“我們曾經(jīng)用7年時(shí)間做到（稅前營收）120億，也做到了上市，我們再用3年時(shí)間又回到了120億（稅前營收）。”近日，在上海舉辦的“三只松鼠2025三生萬物·生態(tài)大會(huì)”上，三只松鼠(300783.SZ)創(chuàng)始人章燎原說。

近年來，零食賽道老牌玩家三只松鼠的業(yè)績波動(dòng)較大。財(cái)報(bào)顯示，公司營收從2014年的9億元一路應(yīng)聲上漲至2019年的102億元，后又逐漸跌至2022年、2023年的70多億元。2024年，三只松鼠再度錄得106億元的營收。

為了重回百億營收，三只松鼠這幾年的動(dòng)作不少。2024年10月，三只松鼠收購了愛零食、未來已來、致養(yǎng)食品這三家企業(yè)，正式跨入了量販零食、折扣超市和堅(jiān)果乳賽道。現(xiàn)在又推出了寵物、日化等子品牌。

“大家可能認(rèn)為三只松鼠還是一個(gè)堅(jiān)果企業(yè)，而我們已經(jīng)從堅(jiān)果到了零食，到了飲料，到了全品類。此外，我們還從線上的銷售到了全渠道的業(yè)態(tài)。”談及三只松鼠的變化，章燎原表示。

目前，三只松鼠旗下正在孵化33個(gè)子品牌，包括寵物食品品牌金牌奶爸、衛(wèi)生巾品牌她至美、母嬰用品專業(yè)品牌小鹿藍(lán)藍(lán)CARE。

對于為何從一家食品企業(yè)進(jìn)軍其他零售品類，章燎原在接受媒體采訪時(shí)表示，很多品類的渠道的利益分配體系不健康，三只松鼠想改變這個(gè)局面。

“譬如濕紙巾，假設(shè)別人賣14塊9，可能成本只占35%，除了自己賺了很多錢，中間還有各種成本浪費(fèi)。而我們賣的價(jià)格可能是他的8折，中間再拿出一部分成本把質(zhì)量提高，這就是機(jī)會(huì)。”章燎原表示，他要做的事是試圖做到“前店后廠”來降低成本。

背后支撐三只松鼠諸多品牌的是渠道和供應(yīng)鏈的更新。

5月20日，三只松鼠公司召開了2025年的生態(tài)大會(huì)，第一次現(xiàn)場聆聽了章燎原關(guān)于三只松鼠未來戰(zhàn)略的分享，第一感覺就是“狂”，這也是為什么章燎原有一個(gè)“章三瘋”的外號。他表示，三只松鼠現(xiàn)在有33個(gè)子品牌在孵化，有4大集約基地正在建設(shè)，幾乎涵蓋了人們能想到的所有品類，其致力于成為一家大企業(yè)，做全民熱愛的行業(yè)公敵。

雖然外表“狂妄”，但章燎原與其他一些“狂妄”但能力不足的創(chuàng)業(yè)者不同，他是一位具有深度思考力的企業(yè)家，而在思考力背后能看到其也是一位學(xué)習(xí)力超強(qiáng)的企業(yè)家。

除了張揚(yáng)的性格與語言，章燎原近 1 個(gè)小時(shí)的分享也頗為精彩，其中有著大量極具洞見的觀點(diǎn)，讓筆者印象深刻。例如，他表示：

• 企業(yè)從0到1的成功其實(shí)是一系列運(yùn)氣的疊加，加上些許的努力。從 1 到 10 ，才是企業(yè)真正的能力。

• 在我們的行業(yè)很少能看到一家公司能夠正確解讀“戰(zhàn)略”是什么，真正的戰(zhàn)略是一家公司里人人都知道做事的方法。

• 一家公司的真正能力在于這家公司的價(jià)值觀的一致性，這個(gè)價(jià)值觀的一致性并不是我們說的所謂的道德，所謂的文化，而是共同做事的方法。

• 企業(yè)的核心壁壘不在于技術(shù)，不在于科技，不在于看得見的東西，在于能夠組織高密度的人才。每一個(gè)人的能量的總和就是這家企業(yè)的能力，一群人的能力起來了就會(huì)做更多的事情。

• 如果每一個(gè)企業(yè)在關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)，都以一個(gè)“弱者”姿態(tài)去順應(yīng)規(guī)律，一定會(huì)穿越周期。

