碧翰烽/文

小王在A科室工作。有一次，領導給他分配一項工作任務。小王聽后，說這不是B科室的工作職責嗎？怎么要我來做？

領導說，“是的，這的確是B科室的工作，但B科室當下有一項中心工作，任務比較重。你臨時協助一下，也不是讓你一個人做，他們B科室也和你一起做。”

小王只好答應了。起初也還沒什么，他和B科室配合得也不錯，并不是什么事都由他來做。

可是，久而久之，這項任務就成了小王的專門職責。只要上面有這方面任務的安排，領導的批示也好，辦公室的轉辦或意見也好，B科室的意見也好，都是交給小王落實。慢慢地，B科室不見了。

終于等到有領導變了，小王認為可以長舒一口氣了，不用再管了。可是新的領導還是會批給他來辦。他頗為費解，找到新領導，新領導說，按照過去的慣例，他們都說這事就是你負責的。我剛來，也不好改了這慣例吧。

也就是說，在職責任務本就存在交叉、界定不夠清晰的現實下，一項本不屬于你的工作職責，一旦介入太久之后，雖然起初是出于協助或幫忙，但最終卻可能就是你的本職工作。

只是令人遺憾的是，有了成績卻還是別人的，出了問題一定是你的。

現在有的領導分派工作，除了依照法定職責和三定職責之外，還會參考過去的慣例，而那些將職責甩了出去的部門或人員，當然就會非常推介這個慣例，對領導說，過去就是他負責的。

所以說，當面對領導關于“不主動幫助同事”的批評后。一是態度上要誠懇。老老實實承認錯誤，不辯解，不找理由。因為怎么都說不過領導，而且從道德的樂于助人來講，也還是講不過。

二是行動上要認真。老老實實做好自己的本職工作，如果本職工作沒有做好，沒人會幫你做，出了問題也是你負責。領導一般看重的是結果。

三是幫人要幫到明處，界限要清晰。現在沒有那么多分得十分清晰的工作，完全不幫也不可能，但幫就要幫好。

比如協助工作要有明確而規范的指令和依據，特別是如果有規范性的文件制度，就非常好了，而且必須協助就是協助，不是包辦，這一點自己要搞清楚。有的人名為協助，實際上就是自己專責了。

再比如也得認真判斷該不該協助或幫助。一般來說，同一個領導分管的領域內，你是不能過于劃清界限的，要相互協助；還有就是你和其它部門的工作本就屬于一個類型，只是因為機構設置得過細過專，這樣是不能拒絕協助的。

對于那些完全不屬于你的職責任務，又沒有多少關聯，就得好好掂量一下，否則就可能糾纏不清了。即使是非協助不可，也要盡量做到一次性完成，做完就撤，絕不拖泥帶水，也不要求什么成績和表揚。

四是協助或幫助的工作不要占據你個人的主業。否則，如果你幫的工作做得太多，那么從另一個角度就說明你的本職工作不重要，或者說是你沒事干，事沒有干好。即使是因為你辦事效率高，也可能讓領導覺得你太清閑太草率。

畢竟有能力有眼光的領導并不太多。如果真是有這能力和眼光，也不會輕易說出上述這番話，至少要你去幫助他人，也會讓你幫得心服口服。

五是不能讓“協助幫助”成為他人甩鍋或躺平的借口。有的人就是不擔當不作為，總想把事情推給別人去做，不但不做事，還只想享受成果，更不承擔責任。有的時候，幫忙不一定能得到好處，相反還可能鬧出矛盾和意見。因為這當中肯定有協調、推諉等在其中。這就得不償失了。

所以，不能助長這種不擔當不作為的風氣。