亨利·明茨伯格教授的新作《卓有成效的組織（全新升級版）》即將與讀者見面，非常榮幸能與讀者分享我對組織設(shè)計的體會。

明茨伯格先生在管理學(xué)領(lǐng)域堪稱獨樹一幟，被譽為“管理領(lǐng)域偉大的離經(jīng)叛道者”“過去30年、40年、50年內(nèi)唯一一位真正深刻的管理思想家”（湯姆·彼得斯）。他總是以獨特且敏銳的視角，解構(gòu)傳統(tǒng)管理范式。其著作《卓有成效的組織》自出版以來，便成為全球企業(yè)家們不可或缺的“組織解剖學(xué)指南”。

他宛如一位醫(yī)術(shù)精湛、冷靜理智的醫(yī)生，運用手術(shù)刀般精準(zhǔn)的洞察力剖析傳統(tǒng)組織的內(nèi)在肌理。而在這部全面升級的作品中，他將目光投向了數(shù)字時代組織面臨的新問題。

在第四次工業(yè)革命的浪潮下，行業(yè)邊界被逐漸抹平，用戶需求以前所未有的速度迭代更新，那些依舊依賴金字塔架構(gòu)和標(biāo)準(zhǔn)化流程的企業(yè)，如同冰河紀(jì)末期的恐龍，盡管體型龐大，卻在時代的變遷中難以逃脫被淘汰的命運。

德魯克在2000年做出的預(yù)言，如今愈發(fā)振聾發(fā)聵：“從結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟層面而言，傳統(tǒng)公司在25年后將難以存活。”我們正親眼見證這一預(yù)言逐漸成為現(xiàn)實：標(biāo)普500企業(yè)的平均壽命已從1958年的61年急劇降至18年。這一數(shù)據(jù)清晰地表明，當(dāng)下，組織的有效性已不再單純?nèi)Q于規(guī)模優(yōu)勢或執(zhí)行效率，而在于它能否像生命體一樣，敏銳感知環(huán)境變化并實現(xiàn)自主進(jìn)化。

2015年，我與明茨伯格先生曾有過一次深入交談。當(dāng)時，海爾正處于一場自我顛覆的關(guān)鍵時期，我們致力于拆除科層制、打破部門墻，積極探索小微自治的新模式。當(dāng)他聽聞海爾“人人創(chuàng)客”的理念時，提出了一個極具啟發(fā)性的觀點：企業(yè)的創(chuàng)意和創(chuàng)新或許并不完全依賴于某個特定的組織結(jié)構(gòu)，像變形蟲組織等五種組織形式，“與其說是一種結(jié)構(gòu)，不如說是一種文化”。這一觀點，在海爾后續(xù)的組織變革過程中不斷得到驗證和深化。

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卓有成效的組織：從機械論邁向生態(tài)論

工業(yè)時代的組織觀念深受牛頓機械論的影響，追求標(biāo)準(zhǔn)化、可預(yù)測性以及線性控制，就如同制造精密鐘表一般，力求每個部件都精準(zhǔn)無誤，整個系統(tǒng)能永恒精確運轉(zhuǎn)。然而，生態(tài)組織遵循達(dá)爾文進(jìn)化論，強調(diào)適應(yīng)性、涌現(xiàn)性和共生性，更像是培育熱帶雨林，注重生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)各物種之間的動態(tài)平衡與相互協(xié)作。

回顧海爾四十年的創(chuàng)業(yè)歷程，其本質(zhì)上是一場持續(xù)的組織范式革命。創(chuàng)業(yè)初期，我們推行自主管理班組模式；2005年，啟動“人單合一”模式；2012年，毅然去掉1.2萬名中層管理者，將金字塔式組織轉(zhuǎn)型為4000多個小微；發(fā)展至今，又進(jìn)化到鏈群合約模式。在這一系列變革中，我們始終在驗證一個重要假設(shè)：組織的終極價值在于充分釋放人的創(chuàng)造性。

在這個過程中，海爾實現(xiàn)了三個關(guān)鍵轉(zhuǎn)變：

• 從工具人到自主人：打破傳統(tǒng)的雇傭關(guān)系，賦予每個員工“決策權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)”，讓他們從被動執(zhí)行任務(wù)的“工具人”轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極主動的創(chuàng)業(yè)者。這就如同水母的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)，每個節(jié)點都具備自主感知環(huán)境變化的能力，能夠根據(jù)實際情況做出靈活反應(yīng)。

