當(dāng)小鵬、蔚來們還在為盈利焦慮時(shí)，豐田用一份財(cái)報(bào)讓全球汽車業(yè)沉默——凈利潤(rùn)4.8萬億日元，相當(dāng)于12家中國(guó)上市車企利潤(rùn)總和的1.94倍。這家被視為"保守派"的巨頭，正用一種近乎矛盾的方式證明：在電動(dòng)化革命中，慢即是快。

01，利潤(rùn)碾壓式領(lǐng)先：豐田凈利潤(rùn)是12家中國(guó)車企總和的1.94倍

豐田2025財(cái)年（2024.4-2025.3）營(yíng)收48.37萬億日元（同比+6.5%），營(yíng)業(yè)利潤(rùn)4.8萬億日元（同比-10.4%），凈利潤(rùn)4.765萬億日元（同比-3.6%）。

現(xiàn)金儲(chǔ)備達(dá)8.98萬億日元，相當(dāng)于大眾、寶馬、戴姆勒三家德系巨頭現(xiàn)金總和的1.8倍。

營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率10%，遠(yuǎn)超大眾集團(tuán)的5.9%、特斯拉的7.2%。

對(duì)比更顯震撼：

中國(guó)18家上市乘用車企業(yè)中，12家盈利企業(yè)2024年凈利潤(rùn)總和僅1226.77億元人民幣。按1日元=0.05元換算，豐田凈利潤(rùn)是12家中國(guó)車企總和的1.94倍，這一數(shù)字甚至超過比亞迪、小米、吉利三家頭部企業(yè)凈利潤(rùn)之和的三倍。

不過一向以穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)著稱的豐田，還是在2025財(cái)年出現(xiàn)“增收減益”的問題。

對(duì)此，豐田汽車在業(yè)績(jī)發(fā)布會(huì)上做出了解釋。

主要原因是戰(zhàn)略投入：2025財(cái)年，豐田在電池/氫能/軟件領(lǐng)域投資了7450億日元。

其次是市場(chǎng)環(huán)境因素，北美市場(chǎng)因工廠停產(chǎn)導(dǎo)致營(yíng)業(yè)利潤(rùn)暴跌4205億日元；日本本土市場(chǎng)跌了3275億日元；中國(guó)市場(chǎng)利潤(rùn)縮水1148億日元，廣汽豐田、一汽豐田合資公司承壓明顯。

更嚴(yán)峻的預(yù)警是：豐田預(yù)測(cè)2026財(cái)年凈利潤(rùn)將再降1萬億日元至3.8萬億日元，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率從10%驟降至7.8%。這一調(diào)整背后，是豐田對(duì)特朗普關(guān)稅政策、日元匯率的變動(dòng)的審慎評(píng)估。

另外，豐田還將在7450億日元基礎(chǔ)上繼續(xù)追加4700億日元做研發(fā)，此舉則彰顯其“犧牲短期利潤(rùn)換取轉(zhuǎn)型窗口期”的戰(zhàn)略決心。

02，豐田正式按下BEV規(guī)模化的“加速鍵”

豐田2025財(cái)年銷量端呈現(xiàn)“結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng)”特征：全球總銷量微降0.3%至1027.4萬輛，燃油車基本盤保持穩(wěn)定，電動(dòng)化車型矩陣則加速擴(kuò)容——HEV銷量增長(zhǎng)23.6%至444.1萬輛，PHEV與BEV分別提升14.2%和23.9%，僅FCEV因商業(yè)化進(jìn)程緩慢同比下滑75%。

但2026年財(cái)年，豐田卻將BEV銷量目標(biāo)提升至31萬輛（同比+113.8%），PHEV也提升至20.9萬輛（同比+29.8%），徹底扭轉(zhuǎn)此前“保守派”形象。

個(gè)人認(rèn)為，這一轉(zhuǎn)變的核心驅(qū)動(dòng)力是因?yàn)殡姵爻杀揪劢怠獦I(yè)界人士指出當(dāng)前磷酸鐵鋰電池的成本大約為370元/度。50度的磷酸鐵鋰電池包成本約2.5萬元，較2022年初下降60%，使BEV車型在商業(yè)上能夠?qū)崿F(xiàn)盈利、具有可行性的狀態(tài)。

當(dāng)然，在發(fā)力BEV的同時(shí)，豐田并未放棄HEV/PHEV的成熟優(yōu)勢(shì)（占電動(dòng)化總銷量95%以上），更持續(xù)投入下一代FCEV技術(shù)。

這種“多路徑并行”策略，本質(zhì)是對(duì)“電動(dòng)化未來非單一形態(tài)”的深度洞察——城市通勤依賴BEV、長(zhǎng)途運(yùn)輸依賴FCEV、過渡階段依賴HEV/PHEV，用技術(shù)儲(chǔ)備對(duì)沖路徑風(fēng)險(xiǎn)，避免“把所有雞蛋放在同一個(gè)籃子里”。

03，豐田哲學(xué)：危機(jī)教育下的生存藝術(shù)

可能有人好奇，對(duì)比中國(guó)車企在電動(dòng)車領(lǐng)域"燒錢搶市場(chǎng)"的激進(jìn)策略，為什么豐田注重盈利，策略偏保守？

這種危機(jī)意識(shí)，源自2009年雷曼危機(jī)的深刻教訓(xùn)——當(dāng)時(shí)豐田因過度追求規(guī)模擴(kuò)張，導(dǎo)致銷量暴跌15%，公司首次陷入虧損。

