理者，更是“懂伯克希爾”的文化繼承者。

在伯克希爾，“懂文化”比“贏一場仗”更重要。

巴菲特能跳脫

“創始人魔咒”嗎？

巴菲特的交棒，被譽為“史上最穩的接班人計劃”。但在肯定他之前，我們必須承認一個沉重的事實：再偉大的創始人，也極有可能在接班人這件事上跌一跤。

巴菲特能跳脫這個“創始人魔咒”嗎？我們不妨先回頭看看歷史上的一個“慘痛樣本”——GE公司的一把手交接。

杰克·韋爾奇，這位被稱為“世紀經理人”的GE掌門人，在1981至2001年任期內，將GE的市值從120億美元提升至近4800億美元，締造了一個企業管理的神話。他選定的接班人杰夫·伊梅爾特（Jeff Immelt），也被公認為穩健有遠見、深得韋爾奇器重。

但現實卻給了這個選擇當頭一棒：

• 伊梅爾特上任后不久，就遇上911與互聯網泡沫破滅，GE主營業務受挫；

• 他高舉“數字化轉型”大旗，持續燒錢卻收效甚微；

• 在他任期內，GE市值縮水70%，最終不得不拆分求生，幾近被剝離成殼。

諷刺的是，曾一手打造“經理人梯隊”的杰克·韋爾奇，最終在晚年坦言：“我選錯了人。”

這不是個例。

盛田昭夫交棒之后，索尼持續滑坡；霍華德·舒爾茨在2012年二度出山前，星巴克也一度陷入方向迷失；阿里、娃哈哈等中國企業的“交棒時刻”也屢被市場緊張圍觀。

為什么選接班人那么難？

一個常見誤區是：認為“選接班人”只是一道選賢題，其實，它更像是一道時代題。很多創始人選人，是基于過去的經驗和現任的標準。但時代不會停在今天，更不會冰封在過去。

正如任正非告誡管理者那樣：“過去的成功不是未來的可靠向導。”接班人不僅要延續過去的輝煌，更要帶領組織穿越全新的周期和挑戰。打個比方，如果說創始人是“破局者”，那么接班人往往是“守成者中的破局者”。他不能只是復制，更要在組織基因的基礎上，創造下一代的打法，青出于藍而勝于藍，而這，恰恰是最難的。

阿貝爾當然有戰績，但未來十年，他要面對的，將是另一個版本的世界：

• 人工智能和自動化如何重塑伯克希爾旗下的傳統產業？

• ESG（環境、社會與治理）標準日益成為主流，伯克希爾如何更新自己的價值觀表達？

• 美元信用、全球利率、宏觀地緣局勢的波動將如何影響伯克希爾的投資哲學？

這些問題，誰都答不準。但問題本身就說明了：接班人不僅要“接對火種”，更要“續好火焰”。

巴菲特花了近十年時間搭建一個“過渡期”，而非“接替點”。他知道，偉大的組織，不能靠一個英雄延續，而是要用機制讓英雄下臺之后還能穩定前行。

這，或許是大家認為他有望跳脫“接班魔咒”的原因。

但，這也需要時間檢驗。

伯克希爾的

“繼任者計劃”，

為何值得學習？

在全球范圍內，企業接班往往像是一場“豪賭”——賭眼光、賭時機、賭人性。即使如GE、索尼這般偉岸如山的公司，也未能幸免于接班風波的陣痛。

但巴菲特卻用十年磨一劍的耐心，把“賭接班人”變成了“做系統工程”。這也是為什么，在2025年股東大會后，媒體紛紛將伯克希爾的交棒稱為“現代企業傳承的教科書”。

這一“接班范本”，至少給我們帶來了四條可以借鑒的黃金法則：

1. 提前多年布局，“備胎”不是臨時起意

大多數企業的接班困境，根源在于“臨時抱佛腳”。創始人快退了，才想起來找人，結果往往“倉促上馬、錯配登場”。

巴菲特卻恰恰相反。他在2006年就已明確表達“自己不會永遠掌舵”，并開始悄然觀察潛在人選。2018年，他更是罕見地同時提拔兩位副董事長——格雷格·阿貝爾與阿吉特·賈恩（Ajit Jain）——分別負責非保險與保險業務。