• 正確的戰(zhàn)略觀，是“天下難事，必出于易”，易指的是一定要抓住時(shí)機(jī)，時(shí)機(jī)一去不返，錯(cuò)過了時(shí)機(jī)，再努力也是白費(fèi)。

雖然筆者并不完全認(rèn)同章燎原的所有觀點(diǎn)，但就像章燎原所說的，“你可以質(zhì)疑我不能成功，但你不能質(zhì)疑我創(chuàng)新探索的努力”。礪石商業(yè)評論特意整理了章燎原的此次演講分享給讀者，以期大家能從中有所收獲。

以下是三只松鼠創(chuàng)始人章燎原演講實(shí)錄：

1

從“久違了”到“重生了”

大家下午好！我命由我不由天，讓所有不屈的生命都能書寫自由的詩篇，這是哪吒，也是天生倔強(qiáng)的三只松鼠。

去年我們在上海召開第一屆三只松鼠生態(tài)大會(huì)，上場的時(shí)候用了三個(gè)字：久違了。當(dāng)時(shí)用這三個(gè)來形容三只松鼠在去年之前的2-3年時(shí)間內(nèi)在穿越低谷當(dāng)中，然后用“松鼠老爹回來了”來表達(dá)在2-3年時(shí)間里，我認(rèn)為我們認(rèn)清了自己，我們也知道未來該怎么去走。時(shí)隔1年之后，“久違了”三個(gè)字表達(dá)的是，今年三只松鼠重生了，這是第一個(gè)變化。

2

從120億到120億

第二個(gè)變化，我們曾經(jīng)用7年時(shí)間做到120億，也做到了上市公司，我們再用3年時(shí)間又回到了120億。兩個(gè)120億，相同的數(shù)字，但它的內(nèi)涵和意義發(fā)生了顯著的變化。第一個(gè)120億是個(gè)巔峰，今天再回到120億，它是個(gè)起點(diǎn)。過去的120億是流量+紅利+運(yùn)氣的“從0到1”的結(jié)果，但去年回到120億，是“從1到10”的成功，背后是實(shí)力和能力。

3

卷“價(jià)格”到卷“能力”

大家都知道，我們所處的行業(yè)是很“卷”的一個(gè)行業(yè)，從2023年開始，三只松鼠可以說是第一個(gè)真正擁抱“卷”的企業(yè)，但到2025年，我們感受的是，2026年中國不會(huì)再談“卷”字了，因?yàn)椤熬怼笔且粋€(gè)階段性的產(chǎn)物，下一步一定會(huì)從卷價(jià)格到卷能力。如果今天我們有些企業(yè)還沒有從卷價(jià)格開始就談“卷”，顯然不符合這個(gè)時(shí)代發(fā)展的邏輯，因?yàn)檫@也是一個(gè)市場經(jīng)濟(jì)的邏輯。

市場經(jīng)濟(jì)是什么樣的邏輯？市場經(jīng)濟(jì)是自由交易的經(jīng)濟(jì)，自由交易靠什么？靠供需之間的平衡關(guān)系。平衡關(guān)系靠什么衡量？價(jià)格。價(jià)格競爭做到一定的時(shí)候一定是創(chuàng)新，創(chuàng)新的結(jié)果是技術(shù)的創(chuàng)新，模式的創(chuàng)新，組織創(chuàng)新，最終形成的是更高品質(zhì)更差異化的商品，但是它的底層是要去掉過去各個(gè)方面帶來的價(jià)格的不正常的溢價(jià)。三只松鼠在過去兩年里通過整個(gè)要素重組已經(jīng)能做到極致的價(jià)格力。在這一過程當(dāng)中，雖然有人說“三只松鼠不夠創(chuàng)新、不夠差異”，我想說這并不重要，重要的是我把市場經(jīng)濟(jì)最底層的邏輯的第一步做到了，我能保證從商品到交付到顧客的每一個(gè)環(huán)節(jié)，不存在任何的臃腫，在這個(gè)基礎(chǔ)上我們形成了新的能力，今天的發(fā)布會(huì)上我們會(huì)推出一系列創(chuàng)新商品，這是我所講的第三個(gè)變化。

