2024年末，印奇出任千里科技董事長。作為曠視科技的創始人，他在AI領域已深耕十四年，經歷了資本追捧的高光時刻，也穿越了技術迭代、上市擱淺與從“技術信仰”走向“價值務實”的艱難轉變。

這場發生在AI行業劇烈轉折節點的轉身，不僅是一個創業者的路徑調整，也映射出整個產業技術路線與商業邏輯的又一次對峙。

在接受《晚點LatePost》長達三小時的專訪中，印奇系統回顧了自己在AI周期中的探索與得失，試圖回答一個始終懸而未決的問題：技術創業能否真正構建一個可持續的商業閉環。

印奇身上從不缺乏標簽

“AI天才少年”“四小龍創始人之一”“算法派代表”等曾頻繁出現在媒體報道中。但進入2024年，他多了一個更具現實分量的身份——千里科技董事長。這是他第二次與上市公司綁定，不再是從零起步的算法創業，而是一次植根于汽車產業系統中的落地式突圍。

做出這一選擇是在2023年秋。當時曠視已被A股上市流程拖住三年，融資受限、現金緊張，而AI大模型的技術浪潮又在行業內迅速升溫。印奇說，那時他意識到自己其實并沒有太多選項。不是重新開始，而是找到一個讓曠視原有技術團隊與體系“有去處”的延續方案。

這個方案，就是力帆。彼時，這家摩托車制造企業剛完成破產重整，吉利和地方政府成為主要股東。印奇以個人身份入股，并在年底出任董事長，不久后公司更名為“千里科技”。新戰略指向清晰：以“AI+車”為核心，切入智能駕駛與智能座艙產業鏈。

選擇汽車，而非機器人或大模型創業，并非因為“容易”，而是因為這條路徑在當前階段最可能實現閉環。在訪談中，印奇反復提到這個詞。他對AI 1.0時代最大的反思，就是對技術能力本身抱有過高預期，而忽略了可持續商業模式的重要性。用他的話說，“所有不能閉環的輝煌，都是階段性的。”

這不僅是對曠視十年發展路徑的總結，也揭示了AI技術在應用層的長期難題。盡管曠視曾在計算機視覺等領域獲得多項國際領先成果，聚集了大量頂尖工程人才，但始終未能構建起足夠強的變現能力。印奇坦承，技術優勢不能自動轉化為市場護城河，缺乏產業鏈支點和穩定現金流的組織，很難形成“能養活自己的系統”。

在千里，印奇試圖搭建的正是這樣一套系統：不是從算法出發，而是從終端出發，把“云+端+模型”深度整合為平臺化解決方案，并面向主機廠客戶，構建具備可復制能力的“車BU”業務模式。這套思路更偏產業范式，而非互聯網創業路徑。

他認為，中國智能汽車行業已進入“決戰窗口期”。2023年底，理想汽車基于端到端大模型的智駕系統落地，被他視為“拐點性信號”——意味著技術范式已基本確定，接下來是產業鏈與商業結構重構階段。“節奏比方向更重要。”印奇強調，在技術與市場臨界點來臨的階段，組織必須具備快速放大的能力。

在技術路徑上，印奇堅定站隊“模型化”路線。他強調，數據驅動的大模型將成為智能汽車和未來機器人系統的底座架構。特斯拉的實踐已部分驗證該路徑的有效性，而國內方案大多仍停留在BEV+規則系統的混合結構中，尚未真正走通數據閉環與模型泛化體系。

在他看來，中國AI創業者仍需解決基礎結構的三個核心問題：第一是感知與規控兩個方向的大模型重構；第二是算法與芯片的深度綁定，形成端到端優化能力；第三是通過實際車端部署，構建穩定的反饋數據系統。“如果不能構建自己的數據閉環，所謂的智能就是浮在空中的系統工程。”

他并不避諱與華為之間的比較。在千里策略中，印奇特別強調“開放性”與“國際化”這兩條與華為不同的路徑。開放性是指，不走“全棧自研”路線，而是與生態中最優秀的芯片、傳感器、模組企業合作，構建聯盟式解決方案；國際化則是利用吉利在全球市場的渠道積累，提前布局出海型智能化項目。

在組織結構上，印奇也經歷了從“科研驅動”到“市場驅動”的轉向。過去曠視時期，研發預算占比長期過高，一代產品尚未實現盈利，下一代研發就已投入。而在千里，他將研發與市場預算控制在1:1以內，強調“資源必須反映市場真實反饋”。他形容這是“從信仰到財務控制”的轉變。

他也承認，過去在曠視時期，團隊過度相信“聰明”本身的力量。“我們曾試圖用科研組織的邏輯來做公司，但組織如果無法量化ROI，就會反噬自己。”現在的他更關注組織協同能力、資源調配機制與目標管理體系的落地性。他說：“再聰明的組織，如果沒有強執行，也無法穿越產業周期。”

盡管言語中多了現實主義成分，但印奇仍然相信AI的終局價值。他仍提及AGI，仍相信AI將重塑人與物理世界的連接方式。但他說，這不再是一家公司、一個技術點的任務，而是一代人需要用幾十年逐步兌現的工程路徑。

從曠視到千里，是一次路徑的調整，也是一種心態的重建。進入AI產業深水區的2025年，印奇的轉身未必意味著歸于保守，但無疑代表一種更真實的判斷——技術只有在閉環中才能持續，組織只有在資源約束中才可能成長。

真正的“長期主義”，不是一開始就能講出宏大愿景，而是經歷波折之后，依然能扎實地把它做出來。■