用戶運營：京東PLUS會員憑什么能讓3000萬用戶為之買單？

提到國內的電商企業(yè)，女性偏愛阿里淘寶，因為有逛的感覺，男人偏愛京東，因為有購的便捷，兩條不同的路徑，決定了兩家企業(yè)在用戶運營上采取了截然不同的方法。

當淘寶88VIP還在用“生態(tài)捆綁”賺取用戶注意力時，京東PLUS已悄然構建了一個以付費會員為核心的超級用戶生態(tài)——不僅讓消費者心甘情愿掏錢，更讓品牌商爭相入局，甚至倒逼供應鏈升級。劉強東曾說：“零售的本質是成本、效率、體驗”。而京東PLUS會員的運營哲學，正是將這三者推向了極致。

從“權益堆砌”到“價值引力”

京東PLUS會員的競爭力，絕非簡單的“買一送十”式促銷，而是一場精心設計的“用戶價值重構”。

（1）權益設計的“三高法則”：高感知、高頻次、高壁壘

京東PLUS的權益體系始終圍繞“讓用戶每天都能用上”展開：

A、高感知：無限免郵、10倍返京豆、180天只換不修，這些權益直接擊穿用戶對“省錢”“省心”的核心需求。以返京豆為例，PLUS會員年均返現(xiàn)220元，平臺年成本超60億，但換來的是用戶購物時優(yōu)先打開京東的條件反射。通過真金白銀的讓利，強化用戶對會員價值的直觀認知。

B、高頻次：每月運費券、品類優(yōu)惠券、生活服務包（家政、洗車等），將權益滲透到日常消費的毛細血管，用戶粘性從“購物平臺”升級為“生活入口”。豐富的權益覆蓋日常高頻消費場景，讓會員權益成為用戶生活的剛需。

C、高壁壘：聯(lián)名卡戰(zhàn)略（如騰訊視頻、網易云音樂）將外部資源內化為會員權益，用戶一旦購買即被“鎖死”在京東生態(tài)中。以298元的“買1得5”聯(lián)名卡為例，用戶實際獲得價值1200元的權益，遠超會員費本身。這種跨界合作整合多方資源，構建起難以復制的競爭優(yōu)勢，有效提升用戶留存率。

（2）數(shù)據(jù)驅動的“超級用戶”篩選機制

京東將會員門檻與“京享值”綁定，本質上是一次用戶分層實驗：

A、京享值4500分以上用戶可99元開通年卡，低于則需149元。這一設計將高消費、高活躍用戶篩選為“核心資產”，數(shù)據(jù)顯示，PLUS會員年均消費額是非會員的10倍，續(xù)費率超80%。通過差異化定價，精準鎖定高價值用戶，提升會員體系的投入產出比。

B、對比淘寶88VIP的“淘氣值1000分門檻”，京東更強調“消費行為”而非“活躍度”，直接錨定高凈值人群。聚焦消費金額與頻次，篩選出真正具備高消費潛力的用戶，實現(xiàn)會員資源的高效配置，構建起更具商業(yè)價值的會員體系。

亞馬遜向左，Costco向右

要理解京東PLUS的成功，必須將其置于全球付費會員制的演進脈絡中。

（1）亞馬遜Prime：飛輪效應的終極形態(tài)

亞馬遜Prime的恐怖之處在于“權益滾雪球”：從免運費到影視、音樂、云存儲，會員權益不斷擴張，形成“用得越多越離不開”的飛輪。2023年Prime會員數(shù)突破2億，會員年均消費額是非會員的2.5倍。京東PLUS顯然借鑒了這一邏輯：通過聯(lián)名權益綁定用戶多場景需求，但更聚焦“中國式性價比”——例如將愛奇藝、騰訊視頻會員直接打包，避免亞馬遜在流媒體領域的重資產投入，以輕量合作模式快速覆蓋用戶多元需求。

（2）Costco：用極致選品倒逼會員忠誠

Costco將會員費作為主要利潤來源（占比超70%），其核心是“嚴選SKU+極致低價”。京東PLUS的“JDP計劃”（聯(lián)合200家品牌定制專屬商品）與1號會員店（京東旗下付費制電商，SKU僅600+）正是這一模式的線上變種。1號會員店用戶年均消費頻次達40次，客單價240元，靠的就是“閉眼買”的信任感。通過精選商品、深度供應鏈合作，打造線上版的“高性價比購物信任場”。

（3）中國市場的致命差異：付費習慣與生態(tài)協(xié)同

美國消費者為會員付費是為“省錢權”（Costco）或“便利權”（Prime），而中國用戶需要“占便宜感”。京東PLUS的聰明之處在于：

A、將會員費“隱性化”：通過聯(lián)名卡、返現(xiàn)、免郵等手段，讓用戶感覺“白嫖”了會員資格，用超預期的權益價值降低付費心理門檻；

B、生態(tài)“輕量化”：不學阿里強行捆綁優(yōu)酷、餓了么，而是開放接入騰訊、網易等外部資源，降低用戶決策成本。以開放合作替代封閉生態(tài)，精準匹配本土用戶對靈活權益組合的偏好。

付費制為何是會員運營的終極答案？

免費會員制是流量時代的產物，而付費制是存量時代的生存法則。

（1）用戶篩選：從“流量池”到“高凈值金礦”

付費會員的本質是“用戶投票”——愿意掏錢的人，才是真正認可平臺價值的人。京東PLUS會員僅占活躍用戶的5%，卻貢獻了超30%的GMV，這正是“二八定律”的極致體現(xiàn)17。反觀拼多多的“省錢月卡”，雖用戶基數(shù)龐大，但人均貢獻值遠遜于京東，陷入“薄利多銷”陷阱。

（2）數(shù)據(jù)資產：從“模糊畫像”到“精準狙擊”

付費會員為平臺提供了最真實的用戶數(shù)據(jù)：消費頻次、品類偏好、價格敏感度……京東據(jù)此推出“PLUS品牌聯(lián)盟”，為Swisse、海爾等品牌精準匹配高價值用戶。例如，Swisse在PLUS專屬活動中，72.3%的成交來自會員，ROI提升超6倍7。這種“數(shù)據(jù)—權益—消費”的閉環(huán)，免費會員永遠無法實現(xiàn)。

（3）商業(yè)模式的升維：從“賺差價”到“賣服務”

當傳統(tǒng)電商還在為“9.9包郵”內卷時，京東已通過PLUS會員開辟第二戰(zhàn)場：

A、直接盈利：3000萬會員年費收入超28億元，且邊際成本趨近于零；

B、間接杠桿：會員專屬優(yōu)惠刺激消費，帶動第三方品牌付費入場，形成“平臺—用戶—品牌”三方共贏。

結語

付費制的盡頭是“用戶主權”。在電商發(fā)展的下半場，京東PLUS會員的成功揭示了付費用戶才是商業(yè)核心價值所在。劉強東“留住老用戶成本更低”的論斷，在當下競爭格局中得到印證。當淘寶88VIP面臨盈利質疑、亞馬遜Prime難以適應中國市場時，京東PLUS憑借3000萬付費會員證明，付費制已從可選項變?yōu)樯姹卮痤}。

未來電商競爭的關鍵，是對“超級用戶”的爭奪，誰能讓用戶主動付費，誰就掌握行業(yè)話語權。京東PLUS的目標，正是融合Costco的供應鏈優(yōu)勢與Prime的用戶心智影響力，構建一個兼具供應鏈霸權與用戶心智霸權的終極電商形態(tài)。