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出品 | 潮起網(wǎng)「加盟指南」

在中國(guó)餐飲業(yè)的狂飆年代，黃記煌憑借“三汁燜鍋”的標(biāo)準(zhǔn)化模式，僅用十余年便開出600余家門店，年銷售額突破20億元，一度成為中式餐飲連鎖化的標(biāo)桿。

然而在近些年來，當(dāng)餐飲行業(yè)轉(zhuǎn)向精細(xì)化運(yùn)營(yíng)與體驗(yàn)競(jìng)爭(zhēng)，這道曾締造神話的燜鍋，卻逐步陷入發(fā)展乏力的困境。

值得注意的是，2024年，黃記煌開啟了一場(chǎng)以轉(zhuǎn)型為主題的品牌升級(jí)發(fā)布會(huì)，在這場(chǎng)發(fā)布會(huì)上，品牌旗下新IP“黃小煌”與榴蓮燜鍋等新品的亮相，看似熱鬧，卻依然難掩其門店收縮、下沉市場(chǎng)依賴加深的隱憂。

當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)化紅利消退與品牌轉(zhuǎn)型困局同時(shí)襲來，曾是黃記煌發(fā)展“利劍”的標(biāo)準(zhǔn)化，如今似乎也成了轉(zhuǎn)型的枷鎖。

一道菜撐起的黃記煌帝國(guó)，還能走多遠(yuǎn)？

品牌煥新背后，是年輕化表象下的增長(zhǎng)疲態(tài)

2024年5月，黃記煌以20周年為契機(jī)召開了一場(chǎng)品牌升級(jí)計(jì)劃，推出包括IP形象“黃小煌”、青花椒牛蛙燜雞鍋等新品，以及適配“一人食”的小尺寸鍋具。

很明顯，黃記煌試圖以“質(zhì)價(jià)比”和輕社交屬性吸引新一代的年輕消費(fèi)者。但是，表面的創(chuàng)新工作難掩品牌增長(zhǎng)乏力的殘酷現(xiàn)狀。

數(shù)據(jù)顯示，截至2024年，黃記煌全球門店總數(shù)約為600家，較2017年峰值的619家不增反降。在這些門店當(dāng)中，三線城市門店占比達(dá)26.23%，遠(yuǎn)超一線城市的5.86%。

為什么在下沉市場(chǎng)十分火爆的這些年里，黃記煌未能像很多其他品牌那樣進(jìn)一步擴(kuò)張？

僅僅從品牌的加盟費(fèi)數(shù)據(jù)中，就能找到答案。

盡管黃記煌宣稱通過縮小門店面積（150-200平方米）降低加盟門檻，但其單店投資仍需60萬-100萬元，客單價(jià)79元的數(shù)據(jù)在性價(jià)比市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中優(yōu)勢(shì)薄弱。

反觀競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，呷哺呷哺通過降價(jià)策略已將客單價(jià)壓至60元以下，海底撈則以子品牌矩陣覆蓋多元場(chǎng)景。如此來看，黃記煌的“煥新”更像是被動(dòng)防御，而非主動(dòng)破局。

標(biāo)準(zhǔn)化紅利消退：供應(yīng)鏈護(hù)城河難抵創(chuàng)新瓶頸

縱觀黃記煌的發(fā)展歷程，其崛起離不開“三無模式”（無廚師、無油煙、無食材重復(fù)使用）和中央廚房驅(qū)動(dòng)的調(diào)味品供應(yīng)鏈。

借助這一體系，黃記煌也實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張，甚至將調(diào)味品“一汁成菜”推向零售市場(chǎng)。但不得不承認(rèn)，黃記煌的標(biāo)準(zhǔn)化紅利正在消退。

一方面，過度依賴燜鍋單一品類導(dǎo)致其產(chǎn)品迭代滯后。

盡管近年來陸續(xù)推出牛排芝士鍋、榴蓮燜鍋等新品，但在消費(fèi)者的認(rèn)知當(dāng)中，黃記煌仍以傳統(tǒng)燜鍋為主，所以品牌創(chuàng)新舉措只能說反響平平。