4

從堅(jiān)果到全品類零食，從“線上銷售”到“全渠道業(yè)態(tài)”

第四個(gè)變化，大家可能認(rèn)為三只松鼠還是一個(gè)堅(jiān)果企業(yè)，我們已經(jīng)從堅(jiān)果到了零食，到了飲料，到了全品類，我們還從線上的銷售到了全渠道的業(yè)態(tài)，接下來會(huì)發(fā)布各個(gè)銷售渠道如何去做生意，今天也會(huì)推出三只松鼠自有品牌全品類生活館、我們認(rèn)為新一代的便利店，以及更多的品類，三只松鼠已經(jīng)掌握了底層的一個(gè)能力。

我們很容易陷入到表層的聚焦，做堅(jiān)果、做零食、做飲料、做快消品，其本質(zhì)的背后邏輯是一樣的。三只松鼠可能是中國品牌商當(dāng)中最了解渠道的企業(yè)，是所有渠道企業(yè)當(dāng)中最了解品牌的企業(yè)，這個(gè)背后讓很多人產(chǎn)生疑問，你怎么能做這么多？他們忽略了事情不在于多和少，而在于你做這件事的能力如何。

第五個(gè)變化，是我們最大的變化，我已經(jīng)從“松鼠老爹”變成了“章老師”，背后的意義在于從一個(gè)家長式的管理，從一個(gè)管產(chǎn)品的CEO變成了培養(yǎng)更多制造商品的CEO，這是我的一個(gè)變化。三只松鼠整個(gè)公司已經(jīng)形成了從一個(gè)CEO到一群MINI CEO的變化，你不要看我們做了多少事，而是去看我們有多少能力去做成這個(gè)事，而多少能力的本質(zhì)就是我們擁有了超前的組織能力。

5

三只松鼠正在“三生萬物”

三只松鼠生態(tài)大會(huì)的主題，去年叫“天生倔強(qiáng)”，今年叫“三生萬物”，三只松鼠正在“三生萬物”，中國國學(xué)中有一句話，“道生一，一生二，三生萬物”，運(yùn)用到企業(yè)當(dāng)中如何理解？三只松鼠是在中國快消品領(lǐng)域唯一一個(gè)穿越周期的企業(yè)，中國改革開放只有40多年，真正進(jìn)入流通品牌只有短短的20多年，其中電子商務(wù)干了十幾年，也就是你今天看到所有的大牌幾乎沒有穿越過周期，而我們經(jīng)歷過一次周期之后，深刻了解了“道生一，一生二，三生萬物”這句話跟三只松鼠之間的內(nèi)涵關(guān)系。簡單理解什么叫“一”？創(chuàng)業(yè)成功叫“一”，從0到1的成功其實(shí)是一系列運(yùn)氣的疊加，加上你些許的努力，你并沒有掌握到能夠成長為500強(qiáng)企業(yè)甚至更大企業(yè)的一個(gè)規(guī)律。“二”是什么？“二”是你經(jīng)歷了一次成功，又經(jīng)歷了一次失敗，你經(jīng)歷了把一個(gè)堅(jiān)果賣好，又經(jīng)歷了能把一個(gè)零食賣好，又能夠把飲料賣好，你經(jīng)歷了線上的京東，淘寶怎么做，又經(jīng)歷了抖音拼多多怎么做，又經(jīng)歷了線下分銷怎么做，還經(jīng)歷了線下的零售門店怎么做。

當(dāng)一個(gè)人把一件事做成功的時(shí)候，這叫經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)一個(gè)人把多件看似不太一樣的事情做成叫知識，這個(gè)知識就會(huì)轉(zhuǎn)化為成果，當(dāng)你掌握了“二”之后可以“三生萬物”，所以我們今天的主題叫“三生萬物”。

6

2025，巨龍破殼重生

2025年，我們公司叫重生年，我們定義為：巨龍破殼重生。三只松鼠過去13年的成功和失敗對于2025年來講只是一個(gè)沉淀和鋪墊，鋪墊的結(jié)果是整個(gè)企業(yè)未來一定是走向大型企業(yè)。我這里有一句話：巨龍也許會(huì)夭折，也許會(huì)失敗，但如果不失敗一定會(huì)往前走，燕雀焉知鴻鵠之士，河溪之水怎知大海之寬廣。

