作者 常遠(yuǎn)

編輯 重點君

昨天，《晚點》對話美的董事長方洪波的專訪刷屏了。在這篇對話中，方洪波把自己定義為“企業(yè)發(fā)展的過客”，強調(diào)“美的不需要記住我，只需要記住美的本身”。這種近乎哲學(xué)式的謙遜，讓他在媒體和公眾中贏得了好感。

重點君對這篇采訪中的一個細(xì)節(jié)印象深刻：去年，小米總裁盧偉冰去美的給方洪波演示了一個PPT，宣稱小米大家電三年之內(nèi)要成為中國前三。面對盧偉冰貼臉開大，方洪波說：“我當(dāng)時差一點就想問，美的、格力、海爾，你想把哪一家擠下去？”沒想到，方總還挺幽默。

提到方洪波，就不得不提格力董事長董明珠。中國商界向來不缺傳奇，但方洪波和董明珠的故事卻尤為特殊。他們同是南下尋夢的“92派”企業(yè)家，同在2012年左右掌舵中國兩大白色家電巨頭，卻用截然不同的管理風(fēng)格和個人特質(zhì)，打造了中國制造業(yè)的兩種樣本：一個簡化管理，儒雅而隱忍；一個強化制度，鐵腕而強硬。

從打工人到掌舵者

1992年，方洪波從湖北一家國企辭職南下，加入美的時只是一名內(nèi)刊編輯。他沒有董明珠的銷售天賦，卻憑借對戰(zhàn)略的敏銳嗅覺，一步步從市場部部長、空調(diào)事業(yè)部總經(jīng)理走到董事長之位。在創(chuàng)始人何享健“去家族化”的改革中，他成為民企交棒職業(yè)經(jīng)理人的標(biāo)志性人物。

方洪波的崛起，是靜水流深的典型。他極少對外發(fā)聲，卻主導(dǎo)了美的歷史上最關(guān)鍵的兩次轉(zhuǎn)型：2012年推動美的從規(guī)模擴張轉(zhuǎn)向“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動”戰(zhàn)略；2020年后加速數(shù)字化和全球化布局，將美的從家電企業(yè)轉(zhuǎn)型為科技集團(tuán)。2025年，他簽發(fā)《關(guān)于簡化工作方式的要求》，禁止PPT、下班開會等形式主義，希望以簡化促增長。

與方洪波的職業(yè)經(jīng)理人身份不同，董明珠始終以格力代言人自居。1990年，36歲的她從南京一家化工研究所辭職，以基層業(yè)務(wù)員身份加入格力。憑借追回42萬元爛賬的狠勁和安徽市場銷售額突破1600萬元的戰(zhàn)績，她在格力危難時接任經(jīng)營部部長，用“先款后貨”終結(jié)了行業(yè)賒銷亂象。

董明珠的職業(yè)生涯充滿戲劇性：她與經(jīng)銷商斗智斗勇，與競爭對手公開叫板，甚至因拒絕為親屬開后門而與其斷絕關(guān)系。她的管理理念簡單直接：“制度就是剛性的，不講人性化”。這種風(fēng)格讓格力從年銷2萬臺空調(diào)的地方小廠，成長為全球空調(diào)霸主，但也讓她的個人形象與格力深度綁定，以至于外界常將二者劃等號。

簡化與制度

方洪波的管理關(guān)鍵詞是“簡化”。他厭惡冗余，認(rèn)為組織臃腫和形式主義是效率的天敵。2025年，他要求美的全員禁止使用PPT匯報工作，代之以白底黑字一頁紙；嚴(yán)禁下班后開會，杜絕表演式加班；甚至親自撰寫述職材料，以身作則破除官僚習(xí)氣。

這種風(fēng)格源于他對企業(yè)本質(zhì)的認(rèn)知：所有工作必須指向用戶、業(yè)務(wù)和一線。在戰(zhàn)略層面，他推動美的砍掉60%的SKU（庫存單位），關(guān)停非核心業(yè)務(wù)，將資源集中在智能家居、機器人等核心領(lǐng)域。在他看來，簡化不是收縮，而是為了更精準(zhǔn)地發(fā)力。

