即時零售的爆發(fā)，某種程度上不依靠創(chuàng)造絕對增量，而是去切傳統(tǒng)商業(yè)路徑的蛋糕。

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作者 | 賈陽 羅立璇

在兩家電商頭部平臺的積極入局后，閃購這個業(yè)務愈發(fā)性感了起來，成為了資本市場能夠期待的新題材。

“十億消費者”

從阿里和京東剛公布的最新一季財報來看，閃購或者說即時零售業(yè)務，已經(jīng)對平臺產(chǎn)生了明顯的拉動作用，成為了分析師們最關(guān)注的一個前線“戰(zhàn)場”。

從短期來看，兩家的豪爽投放都得到了非常及時的收益——增長。

從單量來看，在財報發(fā)布前夕，京東剛剛達到了2000萬的單日訂單量的里程碑。2025年一季度，京東包括外賣業(yè)務在內(nèi)的新業(yè)務錄得收入為57.53億元，同比增長18.1%，超過集團整體營收增速。

而淘寶和餓了么協(xié)同作戰(zhàn)的“淘寶閃購”和餓了么“超百億補貼”活動，在4月30日上線之后，在6天內(nèi)突破了1000萬的訂單量。根據(jù)“新經(jīng)濟觀察團”，內(nèi)部人士透露，餓了么整體的DAU翻了將近一倍。

根據(jù)美團去年四季度的財報數(shù)據(jù)，平均每日訂單量在6686萬單。也就是說，在兩個電商平臺的共同努力下，加起來已經(jīng)實現(xiàn)了美團在去年四季度接近一半的業(yè)務量。

而且，電商平臺雖然財大氣粗，但也不像之前那樣敗家。比如，根據(jù)京東財報，新業(yè)務的一季度虧損規(guī)模僅占集團總經(jīng)營利潤的12.6%，結(jié)合其主營盈利情況來看，依然屬于可控范圍。

中期來看，不管是阿里還是京東，都強調(diào)了即時零售業(yè)務和自身主營業(yè)務的連接性和帶動作用，不是要憑空建立一個突發(fā)奇想的“飛地”，第一個主要作用就是轉(zhuǎn)化外賣用戶、拉動主站增長。

京東CEO許冉的說法是，外賣是從京東的核心零售業(yè)務出發(fā)的，自然延伸到即時零售領(lǐng)域，“用戶的確有這樣的購物需求”。從2月開始發(fā)力外賣業(yè)務的京東，在第一季度活躍用戶規(guī)模繼續(xù)擴大，同比提高超過20%。

阿里強調(diào)的則是他們底下一直就有平穩(wěn)運行的即時零售業(yè)務，餓了么、盒馬都是在該領(lǐng)域的布局。當下淘寶也加入即時零售的原因在于，賽道廣闊、行業(yè)發(fā)展迅速。淘寶有大規(guī)模用戶、餓了么有成熟商戶，在這個契機下正好能夠互相整合。

雖然淘寶沒有提供主站增長具體的數(shù)字，但阿里商事業(yè)群CEO蔣凡關(guān)于閃購業(yè)務的發(fā)言非常積極，表示“規(guī)模增長”和“效率表現(xiàn)”都超出預期，而且對淘寶的活躍度和用戶規(guī)模都產(chǎn)生了積極影響。

在大力補貼的情況下，就打開率這一項，京東和淘寶的主APP都會變得更高，以前按周、按月計算的頻率，可能一下就會變成按日，甚至按頓來計算。

當然，市場最大的疑問是，主要靠補貼來刺激的業(yè)務，是不是只是一場鏡花水月？

許冉對此的回答是，京東認為中國外賣市場規(guī)模龐大，“完全容得下多個平臺”，而市場上仍有大量未被滿足的需求，包括“用戶對食品安全和品質(zhì)外賣的需求、商家對合理化傭金的需求，以及騎手對更好保障的需求”。

而蔣凡則做出了更加明確的預估，現(xiàn)在中國即時零售的市場規(guī)模在5-6億人，未來他認為可以增長到10億人，也就是還有一倍的增長空間。

他們看到了遠場和近場電商有結(jié)合的可能性，能夠基于新的業(yè)務來重新升級商業(yè)模式，通過協(xié)同效應來讓被即時零售聯(lián)通起來的業(yè)務發(fā)揮更大的勢能。

