“勝者，先勝而后求戰；敗者，先戰而后求勝”這是五醍漿酒業董事長助理張志超總結的五醍漿實現高速的增長“兵法”。

2022年-2024年，五醍漿酒業實現了超40%的年均復合增長，2024年的同比增長更是達到了56.28%，是白酒行業平均增速的10倍，引發了行業對五醍漿這家區域名酒企業的關注。

近期，知酒團隊赴江蘇鹽城采訪了五醍漿高管團隊，聆聽了他們講述推動五醍漿名酒復興的底層邏輯和長遠規劃，深入了解了他們的戰略戰術，為白酒行業呈現“五醍漿速度”的全貌。

在張志超看來，五醍漿有“先勝”的基礎，他以及常務副總經理張令和副總經理趙大慶、劉立強的加盟，是在將基礎夯實的前提下，通過戰略謀劃、戰術落地與管理提升、營銷賦能、市場精耕等策略提升五醍漿的品牌形象與市場份額。

白酒企業發展的基礎要素：戰略定力、名酒基因與酒質保障

張志超坦言，五醍漿高管團隊都有著酒水咨詢公司和白酒企業操盤的雙重工作經歷，這讓他們具備豐富而全面的知識結構和寬闊的行業視野，經歷過更多不同類型的白酒企業在不同市場階段的發展，參與過大量的不同類型的成功樣板案例的打造，在五醍漿操盤過程中能夠更好地把握戰略發展的系統性、市場策略的準確性、落地執行的有力性以及組織管理的高效性。

選擇加入五醍漿酒業，他們有著深入的全盤考量，戰略定力、名酒基因與酒質保障是三個非常基礎的打動要素。

首先是被董事長李震洲的人格魅力所折服。李震洲是濱海縣八灘鎮人，因為“在酒廠邊出生，聞著酒香長大”的情懷，在五醍漿改制時全資收購了企業。之后20多年，李震洲始終把“提升酒質，釀造好酒”作為自己的使命，曾專程帶隊赴四川宜賓、瀘州考察學習川酒的釀造技藝，汲取了川派五糧濃香的技藝之長，進一步改進了五醍漿傳統的老五甑工藝，實現了酒質的大幅度提升，形成了獨特的“蘇派五糧馥合濃香”風格。李震洲自己也獲評為國家一級品酒師、五醍漿釀酒技藝非遺傳承人。對于新的營銷團隊，李震洲“充分信任、充分放權”，給了他們很大的施展空間。在李震洲的帶領下，每一位高管都將“老名酒復興”作為己任，把“回歸五醍漿本擁有的江蘇五大名酒的江湖地位”作為高層團隊第一價值觀。

五醍漿酒業董事長 李震洲

第二是五醍漿有名酒基因。張志超認為，當下中國不缺白酒，一個白牌酒企已經很難發展，而五醍漿歷史悠久，始釀于乾隆年間，其前身是允大、公和兩大釀酒糟坊，一度是清朝朝廷的貢酒，民國時期遠銷東南亞、日本等地。1958年，濱海縣政府在允大、公和兩大釀酒糟坊基礎上成立國營八灘酒廠，是建國后江蘇省首批國營釀酒廠之一。1974年，五醍漿被評為“江蘇名酒”，與洋河、雙溝、湯溝、高溝并稱為“三溝一河一漿”，這就是江蘇五大名酒的來由。

第三是五醍漿有好的酒質。沒有良好的酒質做基礎，一切都是空談。李震洲收購五醍漿以后，堅守五醍漿非遺釀造工藝精髓，持續深耕酒體品質。一方面不斷加強與南京農業大學“產學研”深度融合，推動從糧食品種選育、種植技術優化到釀造工藝創新等環節提升釀酒糧食品質；一方面深化與江南大學以及國內白酒行業專家合作，推動酒體創新與成果轉化，確保了產品品質持續領先。雖然五醍漿在銷售方面沒搭上白酒黃金十年的“高速列車”，但也正因此沉淀了技術和品質，并儲存了萬噸級高年份老酒，給如今的高速增長提供了高品質大存量的好酒保障。

一個酒企具備了名酒基因、酒質沉淀，以及杰出的領導人想推動企業增長，堅定地實現名酒復興，這些都是成功的必要條件。

先煥活本土優勢，再擇城、擇機擴張

2025年春糖期間，第七屆“知酒隆中對”以“對沖縮量危機”為主題展開討論，專家和企業家們分享了諸多應對縮量危機的辦法。作為連續三年保持40%增長的酒企，五醍漿就是采取了一套行之有效的戰略與戰術方法，才實現了高速增長。