當(dāng)別人不理解的時(shí)候，是因?yàn)樗恼J(rèn)知不能夠去理解你，三只松鼠已經(jīng)形成了一只巨龍的骨骼。成為一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的大型企業(yè)，三只松鼠具備了哪些東西？一個(gè)大型企業(yè)有幾件事要解決，第一件事如何組織人才，第二件事人在一起要往什么方向去干，第三件事如何發(fā)揮公司資源優(yōu)勢去構(gòu)建一個(gè)未來生態(tài)體系。不管哪個(gè)時(shí)代，任何一個(gè)企業(yè)都必須搞清楚這些事才能可持續(xù)發(fā)展，否則活著都是運(yùn)氣而已。

7

充滿活力的品銷合一網(wǎng)絡(luò)型組織

我認(rèn)為我們具備了（這些能力）。第一個(gè)，如何組織人才，即組織管理。從全國來看，我們是第一個(gè)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)形成了一套網(wǎng)絡(luò)化的組織，我們幾乎可以做到讓每個(gè)年輕人加入到公司都充滿了活力，今天的發(fā)布會(huì)會(huì)有很多年輕人亮相，展現(xiàn)他們是如何工作的。一個(gè)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展如果不能解決人才問題，始終是空中樓閣，無論創(chuàng)始人多么的偉大，一個(gè)人的能力終將有限。三只松鼠能在未來成為一個(gè)大型企業(yè)，具備的第一個(gè)條件就是用了一套組織管理體系。

8

深入人心的“高端性價(jià)比”系統(tǒng)性戰(zhàn)略

第二個(gè)，我們有了一個(gè)做事的方法叫“高端性價(jià)比”。在我們的行業(yè)很少能看到一家公司能夠正確解讀“戰(zhàn)略”是什么，真正的戰(zhàn)略是一家公司里人人都知道做事的方法。除去一線，我們公司有上千人，幾乎每一個(gè)人都知道如何去打造“高端性價(jià)比”的商品，每一個(gè)人都知道要去了解用戶的需求，每一個(gè)人都知道要去算這款商品的成本，每一個(gè)人都知道這款產(chǎn)品要在什么地方去創(chuàng)新，每一個(gè)人都知道應(yīng)該把商品放到什么渠道去賣，這是十分了不起的。因?yàn)橐患夜镜恼嬲芰驮谟谶@家公司的價(jià)值觀的一致性，這個(gè)價(jià)值觀的一致性并不是我們說的所謂的道德，所謂的文化，而是共同做事的方法。

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清晰無比的“制造、品牌、零售”一體化布局

第三個(gè)，我們公司已經(jīng)形成了“制造、品牌、零售”一體化的戰(zhàn)略布局。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來會(huì)改變很多東西，在制造領(lǐng)域，三只松鼠將會(huì)有超30座工廠拔地而起，背后是互聯(lián)網(wǎng)工具給我們帶來的變化。真正的商業(yè)模式是整個(gè)商業(yè)要素的不斷重組，簡單講，“制造、品牌、零售”一體化的根本邏輯在于，大量大力的縮短從產(chǎn)品到交付中間的全鏈條的級別，最終帶給用戶又好又便宜的商品。

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獨(dú)特的“知識型資本并購”

第四個(gè)，我們有了一套資源復(fù)用的方法，通俗來講就是知道怎么花錢，我們想清楚了為什么要并購，如何去并購，是用我們賬戶上的這些資源去構(gòu)建全新的生態(tài)。

把這四點(diǎn)連在一起看，一個(gè)未來能走向更大更好的企業(yè)的根本是什么？怎么把人組織在一起？這些人怎么去做事？他們共同的方向或模式是什么？錢怎么花？

今天的發(fā)布會(huì)大家會(huì)感受到，我們發(fā)布的所有東西，如果你用通常的思維去找聚焦點(diǎn)，是找不到的。我們公司現(xiàn)在有33個(gè)子品牌的孵化，有4大集約基地正在建設(shè)，幾乎涵蓋了你能想到的所有品類，但我們有聚焦點(diǎn)，就是剛剛提到的4個(gè)點(diǎn)，更具象的講，我們聚焦在組織管理。