在美團此前的表述中，長期來看，即時零售在整個電商大盤的滲透至少可以達到10%以上的水平。

這些終局數(shù)據(jù)，可以幫助我們看清即時零售在各家平臺的戰(zhàn)略位置。

半小時電商網(wǎng)

即時零售今年突然加速，這個用百億補貼、百億投資來爭搶的市場，到底有怎樣的價值呢？

在即時零售專家張陳勇看來，即時零售的終局是一張全新的電商網(wǎng)絡，也就是半小時配送的電商網(wǎng)絡。

現(xiàn)在市場上已經(jīng)有了兩種電商網(wǎng)絡，用配送時長來劃分，就是兩天三天的傳統(tǒng)電商，以及以平臺自營為主的次日達或是半日達。

業(yè)內(nèi)曾經(jīng)用遠場和近場電商來區(qū)別傳統(tǒng)電商與即時零售，對應到阿里，就是淘寶與餓了么。

也就是說，即時零售是一張全新的網(wǎng)絡，并不能完全復用傳統(tǒng)電商的基礎設施，即時零售需要有自己的物流網(wǎng)絡和賣家生態(tài)。

簡單來說，傳統(tǒng)電商的物流網(wǎng)，由電商物流倉儲、運輸網(wǎng)絡和末端配送組成。就是你在電商平臺下單后，物流公司會先把包裹從賣家取走，然后集中到轉(zhuǎn)運倉，再通過卡車或火車、飛機集中運到目的地的中轉(zhuǎn)倉。

然后，包裹分別被運送到就近配送點。當然平臺的自營業(yè)務簡單一些，會通過區(qū)域倉就近發(fā)貨，所以物流時間一般也更短。

即時零售則完全不同，半小時送達的即時零售服務通常覆蓋的面積為3-5公里半徑范圍。無論平臺上的貨是在商超的貨架上，還是在前置倉、閃電倉里，都必須在你5公里以內(nèi)。

目前平臺上的商家有幾種，一類是傳統(tǒng)零售，比如目前很多商超、零售品牌線下店，都有自己的前置倉業(yè)務；或者是閃電倉，也就是平臺上專門做即時零售的商家，或者是平臺自營的前置倉或是倉店一體，如盒馬、小象超市、京東七鮮等等。

新的供給，新的物流網(wǎng)絡，就是這個行業(yè)發(fā)展的挑戰(zhàn)。供給方面，去年11月，美團已經(jīng)在即時零售產(chǎn)業(yè)大會上宣布了十萬倉計劃，要在兩年內(nèi)建成十萬個閃電倉。從公開信息來看，目前閃電倉有連鎖品牌也有個人投資。

閃電倉可以理解為開在美團閃購等即時零售平臺上的前置倉，這是一種新的供給。一位業(yè)內(nèi)人士認為，閃電倉可以看成半小時送達的拼多多，各種商品魚龍混雜。他認為，閃電倉是目前跑的最快的模式，也許會成為未來的標準模式。

在美團公布了十萬倉計劃后，餓了么也隨即發(fā)布了十萬店計劃，京東此前的小時達業(yè)務也主要依賴線下商超。

目前來看，美團的路線是主打建倉，京東、阿里是先搬店。

另外，相對飽和度更高的一二線市場，縣城會是更重要的增長來源。商務部研究院電子商務研究所發(fā)布《即時零售行業(yè)發(fā)展報告（2024）》顯示，2023年縣域即時零售規(guī)模達到1500億元，同比增長23.42%。

一位消費品牌電商負責人曾對我們說，對于品牌來說，閃電倉在縣城可能比一二線市場更有價值。因為一個縣城的消費能力有可能撐不起一個專賣店，但是將來可以入駐閃電倉——只是眼下還沒有這個品類的連鎖閃電倉品牌。

目前，阿里和京東的短期投資以補貼拉新為主。

在阿里Q4財報會上，對于“即時零售”100億投資的流向，蔣凡回應稱，投資重點主要還是在于新用戶，“我們認為淘寶擁有著非常巨大的用戶空間，我們可以讓他們變成淘寶“即時零售”的用戶。因此，短期內(nèi)我們會非常積極地投入這項業(yè)務?！?/p>