董明珠的管理邏輯則圍繞“制度”展開。她堅信：“管理只有一種，就是制度。”1994年格力銷售骨干集體離職時，她以經(jīng)營部部長身份推行“款到發(fā)貨”政策，即便經(jīng)銷商以斷絕合作威脅也絕不妥協(xié)；2001年擔(dān)任總裁后，她要求業(yè)務(wù)員每日用座機匯報行蹤，徹底終結(jié)了“半年不上班無人知”的散漫狀態(tài)。

她的強勢甚至顯得不近人情：員工因探病違反考勤制度會被罰款；親屬試圖通過她拿貨時，她直接停掉經(jīng)銷商供貨。但這種近乎偏執(zhí)的堅持，讓格力在空調(diào)質(zhì)量上建立起“8年不回頭”的口碑，也讓她成為“中國制造”的象征。

儒雅與鐵腕

方洪波極少出現(xiàn)在媒體報道中，他的辦公室沒有個人照片，演講也鮮少提及個人成就。在《晚點》專訪中，他始終將自己定位為繼任者、交棒者，摒棄口號式企業(yè)文化，甚至不允許員工稱贊自己。這種低調(diào)背后，是一種對“去中心化”的追求，他試圖將美的打造成一個不依賴任何個人的系統(tǒng)。

他的管理風(fēng)格帶有知識分子式的克制。面對格力的多年纏斗，他從不公開回應(yīng)董明珠的“挑釁”；面對員工，他提倡“平等對話”，甚至要求高管親自撰寫匯報材料以避免信息失真。

董明珠則是中國企業(yè)家中最耀眼的“IP”之一（另一位是她的“宿敵”雷軍）。她與雷軍立下10億賭約，親自代言格力手機，甚至在直播中因商品鏈接問題當(dāng)場訓(xùn)斥下屬：“一分鐘解決！” 這種高調(diào)既是營銷策略，也是個人性格的延伸。她曾說：“別人不愿意做的我去做，別人不敢擔(dān)的責(zé)任我來擔(dān)。”

她的爭議性與影響力同樣突出。格力手機、造車等多元化嘗試屢遭質(zhì)疑，但她始終以“孤注一擲”的姿態(tài)推進(jìn)。這種強硬讓格力在空調(diào)領(lǐng)域立于不敗之地，卻也使其轉(zhuǎn)型步伐顯得笨重。

誰代表中國制造業(yè)的未來？

在重點君看來，方洪波與董明珠的對比，代表了中國制造業(yè)兩種生存策略。

方洪波代表的“簡化派”，試圖通過組織進(jìn)化和戰(zhàn)略聚焦，讓企業(yè)成為一架精密運轉(zhuǎn)的機器；董明珠代表的“制度派”，則依靠個人權(quán)威和極致執(zhí)行，讓企業(yè)無堅不摧。二者并無高下之分。美的的多元化營收結(jié)構(gòu)（空調(diào)占比42.6%）讓其抗風(fēng)險能力更強，而格力90%的收入依賴空調(diào)，卻在單品領(lǐng)域建立了短期難以撼動的壁壘。

中國制造乃至中國民營企業(yè)，正在從“個人英雄主義時代”走向“系統(tǒng)組織能力時代”。方洪波的“過客心態(tài)”，暗合了現(xiàn)代企業(yè)制度中“去個人化”的趨勢；而董明珠的“強人統(tǒng)治”，則提醒我們：在規(guī)則尚未完善的市場中，個體的決斷力仍是穿越迷霧的燈塔。這一點在小米雷軍等企業(yè)家身上，也同樣應(yīng)驗。

方洪波與董明珠的差異，恰恰是中國商業(yè)活力的源泉。很多人因為方洪波的儒雅和哲思而圈粉，這自然沒問題；但很多人因為董明珠的出圈言論而嘲諷，這顯然有失偏頗。今天，美的和格力依然穩(wěn)坐中國家電前三的位置，均位列A股市值最大的公司之一，也是過去20多年為數(shù)不多、持續(xù)為股東創(chuàng)造良好投資回報的公司，這才是現(xiàn)實。如果理論和現(xiàn)實不一致，那一定是理論的問題。

歷史從不偏愛某一種理論或答案，擁抱多元性，或許才是中國制造業(yè)最珍貴的底色。