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一群人咨詢管理公司

三只松鼠接下里的生態(tài)建設(shè)會(huì)做什么？一個(gè)生態(tài)，資本是紐帶，超越資本的是一種知識的賦能，這個(gè)社會(huì)最稀缺的不是錢，是知識。三只松鼠這套管理體系，現(xiàn)在有很多游學(xué)的會(huì)到我們公司去，包括政府也邀請我們?nèi)ソo大家做管理培訓(xùn)。一群人咨詢管理公司接下來會(huì)做什么？首先是，給包括在座各位在內(nèi)的生態(tài)里的企業(yè)提供游學(xué)和管理培訓(xùn)服務(wù)，下一步會(huì)逐步推動(dòng)對生態(tài)類企業(yè)進(jìn)行管理咨詢的賦能，最終目的是通過新的管理不僅把三只松鼠的效率提高，而且是整個(gè)生態(tài)企業(yè)能共同提高。

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一個(gè)舊世界已分崩離析，一個(gè)新秩序正光速重構(gòu)

我們具備了一個(gè)大型企業(yè)所具備的4個(gè)條件，面臨什么樣的機(jī)會(huì)呢？年初火爆的Deepseek梁文峰講了一句話，一個(gè)舊世界已分崩離析，一個(gè)新秩序正在光速重構(gòu)。我很想引用這句話，因?yàn)槲覀儽仨氁研律恼J(rèn)知打開，我們所處行業(yè)的舊世界是什么？大家能深刻感受到線上的廝殺不斷分化，線下所有零售商幾乎在“咬著牙過日子”等等，這些現(xiàn)象代表一個(gè)舊世界已經(jīng)分崩離析，一個(gè)新的秩序正在重構(gòu)。要了解我們今天的戰(zhàn)略布局，你必須了解一下在改革開放初期快消品領(lǐng)域的混戰(zhàn)時(shí)代，才有可能抓住這一次機(jī)會(huì)。

新秩序到底是什么？就是三個(gè)問題，第一個(gè)問題，消費(fèi)者到底需要什么樣的商品？他需要的商品在這個(gè)時(shí)代的機(jī)會(huì)是否已到？今天的市場表面看是商品過剩，其實(shí)是優(yōu)質(zhì)供給的絕對缺失。第二個(gè)問題，整個(gè)商業(yè)的要素如何來重構(gòu)？從原料、制造到交付到消費(fèi)者手上這條鏈條怎么重構(gòu)成更有效率。第三個(gè)，如何去構(gòu)建企業(yè)的組織管理體系？即如何把人重新組織在一起。企業(yè)的核心壁壘不在于技術(shù)，不在于科技，不在于看得見的東西，我十分認(rèn)同這句話。企業(yè)的核心壁壘在于能夠組織高密度的人才。當(dāng)我們穿越周期發(fā)現(xiàn)最寶貴的東西是企業(yè)里面的人，每一個(gè)人的能量的總和就是這家企業(yè)的能力，一群人的能力起來了當(dāng)然會(huì)做更多的事情。

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不被嘲笑的夢想是不值得去實(shí)現(xiàn)的

在舊世界分崩離析的今天，一定要打破過去別人強(qiáng)加給你的認(rèn)知。不被嘲笑的夢想真的不值得被實(shí)現(xiàn)，一個(gè)事所有人都講靠譜，你的認(rèn)知跟所有人一樣，成功的人只有百分之零點(diǎn)幾；當(dāng)你說一件事出來，很多人不認(rèn)同你，你才有可能成功。

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全品類全渠道，在消費(fèi)領(lǐng)域構(gòu)建“制造、品牌、零售”一體化布局

三只松鼠最終要成為什么？全品類+ 全渠道。三只松鼠 有 一個(gè)話題，我們未來要做中國領(lǐng)先的全品類、全渠道制造型自有品牌零售商。

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數(shù)字時(shí)代的三大新秩序：消費(fèi)者購物智商、商業(yè)基礎(chǔ)數(shù)字化、工作者自我進(jìn)化

我堅(jiān)定相信今天你看到的各種模式都不是中國的終極模式，為什么？中國新秩序到來的三個(gè)最頂層的變化能夠解釋今天發(fā)生的一切。為什么5年前自有品牌默默無聞，一夜之間卻突然“燃”起來了？為什么今天“性價(jià)比”變得這么突出？為什么今天的中國這么“卷”？為什么今天很多的組織的管理這么低效？為什么三只松鼠能夠走出困境？為什么三只松鼠所有人充滿著由內(nèi)而外的活力，就是源自這三大變化。