另一方面，標(biāo)準(zhǔn)化流程雖保障了口味一致性，卻削弱了品牌的差異化競(jìng)爭(zhēng)力。

同行業(yè)來看，太二酸菜魚以“爆品+社交營(yíng)銷”崛起，費(fèi)大廚辣椒炒肉主打現(xiàn)炒鍋氣，而黃記煌的工業(yè)化流程顯然難以滿足消費(fèi)者對(duì)“煙火氣”的需求。

更嚴(yán)峻的是，黃記煌調(diào)味品零售業(yè)務(wù)未能打開市場(chǎng)。數(shù)據(jù)顯示，2023年，品牌天貓旗艦店僅8款產(chǎn)品在售，與海天、李錦記等巨頭差距顯著。

加盟模式陷入困局

作為餐飲連鎖品牌，加盟曾是黃記煌擴(kuò)張的核心引擎，但考慮到其加盟模式屢次調(diào)整暴露出的深層矛盾。只能說在加盟“引擎”上，黃記煌更早就陷入了困境。

在品牌發(fā)展早期，黃記煌“散養(yǎng)式加盟”一度導(dǎo)致品控混亂。2009年，品牌被迫轉(zhuǎn)向了統(tǒng)一供應(yīng)鏈與督導(dǎo)體系。

2020年，被百勝中國(guó)收購(gòu)后，黃記煌開始嘗試“有限合伙”模式：總部作為有限合伙人（LP）收取流水提成，但放棄門店管理權(quán)。這一設(shè)計(jì)雖規(guī)避法律風(fēng)險(xiǎn)，卻將品控壓力轉(zhuǎn)嫁給加盟商，加劇品牌信任危機(jī)。

百勝中國(guó)的賦能效果也未能達(dá)到預(yù)期。

眾所周知，百勝中國(guó)旗下小肥羊、東方既白等中餐品牌近年來均未突破增長(zhǎng)瓶頸，黃記煌也不例外。在被百勝中國(guó)收購(gòu)的三年后，2023年，黃記煌凈增門店數(shù)據(jù)僅有11家（新開31家、關(guān)閉20家），顯見市場(chǎng)吸引力的衰退。

更矛盾的是，百勝?gòu)?qiáng)調(diào)數(shù)字化與標(biāo)準(zhǔn)化，而黃記煌需解決的卻是差異化與體驗(yàn)升級(jí)——兩種基因的沖突，讓二者之間的整合淪為“形式大于內(nèi)容”。想要破局，需重構(gòu)商業(yè)模式。

黃記煌的困境，折射出中式連鎖餐飲的共性難題，包含標(biāo)準(zhǔn)化與個(gè)性化的平衡、品類創(chuàng)新的節(jié)奏、加盟模式的利益分配等。若想要打破這些年來在餐飲連鎖行業(yè)中的沉寂，黃記煌需在多方面發(fā)力。

比如品類突圍，跳出“燜鍋=正餐”的局限，探索“燜鍋+下午茶”、“燜鍋+夜宵”等場(chǎng)景，并強(qiáng)化區(qū)域性口味適配；體驗(yàn)升級(jí)，利用百勝的數(shù)字化資源構(gòu)建會(huì)員生態(tài)，將“輕社交”屬性與線下場(chǎng)景深度融合，例如推出DIY調(diào)味互動(dòng)、主題門店等；供應(yīng)鏈本地化探索，在下沉市場(chǎng)建立區(qū)域中央廚房，降低食材物流成本，提升加盟商利潤(rùn)空間。

從品牌的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展看，近些年黃記煌的品牌煥新舉措只能算得上表象，要實(shí)現(xiàn)真正破局，得下更大的功夫。只有重構(gòu)“標(biāo)準(zhǔn)化-創(chuàng)新-體驗(yàn)”的三角關(guān)系，黃記煌才有可能打破“升級(jí)難掩沉寂”的循環(huán)，為品牌的長(zhǎng)期發(fā)展奠定好基調(diào)。