彼時，董事長李震洲與張志超、張令、趙大慶、劉立強等高管們開會討論市場，他們一致認為鹽城是五醍漿的本土，必須先做好本土市場再外阜擴張。率先煥活本土優勢，五醍漿有品牌基礎、有消費基礎，也更能得到當地政府、企事業單位與社會各界的優先支持。

整個鹽城的白酒容量約八十億，是繼蘇州、南京之后的江蘇第三大市場，競爭非常激烈，如何才能實現突破？張志超表示“我們制定了‘夯實底盤、拉升頭肩、做硬腰桿’的產品戰略三部曲”。

五醍漿酒業董事長助理 張志超

根據市場競爭與自身品牌現狀，五醍漿以“優勢價位率先突破”為宗旨，首先建立了“中低價位本土為王”的第一戰略，在百元及百元以下中低價位這個“競爭對手弱、競爭壁壘低、消費者對品牌依賴度低、產品培育周期短、本土品牌更能煥發優勢”的價位段，率先發起進攻，經過三年的持續打造，實現了該價位段產品市場的高增長突破，夯實了企業生存基本盤，即“夯實底盤”。

同時，五醍漿以“香型差異化、側翼次高端、精心做培育”作為第二戰略，在次高端價位帶布局了濃、醬、芝一品三香的融香型產品——“五醍漿國順”，以融香型白酒“比醬香柔順、比濃香綿厚”的口感優勢側翼濃香主導的強勢品牌，在切割競品市場份額的基礎上，煥活了老名酒“能釀好酒、能支撐高價位”的消費者認知，大幅度強化了品牌勢能，進一步拉升了品牌高度，即“拉升頭肩”。

腰部價位段是區域酒企發展的“中堅”力量。一般區域酒企往往會將腰部發展作為第一戰略來先發攻堅。但五醍漿并不急于腰部發力，而是把“做硬腰桿”作為第三戰略來實施，先達成了“中低價位有底盤、次高價位有臉面”的基本態勢，使得中低端底盤的品牌活力向上沖溢，次高端頭肩部的品牌勢能向下輻射，這時才順勢而為開始強攻腰部價位段。“先得勢，再發力”獨特的“強腰戰略”，帶來了五醍漿中高價位產品在商業招募的速度、數量、質量以及市場推進速度等方面的大幅度突破。

“先強底盤、再拉高度、后硬腰部”，正是基于這種三步走的策略，在大環境不好的情況下，五醍漿卻能連年實現高速增長。

對區域酒企而言，聚焦本土無疑是核心戰略，對于外阜市場拓展，五醍漿的高管們始終保持著戰略清醒，絕不盲目擴張。“煥發本土優勢”取得成績以后，五醍漿選擇了“酒風盛、容量大、消費者對品牌包容度高、區域內無強勢酒企、競爭壁壘相對不高”的徐州——這個江蘇白酒容量排名第四的酒家必爭之地，開始了外阜擴張的步伐。從去年10月份產品上市以來，徐州已經成為五醍漿千萬級市場，未來還會有更大的發展空間。

回歸客戶價值：經銷商、終端商、消費者

面對激烈的市場競爭，五醍漿新的高管團隊進行了深入的競品分析和競爭對手研判。他們發現大品牌雖然強大，但也有自己的弊端，對經銷商、終端門店和消費者而言，都有進一步提升關系的空間。

“作為白酒企業，我們的客戶分為三類，第一類是經銷商，第二類是終端商，第三類是消費者，而且三者是緊密關聯的，白酒產品一定是通過經銷商到終端商再到消費者”。張志超對知酒君表示。

五醍漿高管團隊發現：在當下經濟環境復雜的形勢下，大品牌的經銷商有著“低毛利、高庫存、低資金使用效率”三大痛點；終端商售賣大品牌產品存在“利潤低、庫存大”的問題，缺乏動力和產品推介力。為此，五醍漿針對性地制定了經銷商“高毛利+低庫存+高資金使用效率”和終端門店“高利潤+強動銷”的營銷政策，充分煥活了經銷商動能和終端門店的強推介意愿，不僅讓已有的經銷商和終端店賺錢、賺更多的錢，還吸引了更多的優質大商加盟。

今年3月，五醍漿組織核心經銷商在舟山召開品牌發展研討會

與經銷商的關系，五醍漿定義為家人文化，“廠商目標共同體、利益共同體、命運共同體”是他們堅守的商業關系價值觀；他們秉持著“為經銷商賦能”的理念，堅守著“廠家不賣一瓶酒”的做法，永不與經銷商搶生意。“家人文化使我們的合作更持久，不分彼此的共同運營；每月我們都要跟合作伙伴一起座談溝通，3月份我們還在浙江舟山舉辦了五醍漿品牌發展戰略研討會，與我們的優質經銷商一起共商廠商共贏大計。”張令如是告訴知酒君。

