娃哈哈想念宗慶后。

至少，一些娃哈哈的消費者和員工應該十分想念宗慶后。

這個月，消費者發現有些娃哈哈純凈水標簽上的生廠商竟然是“今麥郎”。網友表示：如果是代工，不如去買更便宜的今麥郎。

作為對比，宗慶后時代的娃哈哈，從研發、制模到生產裝備堅持自給自足，曾號稱“沒有代工廠賺差價”。

同樣在5月，媒體報道娃哈哈關停部分工廠，導致了“停工停產、員工薪資驟降及大規模維權”等問題，目前已有超過1500名員工加入維權行列。

這方面與宗慶后時代的娃哈哈相比，更是大相徑庭。宗慶后一生都在推崇“家文化”，給員工分房、分獎金、一起吃飯、共度節日，不開除45歲以上員工。

對于各種爭議和問題，觀察者網給了一個很負面的評價：娃哈哈正變得面目全非，令人唏噓。文中還直接寫道：“（宗馥莉）對原有企業價值觀和管理文化的改造，幾乎等同于背叛。”

宗馥莉執掌娃哈哈一年多以來，似乎開了不少“壞頭”。

何至于此呢？

改朝換代的一年，從爆紅到水逆

去年2月，宗慶后去世，娃哈哈爆紅。

在2024年11月的娃哈哈經銷商會議上，宗馥莉亮出了執掌企業后的首張成績單：以728億元的營收拉齊了十年前的業績規模，相比2023年實現了超200億元的年度增長。

宗馥莉本人也以810億元的身家，榮膺去年胡潤百富榜女首富。

宗慶后最后的托舉，讓娃哈哈在欣欣向榮的氛圍里完成了初步的改朝換代。

但真實的改朝換代難免殘酷，不滿的聲音此起彼伏。

一朝天子一朝臣，首當其沖的是娃哈哈高管們，被換成了宗馥莉的“嫡系”人馬。有員工透露，宗馥莉上任后，宗慶后時期娃哈哈集團的核心中高層人員，幾乎被換了一遍，“宗慶后去世后的一周內，娃哈哈每天都有新的人事任免公告發出來。”

比起高管，一些娃哈哈員工的不滿態度表達得更明確。

據媒體報道，去年8月以來，娃哈哈集團員工陸續被要求終止合同，轉而與宗馥莉控股的宏勝飲料集團簽訂合約，這或將影響員工此前享有的“干股分紅”待遇，導致一些員工發起了面向娃哈哈的集體訴訟。

雖然娃哈哈發布了緊急聲明，聲稱報道嚴重失實，但員工的不滿確實存在。

去年9月，宗馥莉在一次大會上強調：“分紅將基于個人的崗位績效，而非僅憑過往的資歷或級別來分配。”

由于評級機制進行了大變革，在宗馥莉全面接管娃哈哈后的首個年度考核中，大量員工年終獎大幅縮水。有員工透露，最大的變革是在A、B、C三個績效等級上，新增了D級。字母越往后，獎金越少，并且D級的人不在少數。

更讓部分消費者和員工五味雜陳的是：娃哈哈一邊找人代工，一邊關閉自家工廠。

對于關停生產線，娃哈哈的回應是：調整優化產銷布局，是向內改革的短期陣痛。

對于代工，娃哈哈的解釋是“去年產能不足”，今年4月已經終止與今麥郎的合作，理由是自檢過程發現“個別批次純凈水未通過抽樣檢測”。

今麥郎董事長快速隔空回應，透露出幾個信息：娃哈哈是因為全面考察了我的生產品質，才選擇我們的；為了幫娃哈哈，我連自己的藍瓶產線都停了；我幫娃哈哈生產了12億瓶水，一瓶只賺2分錢。

孰是孰非猶未可知，但給人留下了這樣的印象：宣稱實驗室用水級別的娃哈哈純凈水，原來今麥郎也可以做到，還更便宜。

除了這些，過去一年還發生了宗馥莉辭職又光速回歸，從而拿到娃哈哈管理權的戲碼，以及懸而未決的“娃哈哈”商標轉讓。

不論內部外部喜不喜歡、習不習慣，娃哈哈正式進入了宗馥莉時代。

宗馥莉治下的娃哈哈，變得“面目全非”

宗慶后和宗馥莉，有一脈相承的地方。

宗慶后經常出差，把大量時間都花在了跑市場。另外，很長一段時間，娃哈哈的大小事務全要宗慶后一個人拍板，他卻做到了“請示不隔夜”。

在努力勤奮方面，宗馥莉一度和宗慶后一樣事必躬親。宏勝曾經做過一個有關公文處理效率的數據調查，結果顯示，宗馥莉排名第一。員工私下里將她評為娃哈哈“第二勤奮的人”。

然而畢竟時代不同了，宗馥莉現在做的更多事看起來更像是在顛覆——盡管褒貶不一。

宗慶后一個人大包大攬，宗馥莉傾向于團隊協作。

宗馥莉曾這樣評價娃哈哈與父親的關系，“他們每天都在等著老板（宗慶后）的指示，大家習慣了等老板每天晚上傳真，然后寫1、2、3、4、5、6、7，然后誰干嘛、該干嘛。”