• 從他組織到自組織：借助“鏈群合約”機制，跨部門、跨領(lǐng)域的團隊可以基于共同目標(biāo)自發(fā)聚合。以海星為例，海星的腕足具有再生能力，切斷的腕足能夠成長為新的海星。同樣，每個鏈群都能獨立完成價值創(chuàng)造，并不斷發(fā)展壯大，成長為行業(yè)引領(lǐng)者。

• 從路徑依賴到自進(jìn)化：在開放且無邊界的生態(tài)環(huán)境中，各方受益的增值分享機制成為生態(tài)參與者共同進(jìn)化的強大驅(qū)動力。這類似于熱帶雨林的共生系統(tǒng)，每個物種的進(jìn)化都會推動整個生態(tài)系統(tǒng)走向繁榮。

海爾卡奧斯化工鏈群承接的一個近億級項目的交付過程為我們理解和推進(jìn)生態(tài)組織提供了寶貴經(jīng)驗。海爾作為一家起家于家電領(lǐng)域的公司，能在與眾多行業(yè)一流的數(shù)字化技術(shù)公司與具有能源化工行業(yè)背景的企業(yè)競爭中脫穎而出，成功拿下并順利交付該項目，關(guān)鍵就在于海爾的鏈群是一個開放且不斷進(jìn)化的組織。這個項目涉及油氣、煤化、電等多個行業(yè)領(lǐng)域，任務(wù)復(fù)雜艱巨，絕非單個部門或領(lǐng)域能夠獨立完成。但傳統(tǒng)組織往往是筒倉結(jié)構(gòu)，部門之間壁壘森嚴(yán)，即使近在咫尺也缺乏溝通協(xié)作，組織機制也無法支持部門、領(lǐng)域間的靈活合作。

與之形成鮮明對比的是，卡奧斯化工鏈群沒有嚴(yán)格的邊界限制。隨著業(yè)務(wù)逐步深入，化工鏈群會根據(jù)實際需求，自發(fā)地持續(xù)開放組織邊界，不斷迭代協(xié)作和分享機制，吸引領(lǐng)域內(nèi)專家、集團其他領(lǐng)域的人才紛紛加入。該鏈群最初僅有二三十人，但最終有一百多名來自卡奧斯其他鏈群、集團其他領(lǐng)域的創(chuàng)客參與其中。這些創(chuàng)客依據(jù)在項目中的貢獻(xiàn)價值，獲得了相應(yīng)的收益分享。

這個鏈群的成功案例生動地展現(xiàn)了海爾自主人、自組織生態(tài)的強大活力。更為重要的是，這個組織并非一成不變，而是處于不斷進(jìn)化的動態(tài)過程中。這是時代發(fā)展和用戶需求變化的必然要求。正如我一直強調(diào)的“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”，企業(yè)必須緊跟時代步伐，不斷進(jìn)化，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

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從自發(fā)秩序到擴展秩序：組織的進(jìn)化使命

海爾推行的“鏈群合約”，本質(zhì)上是契合“擴展秩序”理念的實踐。哈耶克在其生前最后一本著作《致命的自負(fù)》中提出“擴展秩序”的概念，并指出它有兩個關(guān)鍵要點：其一，“擴展秩序使所有人的知識都得到了最大限度的利用”；其二，“擴展秩序使完全素不相識的人為了各自的目標(biāo)相互合作，出現(xiàn)在這種擴展秩序中的合作特點是人們相互受益”。不過，對于海爾的鏈群而言，受益并非最終目的，其核心目標(biāo)是推動組織的持續(xù)進(jìn)化，并通過組織進(jìn)化更好地適應(yīng)時代發(fā)展，創(chuàng)造更大的價值。

今天，一個具備了自進(jìn)化基因的小鏈群，5000天后或?qū)摹耙粋€默默無聞的、在社交媒體外的某個小公司”成為未來最成功的公司。

最后，我想說的是，在數(shù)字化的洶涌洪流中，企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)，從根本上來說，并非單純的技術(shù)問題，而是組織哲學(xué)的深刻革命。英國登山家馬洛里回答“為何攀登珠峰”時說，“因為山在那里”。站在人類商業(yè)文明的轉(zhuǎn)折點上，對于那些執(zhí)著追尋組織真理的探索者而言，那座等待征服的險峰，永遠(yuǎn)代表著人類潛能釋放的新高度。

謹(jǐn)以此文向所有在組織進(jìn)化之路上奮勇攀登的勇者致以崇高的敬意。

杰克?韋爾奇說：“你可以拒絕學(xué)習(xí)，但你的競爭對手不會！”

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