亨利·明茨伯格教授的新作《卓有成效的組織（全新升級(jí)版）》即將與讀者見(jiàn)面，非常榮幸能與讀者分享我對(duì)組織設(shè)計(jì)的體會(huì)。

明茨伯格先生在管理學(xué)領(lǐng)域堪稱(chēng)獨(dú)樹(shù)一幟，被譽(yù)為“管理領(lǐng)域偉大的離經(jīng)叛道者”“過(guò)去30年、40年、50年內(nèi)唯一一位真正深刻的管理思想家”（湯姆·彼得斯）。他總是以獨(dú)特且敏銳的視角，解構(gòu)傳統(tǒng)管理范式。其著作《卓有成效的組織》自出版以來(lái)，便成為全球企業(yè)家們不可或缺的“組織解剖學(xué)指南”。

他宛如一位醫(yī)術(shù)精湛、冷靜理智的醫(yī)生，運(yùn)用手術(shù)刀般精準(zhǔn)的洞察力剖析傳統(tǒng)組織的內(nèi)在肌理。而在這部全面升級(jí)的作品中，他將目光投向了數(shù)字時(shí)代組織面臨的新問(wèn)題。

在第四次工業(yè)革命的浪潮下，行業(yè)邊界被逐漸抹平，用戶需求以前所未有的速度迭代更新，那些依舊依賴金字塔架構(gòu)和標(biāo)準(zhǔn)化流程的企業(yè)，如同冰河紀(jì)末期的恐龍，盡管體型龐大，卻在時(shí)代的變遷中難以逃脫被淘汰的命運(yùn)。

德魯克在2000年做出的預(yù)言，如今愈發(fā)振聾發(fā)聵：“從結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟(jì)層面而言，傳統(tǒng)公司在25年后將難以存活。”我們正親眼見(jiàn)證這一預(yù)言逐漸成為現(xiàn)實(shí)：標(biāo)普500企業(yè)的平均壽命已從1958年的61年急劇降至18年。這一數(shù)據(jù)清晰地表明，當(dāng)下，組織的有效性已不再單純?nèi)Q于規(guī)模優(yōu)勢(shì)或執(zhí)行效率，而在于它能否像生命體一樣，敏銳感知環(huán)境變化并實(shí)現(xiàn)自主進(jìn)化。

2015年，我與明茨伯格先生曾有過(guò)一次深入交談。當(dāng)時(shí)，海爾正處于一場(chǎng)自我顛覆的關(guān)鍵時(shí)期，我們致力于拆除科層制、打破部門(mén)墻，積極探索小微自治的新模式。當(dāng)他聽(tīng)聞海爾“人人創(chuàng)客”的理念時(shí)，提出了一個(gè)極具啟發(fā)性的觀點(diǎn)：企業(yè)的創(chuàng)意和創(chuàng)新或許并不完全依賴于某個(gè)特定的組織結(jié)構(gòu)，像變形蟲(chóng)組織等五種組織形式，“與其說(shuō)是一種結(jié)構(gòu)，不如說(shuō)是一種文化”。這一觀點(diǎn)，在海爾后續(xù)的組織變革過(guò)程中不斷得到驗(yàn)證和深化。

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卓有成效的組織：從機(jī)械論邁向生態(tài)論

工業(yè)時(shí)代的組織觀念深受牛頓機(jī)械論的影響，追求標(biāo)準(zhǔn)化、可預(yù)測(cè)性以及線性控制，就如同制造精密鐘表一般，力求每個(gè)部件都精準(zhǔn)無(wú)誤，整個(gè)系統(tǒng)能永恒精確運(yùn)轉(zhuǎn)。然而，生態(tài)組織遵循達(dá)爾文進(jìn)化論，強(qiáng)調(diào)適應(yīng)性、涌現(xiàn)性和共生性，更像是培育熱帶雨林，注重生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)各物種之間的動(dòng)態(tài)平衡與相互協(xié)作。

回顧海爾四十年的創(chuàng)業(yè)歷程，其本質(zhì)上是一場(chǎng)持續(xù)的組織范式革命。創(chuàng)業(yè)初期，我們推行自主管理班組模式；2005年，啟動(dòng)“人單合一”模式；2012年，毅然去掉1.2萬(wàn)名中層管理者，將金字塔式組織轉(zhuǎn)型為4000多個(gè)小微；發(fā)展至今，又進(jìn)化到鏈群合約模式。在這一系列變革中，我們始終在驗(yàn)證一個(gè)重要假設(shè)：組織的終極價(jià)值在于充分釋放人的創(chuàng)造性。

在這個(gè)過(guò)程中，海爾實(shí)現(xiàn)了三個(gè)關(guān)鍵轉(zhuǎn)變：

• 從工具人到自主人：打破傳統(tǒng)的雇傭關(guān)系，賦予每個(gè)員工“決策權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)”，讓他們從被動(dòng)執(zhí)行任務(wù)的“工具人”轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極主動(dòng)的創(chuàng)業(yè)者。這就如同水母的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)，每個(gè)節(jié)點(diǎn)都具備自主感知環(huán)境變化的能力，能夠根據(jù)實(shí)際情況做出靈活反應(yīng)。