宗慶后不覺得有什么問題，還說：“我就是要大權獨握，任何一張小小的單據我都要簽字。不簽字的老板，不是一個好老板。”

相比于宗慶后給出指令讓團隊執行的做法，從小接受美式商學院教育的宗馥莉則看重團隊協作，告訴團隊自己想要的結果，依賴團隊力量找解決方案。

處事風格的差異，也決定了另一個不同：宗慶后重情義，宗馥莉貫徹制度化管理和標準化流程。

宗慶后喜歡看打印出來的報表、資料；宗馥莉要求全員數字化，娃哈哈的橋南基地幾乎是無紙化辦公；宗慶后時代“無預算”的項目制財務模式也被改了，現在所有部門都設立了明確的預算制度；只要沒違法亂紀，宗慶后不會輕易開除員工，宗馥莉則一板一眼，實行“末位淘汰”。

特別是最后一點，兩人之間的差異最直觀。

為了效率和效益，今年娃哈哈不留情面地關閉部分工廠，以至于引起某地1500多名員工維權，其中不乏工齡超過10年的老員工。

陜西娃哈哈已停工的生產線

放在宗慶后時代，這樣的場景或許就不會發生。在他看來，人的能力有高低，這很正常，不能因此就開除員工。曾有個照顧宗慶后幾十年的保姆，年紀大了，不堪勞作，他也舍不得換人，到頭來倒是他在照顧老保姆。

反觀重制度的宗馥莉，眼里容不下沙子，“制度說犯了什么錯誤應該接受什么懲罰，就怎么懲罰”。

由宗馥莉坐鎮的娃哈哈，無疑少了許多過去像“家”的感覺。

某種程度上，說它變得“面目全非”的確是句實話。

宗馥莉，沒法太有“人情味”

宗慶后曾對宗馥莉在集團內部的表現打了90分，直言“比我厲害”。

但拋開親情濾鏡，外人眼中的宗馥莉，未必超越了宗慶后。

宗慶后被人津津樂道的人情味，宗馥莉就不好學。

不過目前的形勢，也容不下宗馥莉把精力過多放在人情味上面，還有更大的難題亟待解決。

2013年，娃哈哈營收達到782億元的頂峰之后，就一直在走下坡路。到了2020年，娃哈哈營收縮減至439.8億元，跌回2009年的水平。貨架上，它的位置越來越少，直至消失。

歸根結底，是產品和品牌老化問題嚴重。

雖然去年翻紅，但誰都知道流量只是暫時的。

要想被人繼續知道和看到，首先必須打造一個更高效的渠道。

宗慶后在1994年推出的“聯銷體”，綁定了經銷商，鎖定了渠道，使得娃哈哈的產品可以快速鋪貨，一件新品只需要一周時間就可以出現在偏遠山村的店鋪。

“聯銷體”成就了娃哈哈，但放到今天，屬實還有不小的提升空間。

因此去年8月，娃哈哈官網悄然掛出10萬個智能冰柜招標公告，還為重點網點提供陳列費用支持，加速重構線下渠道。

今年2月，宗馥莉又開始推動新一輪改革：成立計劃中心，讓娃哈哈的產供銷一體化，以提高效率。

其次更重要的是建立新的產品護城河。

為了多元化，娃哈哈曾把觸角伸到房地產、童裝、奶粉、機器人、商場、白酒等行業，但無不是黯淡收場。

為了年輕化和創新，娃哈哈推出過包裝飲用水、蛋白飲料、碳酸飲料、茶飲料、果蔬汁飲料、咖啡飲料等十余類200余款產品，但為人所熟知還是瓶裝水、AD鈣奶和營養快線。

其中AD鈣奶現在還被許多同行模仿，包括娃哈哈離職員工組成的公司、賣堅果的三只松鼠、做奶粉的貝因美、樂百氏、盼盼、太子奶、李子園……娃哈哈的老爆品遭遇十面埋伏。

三只松鼠的AD鈣奶

2024年，娃哈哈推出了14款新品，包括椰子牛乳飲品、雙柚汁、100%蘋果汁、無糖純茶系列等，不過新品離爆品仍有距離。

留給娃哈哈打動年輕人的時間，即使有，也不會太充裕了。

這樣的環境下，宗馥莉沒法學宗慶后。不是人情味淡了，是快消行業的“家文化”和大鍋飯時代消失了。

時代不同，模樣也該變了。

對于娃哈哈的轉變，有人說好也有人說壞，理由都很充分。但沒人能否認，娃哈哈需要變革，否則極可能又會像過去一樣日漸式微。

至于宗馥莉是開了“好頭”還是“壞頭”，只能看結果而定。

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