回復電商領取《1000份電商運營干貨案例》

作者 | Sunnyue 報道 | TOP電商

在飲料行業的聚光燈下，一場關于純凈水代工的風波再次將娃哈哈推向輿論中心。

2025年5月15日，微博熱搜榜首的#娃哈哈客服回應純凈水由今麥郎代工#話題沖上熱搜，引發熱議。

這場始于包裝差異的討論，映照出消費者對品牌的復雜情感，也折射出飲料行業隱秘的生存邏輯。

自2024年起，陸續有消費者發現購買的娃哈哈純凈水瓶身標注著"制造商：今麥郎飲品（隆堯/河源/咸寧/湯陰）有限公司"。

網友上傳的對比視頻顯示，代工產品與自產版本在瓶蓋紋路、瓶身弧度等細節存在差異。

這種物理層面的區別迅速引發連鎖反應，部分消費者質疑："為何不直接購買更便宜的今麥郎產品？"

畢竟在大多數人印象里，娃哈哈和今麥郎是實打實的競爭對手。

超市貨架上，兩者的純凈水總是并排擺放，價格相差不過幾毛錢，包裝設計也透著“針鋒相對”的意思。

但仔細想想，這種 “競合關系” 在快消行業并不罕見。就像肯德基和麥當勞會共用同一個供應鏈服務商；

蘋果和三星在芯片領域既是對手又是合作伙伴，飲料行業的頭部企業之間，早就形成了一種微妙的平衡。

同時娃哈哈客服回應強調代工產品完全遵循企業質量標準，電導率≤10μS/cm的實驗室級純凈水指標，甚至優于部分國際飲用水標準。

這種合作本質上是快消行業彈性供應鏈的常規操作。

第三方數據顯示，頭部水企的代工比例普遍維持在15%-30%，用以應對旺季產能缺口。

今麥郎在全國有 21 個工廠，光華北地區就有隆堯、湯陰等多個生產基地，產能覆蓋半徑廣，運輸成本比自建工廠低 30% 以上。

2024 年涿州洪災時，娃哈哈當地工廠受損，正是今麥郎的生產線迅速頂上，才沒讓貨架空窗。

從商業角度看，這其實是一種 “資源共享”。

娃哈哈用今麥郎的產能填補區域空白，今麥郎則通過代工獲得穩定訂單，雙方各取所需。

而且今麥郎作為擁有135條現代化生產線、年產能超2000萬噸的行業巨頭，其代工能力已獲得包括星巴克、格力等跨行業品牌的驗證。

根據行業報告，2024 年國內瓶裝水代工比例已經超過 35%，頭部品牌的外包產能普遍在 60% 左右。

值得關注的是，娃哈哈自2024年起實施的"輕資產戰略"，通過關停低效工廠、優化生產基地布局，將代工比例從12%提升至28%，成功將運營效率提升17%。

不過消費者的困惑也很真實：既然生產線一樣，為什么娃哈哈賣得更貴？

通過對比兩者的終端價格，同一規格的瓶裝水，今麥郎普遍比代工版娃哈哈便宜 0.3-0.5 元。

這種價差本質上是品牌溢價的體現，消費者為 “娃哈哈” 這個名字支付的，不僅是水本身，還有幾十年積累的信任度。

這場代工風波讓我想起去年娃哈哈和農夫山泉的那場 “輿論戰”。

2024 年，農夫山泉創始人鐘睒睒曾公開表示 “長期喝純凈水不利于健康”，言下之意是自家的天然水更有優勢。

但是娃哈哈不僅搬出 GB19298 國家標準，還曬出權威檢測報告，指出自家純凈水的電導率≤10μS/cm，達到實驗室用水級別。

結果就是娃哈哈純凈水銷量環比增長 12%，就連農夫山泉，之后也推出了自己品牌的純凈水。

對比之下，這次代工爭議的回應顯得有些保守。

客服反復強調 “符合質量規范”，卻沒解釋為什么選擇今麥郎代工，也沒回應包裝差異的問題。這種 “官方話術” 反而激化了消費者的猜疑。

其實從心理學角度看，人們對 “變化” 天生敏感，尤其是當這種變化涉及到 “信任” 時。

信任的建立需要無數細節的積累，但破壞它可能只需要一個標簽的變動。

一位網友留言說：“小時候喝的 AD 鈣奶就是娃哈哈，這種感情不是價格能替代的。”

這種差異本質上是消費價值觀的沖突：年輕人更理性，把商品視為功能性存在；中年人則習慣為情感和記憶買單。

這種認知分裂在價格差異的催化下愈發顯著。

今麥郎自有產品終端價較代工版娃哈哈低0.5元/瓶，這種價差在三四線城市尤為敏感。

在經過娃哈哈調查之后，今天則是發布了相關情況說明：

我司和今麥郎確存在委托代工關系，代工期間我司自查發現個別批次純凈水產品未通過出廠抽樣檢測。自2025年4月起，我司已終止與相關代工方的合作。

目前市場上在售的娃哈哈純凈水均符合國家質量標準及我司產品質量管理標準，請消費者放心選購。

無論哪個年齡段，對 “透明度” 的需求是共通的。

德寶紙巾由維達代工，但包裝上明確標注 “授權生產”，甚至會強調 “采用更高標準的原生木漿”，結果價格比維達還貴 20%，消費者卻愿意買單。

這說明，代工本身不是問題，關鍵在于是否坦誠。

如果娃哈哈能像蘋果那樣，在官網公示代工廠信息，或者在瓶身印上 “今麥郎代工，品質如一” 的標識，或許能減少很多誤解。

畢竟在這個 “成分黨” 盛行的時代，人們不怕知道真相，只怕被蒙在鼓里。

在短視頻時代，任何細節都可能被放大。網友用放大鏡對比瓶身紋路，用檢測筆測量電導率，把生產線變成了 “考場”。

這意味著品牌再也不能用 行業慣例”來搪塞消費者，必須建立更透明的供應鏈體系。

對娃哈哈來說，或許可以把這次爭議轉化為轉型契機。

宗馥莉接手后推行的 “輕資產戰略” 其實很有前瞻性。

關停低效工廠，把基礎產能外包，集中資源做高端線，比如西藏那曲的冰川水、長白山的礦泉水，這些產品的溢價率達到 40%，正是品牌價值的真正體現。

在瓶裝水市場競爭白熱化的背景下，代工模式成為企業戰略轉型的試金石。

娃哈哈2024年財報顯示，通過代工節省的物流成本使毛利率提升2.3個百分點，這在運輸半徑超500公里區域效果尤為顯著。

但硬幣的另一面是，今麥郎借助代工獲得娃哈哈的渠道，使其自有品牌在華北市場的份額已悄然攀升至19%。

這種競合關系的微妙平衡，就像手機行業中蘋果與富士康的共生依存。

代工爭議的本質，是消費者在重新評估這種信任成本是否值得。

當生產線不再神秘，當品牌故事需要接受檢驗，企業唯一能做的，就是把信任建立在更堅實的基礎上。

不是靠話術，而是靠透明；不是靠情懷，而是靠可驗證的品質。

歷史總是驚人相似。

如同1985年可口可樂配方更改引發的全球抗議，今天的包裝差異爭議同樣預示著：

在消費者主權時代，任何細微調整都可能觸發品牌信任的反應。

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