但這只是一個開始，即時零售未來的競爭，很快會體現(xiàn)為基礎設施的競爭。

終局

即時零售的爆發(fā)，某種程度上不依靠創(chuàng)造絕對增量，而是去切傳統(tǒng)商業(yè)路徑的蛋糕。

比如在即時零售最蓬勃的北京、上海，2024年的社會消費品零售總額分別同比下降2.7%和3.1%。即時零售的增長，是在整個停滯的大盤子里搞存量重新分配。

因此在這一個戰(zhàn)場上，天然地存在兩種角色，沒有歷史包袱的進攻方（美團），和傳統(tǒng)戰(zhàn)線已經(jīng)拉得非常長的電商巨頭（京東和阿里）。

我們此前分析美團與拼多多的社區(qū)團購之爭，一個重要邏輯就是“復用”，拼多多能復用原本的低價農(nóng)產(chǎn)品供應鏈，而美團是從零開始造飛輪。而即時零售，對美團平臺來說，比此前的社區(qū)團購、電商業(yè)務，更有1+1>2的效果。

即時零售的本質(zhì)，跟外賣一樣，就是“本地供給+即時履約”?！伴W購”消費習慣的培養(yǎng)，跟平臺上頻次最高的外賣，心智是一致的，是外賣消費習慣的延伸，也是外賣配送系統(tǒng)的延伸。

美團即時零售跟外賣，就像同心圓，極致協(xié)同，能夠疊加原有核心業(yè)務的勢能。美團重構(gòu)渠道、進攻傳統(tǒng)電商領(lǐng)地的野心，與它的核心業(yè)務飛輪前進方向是一致的。它砸下的每一分投資，都是往競爭對手疆域里釘樁子。

而對京東來說，它的電商跟閃購的邊界是很模糊的，一日達和30min達，前者在用戶體感上非常容易被后者攔截、替代掉，尤其在美團加碼3C、家電服務，大搞閃電倉（日用百貨）后。

在近期外賣輿論戰(zhàn)中，美團回敬的巴掌，也專門逮著京東的這個心窩子戳——“美團非餐飲即時零售（含閃購與小象超市）北京、深圳日均訂單量破百萬，其中深圳單量超京東全站（含自營、平臺、七鮮等總和）。”

很難去說自營電商和外賣閃購有什么業(yè)務協(xié)同，京東幾大業(yè)務的同一錨點就是物流履約，圍繞著對“快”的定義權(quán)，持續(xù)作戰(zhàn)。

多快好省，京東曾砸下重金的“快”被“更快”威脅，“多”也被對標追趕，因此撥開京東這兩季因國補受益的業(yè)績面紗，它必須重新去鑄造新的“多快好省”防線。

京東去年開始整肅達達和到家業(yè)務，把即時零售大頭流量楔進主站后，做“大平臺”的戰(zhàn)略意圖很明顯。外賣和閃購，能夠高頻帶低頻，把整個平臺的用戶活躍、交易給拉起來。

這是一個“不得不”的自衛(wèi)反擊邏輯，所以即便看起來是在打一場古早味兒的戰(zhàn)役，京東也必須去做，直到美團“需求攔截”的威脅緩和。

而對阿里來說，這個抉擇是最困難的。因為淘寶天貓平臺，相較京東、美團，有更豐富的、更多長尾的商品，這是即時零售目前難以攻克的部分，因為不劃算。阿里占著多快好省里的“多”，受到即時零售的沖擊相對和緩。

而阿里一旦重金投入閃電倉等新供給，侵蝕的是自家電商已有的盤子，內(nèi)部打架。能否為主站電商服務，往往是周邊項目能否得到集團資源的一個衡量標準。所以餓了么在備戰(zhàn)即時零售時，過去一整年都是相對避戰(zhàn)的、想要四兩撥千斤的態(tài)度。

不過，在餓了么后發(fā)加入外賣戰(zhàn)局，并成為“淘寶閃購”項目的主導方，獲得“開香檳”的速勝后，即時零售在阿里的權(quán)重重新提高了，獲得了100億的未來投資承諾。

蔣凡在最新的業(yè)績電話會上，描繪了“大淘寶”平臺對即時零售的新定位——短期拉新提高活躍度，把淘寶用戶轉(zhuǎn)化為“即時零售”用戶；長期則希望閃購能“重新升級我們的商業(yè)模式”。

但業(yè)務打架的內(nèi)在張力，到目前為止依然存在。僅僅在平臺開一個新入口，而不對物流、商流、客流做變革，補貼砸出去的錢只會是留不下痕跡的一陣風。還需要觀察后續(xù)，阿里對即時零售會有什么開拓性的業(yè)務投入。這也是最有變數(shù)、值得期待的一個商業(yè)現(xiàn)象。

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