豐田章男擔(dān)任公司總裁后，痛定思痛，(當(dāng)時(shí))發(fā)誓“我們必須不一切代價(jià)生存下來”和“恢復(fù)豐田”。從那時(shí)起，豐田決定不再陷入赤字。

所以即便在2020年新冠疫情的劇烈沖擊下，豐田新車銷量同比銳減15%，但其憑借穩(wěn)健的成本控制體系與深厚的財(cái)務(wù)積淀，成功將利潤(rùn)降幅控制在極小范圍。

這種穩(wěn)健策略在電動(dòng)化時(shí)代呈現(xiàn)新內(nèi)涵：既不盲目追隨特斯拉的純電路線，也不固守燃油車?yán)麧?rùn)。而是通過HEV/PHEV過渡方案維持現(xiàn)金流，同時(shí)為BEV/FCEV技術(shù)突破預(yù)留窗口期。

個(gè)人認(rèn)為，豐田的多元電動(dòng)化戰(zhàn)略本質(zhì)是“風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖藝術(shù)”，在行業(yè)波動(dòng)期比押寶純電路線的“單腿走路”車企更具韌性。

04，本土化破局之道：從“全球標(biāo)準(zhǔn)化”到“在地化深耕”

當(dāng)然，作為消費(fèi)者，我也關(guān)心豐田接下來在中國(guó)市場(chǎng)會(huì)有什么新動(dòng)作。

2025年上海國(guó)際車展，豐田放一個(gè)大招，日后回看，這或許是豐田在華戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵一天。

豐田宣布，全球首發(fā)的鉑智7由廣汽豐田葉智輝領(lǐng)銜研發(fā)，bZ5車型開發(fā)負(fù)責(zé)人王君華來自一汽豐田，甚至連全球經(jīng)典車型卡羅拉（參數(shù)丨圖片）的下一代研發(fā)重任，也將交由中國(guó)工程師許天龍主導(dǎo)。

雖然只是研發(fā)體系的人事變動(dòng)，但這一系列舉措實(shí)則打破了“日本中心”的傳統(tǒng)研發(fā)格局，并構(gòu)建起以“本土需求驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品創(chuàng)新”的敏捷研發(fā)體系，實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到技術(shù)應(yīng)用的全方位在地化適配。

另一個(gè)例子是，在競(jìng)爭(zhēng)白熱化、格局瞬息萬變的中國(guó)新能源市場(chǎng)，面對(duì)合資公司利潤(rùn)空間持續(xù)收窄的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，豐田果斷推出鉑智3X車型，并以10.98-15.98萬元的親民定價(jià)強(qiáng)勢(shì)入局。

過去常說，跨國(guó)企業(yè)來中國(guó)就是為了掙錢，從不干賠錢的買賣，所以不少合資車企壓根不愿意投放電動(dòng)車，怕虧錢。而鉑智3X極具競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格則說明豐田已轉(zhuǎn)變了這個(gè)思路，未來勢(shì)必會(huì)有越來越多的，有競(jìng)爭(zhēng)力的電動(dòng)車上市。

從這兩點(diǎn)看，豐田其實(shí)一點(diǎn)都不保守，這種"全球資源整合+本土敏捷響應(yīng)"的雙輪驅(qū)動(dòng)策略，甚至還能充分發(fā)揮豐田全球供應(yīng)鏈的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，同時(shí)依托本土研發(fā)團(tuán)隊(duì)對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)的敏銳洞察，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)與市場(chǎng)需求的高效對(duì)接，成功破解全球化布局與本土化運(yùn)營(yíng)之間的固有矛盾，為跨國(guó)車企的本地化轉(zhuǎn)型提供了全新范式。

編者按：

看完豐田2025財(cái)年的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，我認(rèn)為這不僅是一組財(cái)務(wù)數(shù)字的呈現(xiàn)，更是傳統(tǒng)車企轉(zhuǎn)型方法論的集中展示：

短期看，它承受著關(guān)稅壁壘、匯率波動(dòng)、戰(zhàn)略投資的多重壓力，利潤(rùn)預(yù)期承壓是轉(zhuǎn)型必須支付的“學(xué)費(fèi)”；

中期看，電動(dòng)化產(chǎn)品矩陣的成型、服務(wù)型業(yè)務(wù)的崛起，正打開第二增長(zhǎng)曲線；

長(zhǎng)期看，近9萬億日元的現(xiàn)金儲(chǔ)備、10%以上的凈資產(chǎn)收益率、多元化的技術(shù)布局，構(gòu)成穿越周期的核心資本。

當(dāng)行業(yè)沉迷于“顛覆式創(chuàng)新”時(shí)，豐田用“進(jìn)化式轉(zhuǎn)型”證明：汽車工業(yè)的百年變革中，真正的勝者不是顛覆者，而是平衡術(shù)大師——在短期生存與長(zhǎng)期布局間找到最優(yōu)解，在技術(shù)突破與財(cái)務(wù)穩(wěn)健間維持動(dòng)態(tài)平衡。

正如豐田章男所言：“我們不是要成為贏家，而是要活到最后，親眼見證汽車產(chǎn)業(yè)的終局。”這種“預(yù)備式經(jīng)營(yíng)”哲學(xué)，或許比財(cái)報(bào)數(shù)字本身更具啟示意義。（文|李健波）