• 從他組織到自組織：借助“鏈群合約”機(jī)制，跨部門(mén)、跨領(lǐng)域的團(tuán)隊(duì)可以基于共同目標(biāo)自發(fā)聚合。以海星為例，海星的腕足具有再生能力，切斷的腕足能夠成長(zhǎng)為新的海星。同樣，每個(gè)鏈群都能獨(dú)立完成價(jià)值創(chuàng)造，并不斷發(fā)展壯大，成長(zhǎng)為行業(yè)引領(lǐng)者。

• 從路徑依賴到自進(jìn)化：在開(kāi)放且無(wú)邊界的生態(tài)環(huán)境中，各方受益的增值分享機(jī)制成為生態(tài)參與者共同進(jìn)化的強(qiáng)大驅(qū)動(dòng)力。這類(lèi)似于熱帶雨林的共生系統(tǒng)，每個(gè)物種的進(jìn)化都會(huì)推動(dòng)整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)走向繁榮。

海爾卡奧斯化工鏈群承接的一個(gè)近億級(jí)項(xiàng)目的交付過(guò)程為我們理解和推進(jìn)生態(tài)組織提供了寶貴經(jīng)驗(yàn)。海爾作為一家起家于家電領(lǐng)域的公司，能在與眾多行業(yè)一流的數(shù)字化技術(shù)公司與具有能源化工行業(yè)背景的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，成功拿下并順利交付該項(xiàng)目，關(guān)鍵就在于海爾的鏈群是一個(gè)開(kāi)放且不斷進(jìn)化的組織。這個(gè)項(xiàng)目涉及油氣、煤化、電等多個(gè)行業(yè)領(lǐng)域，任務(wù)復(fù)雜艱巨，絕非單個(gè)部門(mén)或領(lǐng)域能夠獨(dú)立完成。但傳統(tǒng)組織往往是筒倉(cāng)結(jié)構(gòu)，部門(mén)之間壁壘森嚴(yán)，即使近在咫尺也缺乏溝通協(xié)作，組織機(jī)制也無(wú)法支持部門(mén)、領(lǐng)域間的靈活合作。

與之形成鮮明對(duì)比的是，卡奧斯化工鏈群沒(méi)有嚴(yán)格的邊界限制。隨著業(yè)務(wù)逐步深入，化工鏈群會(huì)根據(jù)實(shí)際需求，自發(fā)地持續(xù)開(kāi)放組織邊界，不斷迭代協(xié)作和分享機(jī)制，吸引領(lǐng)域內(nèi)專(zhuān)家、集團(tuán)其他領(lǐng)域的人才紛紛加入。該鏈群最初僅有二三十人，但最終有一百多名來(lái)自卡奧斯其他鏈群、集團(tuán)其他領(lǐng)域的創(chuàng)客參與其中。這些創(chuàng)客依據(jù)在項(xiàng)目中的貢獻(xiàn)價(jià)值，獲得了相應(yīng)的收益分享。

這個(gè)鏈群的成功案例生動(dòng)地展現(xiàn)了海爾自主人、自組織生態(tài)的強(qiáng)大活力。更為重要的是，這個(gè)組織并非一成不變，而是處于不斷進(jìn)化的動(dòng)態(tài)過(guò)程中。這是時(shí)代發(fā)展和用戶需求變化的必然要求。正如我一直強(qiáng)調(diào)的“沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”，企業(yè)必須緊跟時(shí)代步伐，不斷進(jìn)化，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

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從自發(fā)秩序到擴(kuò)展秩序：組織的進(jìn)化使命

海爾推行的“鏈群合約”，本質(zhì)上是契合“擴(kuò)展秩序”理念的實(shí)踐。哈耶克在其生前最后一本著作《致命的自負(fù)》中提出“擴(kuò)展秩序”的概念，并指出它有兩個(gè)關(guān)鍵要點(diǎn)：其一，“擴(kuò)展秩序使所有人的知識(shí)都得到了最大限度的利用”；其二，“擴(kuò)展秩序使完全素不相識(shí)的人為了各自的目標(biāo)相互合作，出現(xiàn)在這種擴(kuò)展秩序中的合作特點(diǎn)是人們相互受益”。不過(guò)，對(duì)于海爾的鏈群而言，受益并非最終目的，其核心目標(biāo)是推動(dòng)組織的持續(xù)進(jìn)化，并通過(guò)組織進(jìn)化更好地適應(yīng)時(shí)代發(fā)展，創(chuàng)造更大的價(jià)值。

今天，一個(gè)具備了自進(jìn)化基因的小鏈群，5000天后或?qū)摹耙粋€(gè)默默無(wú)聞的、在社交媒體外的某個(gè)小公司”成為未來(lái)最成功的公司。

最后，我想說(shuō)的是，在數(shù)字化的洶涌洪流中，企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)，從根本上來(lái)說(shuō)，并非單純的技術(shù)問(wèn)題，而是組織哲學(xué)的深刻革命。英國(guó)登山家馬洛里回答“為何攀登珠峰”時(shí)說(shuō)，“因?yàn)樯皆谀抢铩薄Ｕ驹谌祟?lèi)商業(yè)文明的轉(zhuǎn)折點(diǎn)上，對(duì)于那些執(zhí)著追尋組織真理的探索者而言，那座等待征服的險(xiǎn)峰，永遠(yuǎn)代表著人類(lèi)潛能釋放的新高度。

謹(jǐn)以此文向所有在組織進(jìn)化之路上奮勇攀登的勇者致以崇高的敬意。

杰克?韋爾奇說(shuō)：“你可以拒絕學(xué)習(xí)，但你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不會(huì)！”

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