這個“雙軌機制”背后，是一種非常成熟的思維：不急于定人，而是先搭舞臺，讓幾位可能人選在系統中充分歷練，再從中自然浮現最合適的那一位。

這不是“養太子”，更像“辦科舉”：看誰在不同賽道中表現出穩健性與適配性，而不是看誰最會演講或開發布會。

2. 多維度錘煉，避免“偏科狀元”

很多企業選接班人時，往往選了一個“專業大拿”——技術出身的CEO只懂產品，財務出身的CEO只懂報表，市場出身的CEO只懂公關。這種“單科狀元”，往往在復雜的商業局面中一腳踩空。

而巴菲特在錘煉接班人時，則堅持“多面出擊”：

• 阿貝爾雖出身能源行業，但后來負責過鐵路、制造、零售等多個板塊；

• 他參與過超過十起百億美元級別的并購案，訓練了資本配置能力；

• 他還被賦予對子公司領導層的考核權、戰略制定權，錘煉其治理組織的能力。

一句話：不是看你在哪一塊做得最好，而是看你能不能勝任整個棋局。

3. 設立“文化緩沖帶”，創始人不急于抽身

很多創始人喜歡來一招“激流勇退”：一紙聲明，全身而退，把一切權力一夜交給接班人。

但現實是，權力可以交，文化不能瞬間“清空重啟”。

巴菲特非常清楚：伯克希爾的核心競爭力不是某一個投資決策，而是一整套穩健文化的集體記憶。這種文化需要通過“托底機制”平穩過渡。

因此，他安排自己在卸任CEO之后，仍保留董事長職務，負責組織層級的價值觀審校與文化導向。他說：“我不會去告訴格雷格該做什么，但我會在需要時，講講伯克希爾的歷史，提醒我們從哪里來。”

這既是放權，也是護魂。

4. 重價值觀，而非僅靠KPI或短期業績

如果你回看格雷格·阿貝爾的晉升路徑，會發現一個有趣的現象：他并不是“最會賺錢的人”，但他卻是“最像巴菲特的人”。

巴菲特在多個場合都強調：雇人要看三種品質——正直、聰明和精力充沛，“如果你缺少第一種，后兩種將會害了你”。

這不是一句雞湯，而是深刻的用人邏輯。因為組織是一條船，價值觀才是航向。阿貝爾堅信“能力圈”“安全邊際”“長期主義”等價值投資原則，并且在關鍵時刻堅持“抗誘惑、不冒進”，這正是伯克希爾最需要的傳承基因。

而他對公司治理、去官僚化的堅持，也恰恰是對巴菲特文化的最真實呼應。

這場“非對稱傳承計劃”的意義在于：伯克希爾不是在尋找“另一個巴菲特”，而是在構建一個“不依賴巴菲特也能運轉”的組織機制。

當這套機制真正落地，接班就不再是“神操作”，而是一次順理成章的代際演進。

傳承，

是場馬拉松

格雷格·阿貝爾是否能延續巴菲特的輝煌，目前還沒有答案。但有一點可以確定——巴菲特為他打造的這條通往權力之巔的道路，比大多數企業創始人更系統、更從容，也更講究“組織可持續性”。

這不僅是一場交接儀式，更是一場企業“代謝智慧”的高階實踐。

對所有創始人而言，接班不是一場短跑沖刺，而是一場組織演化的馬拉松。它考驗的，不是某一刻的決策力，而是一個系統長期運行的耐力。以下這張“組織傳承的節奏表”，或許能為你提供一份參考:

伯克希爾的接班看似是“巴菲特傳位給阿貝爾”，實則是“制度護城河”篩選出了最適合伯克希爾的領導者。

巴菲特曾說，人只需要富一次，就足以過好一生。但對企業來說，唯有一直富有，才能穿越多個時代。

而構建一個“穿越周期、不因換人而失速”的組織機制，或許正是這位投資之神，留給世界的終極資產。