五醍漿酒業常務副總經理 張令

對于解決消費者的痛點，就是提供高性價比的商品。“同樣價格的產品，五醍漿酒質高兩個檔次”，這樣就能讓消費者獲得實惠，獲得好的購酒體驗與飲酒體驗。

組織提升：高效鐵血軍團

我們的采訪約在鹽城市區的五醍漿銷售公司辦公室，當天張志超剛從濱海的五醍漿酒廠趕回來。除了前端市場營銷板塊的管理，他去酒廠的工作主要是梳理并將加強“流程化、標準化、制度化”的管理和組織系統的建設。“單就釀造這一環節，基于管理提升預計將會提高30%的出酒率”，張志超如是說。

企業要實現更快更高的發展速度，就必須匹配一個具備“強組織力”的鐵軍團隊，組織系統建設是五醍漿管理團隊的核心工作之一。

五醍漿酒業營銷鐵軍

五醍漿高管團隊把“拒絕將就”作為組織價值觀，強化紀律嚴明、做事有敬畏心，“高目標、高標準、高要求、快成長”（三高一快） 是對團隊所有人員的要求。

五醍漿高管團隊把“打造鐵軍”作為組織核心理念，以“作風優良、能打勝仗、敢打勝仗”要求每一位同志，將“思想須統一、令行必禁止、行事有原則”的基本信條貫徹到每一個人、每一件事情上，打造出高素質、高抗壓、高執行力的狼性團隊。

五醍漿設置了“高回報機制”來煥活團隊的動能，嚴明的將獎懲機制、高吸引力的薪酬激勵機制、通暢的晉升機制和高額度的分紅機制，確保讓優秀的人獲得更多的回報，讓有能力的人獲得更廣闊的發展空間。

為了大幅提升團隊管理和作戰能力，五醍漿將高管“指揮部”前移到一線市場，并且每一級別管理者均下沉一級，有效地將組織文化、市場管理和銷售執行層層傳遞，最大化地保障了市場寬度拓展和市場深度滲透。

在縮量市場找增量：系統布局+深度挖潛

2024年中國白酒產業整體營收7963.84億元，同比增長5.3%，過半企業增速低于平均速度，這還只是統計的出廠價，如果按照零售真實行情來看，行業早就進入了縮量時代。

在縮量時代尋找增量，是一個復雜的系統工程，更是考驗企業操盤者的定力和能力，五醍漿高管團隊恰好擅長市場的精細化耕耘和深度挖掘。

“十二大工程”就是五醍漿高管團隊精心規劃的方法，他們分別是：矩陣化產品工程、滲透化區域工程、量級化商業工程、基地化城區網格工程、基地化鄉鎮三通工程、基地化線上流量工程、 品牌化“百城千企萬人”推廣工程、品牌化“三會三宴”公關工程、體驗化“三級場景+文化盛宴”用戶培育工程、矩陣化“品牌立體傳播工程”、數字化營銷配套工程、專業化商學培訓工程。

在知酒君看來，這十二大工程涉及酒企經營、酒類產品營銷、消費培育的各個方面，既高瞻遠矚，又環環相扣、深度滲透，一般企業能做到其中兩三點的話都能實現明顯的提升市場，而五醍漿做到了上述十二大工程，并且形成了步步為營、穩扎穩打的市場突破能力。

五醍漿在系統化布局的前提下，以“扎馬步、出直拳、打呆仗、結硬寨”為市場打造的十二字方針，進行精細化推進。俯下身來“扎馬步”，步步為營做建設，網點橫向要寬度，單店縱向要深度。運營動作“出直拳”，標準推進強要求，復雜招式簡單化，簡單動作徹底化。鎖定目標“打呆仗”，架高壁壘“結硬寨”，聚焦投入強進攻，攻城拔寨堆數據。

“上兵伐謀”“攻心為上”“兵無常勢，水無常形”“知彼知己者，百戰不殆”都是《孫子兵法》的經典理論，也是五醍漿高管團隊智慧源泉。正是因為五醍漿有董事長推動名酒復興的戰略定力、有名酒基因、有質優價優的酒質，加上他們豐富的酒水操盤經驗，以及對白酒各個環節的深刻洞察、在實踐中摸索出來的世界觀和方法論，五醍漿名酒復興具備了天時地利人和。