由于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在全球超發(fā)達(dá)，帶來了三個(gè)結(jié)果的變化，第一個(gè)結(jié)果是，由于互聯(lián)網(wǎng)信息平權(quán)，消費(fèi)者的購物智商提高了，國外品牌在自有品牌誕生那個(gè)點(diǎn)并沒有像中國這么突出，這里面有很多的因素的影響，其中一條就是信息媒介發(fā)生了變化，中國由于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)超高發(fā)達(dá)后，信息差沒有了。在沒有信息的時(shí)代，消費(fèi)者只能通過品牌獲得選擇，本質(zhì)是向品牌支付了費(fèi)用，今天的消費(fèi)者在抖音短視頻、小紅書、朋友圈等任何地方都能看到正確的商品，他有能力識別商品了，降低了對品牌的依賴性，這時(shí)候自有品牌就復(fù)蘇了。所有時(shí)代做商業(yè)化最大的一個(gè)創(chuàng)新的機(jī)會(huì)什么？消費(fèi)者變了。一旦遇到某一件消費(fèi)者發(fā)生變化的時(shí)候，你要迎合上，這是最大的創(chuàng)新點(diǎn)，所有的生意是消費(fèi)者在付錢。

第二個(gè)，商業(yè)基礎(chǔ)數(shù)字化變得異常成熟。回到20年前，當(dāng)亞馬遜在美國開始賣一本圖書時(shí)，如果那個(gè)時(shí)候你還年輕，恰好買了這本書，你會(huì)驚嘆一件事：這本書居然有人評論，這是早期人們能夠獲取消費(fèi)者的信息。今天消費(fèi)者的信息不僅是評價(jià)，而是每個(gè)鏈路都被記錄，是每個(gè)商業(yè)行為會(huì)被記錄，這是很了不起的，會(huì)直接帶來一個(gè)結(jié)果，一切商業(yè)的行為都有據(jù)可查。如果今天很多傳統(tǒng)企業(yè)還在用拍照打卡的方式監(jiān)督員工的行為，還在找?guī)讉€(gè)人做深度訪談，這種模式獲取的都是小數(shù)據(jù)。

第三個(gè)，這一代人會(huì)自進(jìn)化了。我講的“人”是組織里的人，是我們在座的每一個(gè)老板下面員工這些人，現(xiàn)在的人根本不需要去管理他，不需要教他怎么做，他們自進(jìn)化的速度變快了。三只松鼠所有員工的進(jìn)化是來自我嗎？肯定不是。他們有更多的時(shí)間通過互聯(lián)網(wǎng)工具獲取信息，下午我們會(huì)有一個(gè)分享，就是如何把人工智能工具運(yùn)用到組織管理中來。

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消費(fèi)者有能力識別商品，工作成果能夠被有效驗(yàn)證，Z時(shí)代的人有能力自進(jìn)化

如果我們對未來商業(yè)有一個(gè)未來趨勢的預(yù)判，任何問題都可以在這三者中獲得解釋。總結(jié)來講，三者對應(yīng)的是，消費(fèi)者有能力識別商品，每一個(gè)人的工作成果能隨時(shí)被驗(yàn)證，Z時(shí)代的人有能力自我進(jìn)化，把三者連在一起看，就得出一個(gè)重要的答案：品牌的壁壘即將被沖破，任何一個(gè)新銳品牌，任何一個(gè)零售商的自有品牌機(jī)會(huì)來了，只要你把商品做得足夠的好。每一個(gè)人干事都有數(shù)據(jù)在那里，你不需要去管理他的過程，只要管理他的結(jié)果。以這個(gè)結(jié)果去構(gòu)建新的組織，讓這個(gè)人自我進(jìn)化。這三個(gè)是我們公司這次變化的最頂層的新秩序的形成。

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自有品牌破邊界+組織管理破邊界

在這三個(gè)變化下面有兩個(gè)東西的邊界被打破了，人類的進(jìn)化是邊界不斷被打破的進(jìn)化。第一個(gè)，自有品牌的邊界被破除，三只松鼠作為自有品牌制造商，我們的邊界會(huì)變得很寬，會(huì)做更多的商品，前提條件只有一個(gè)，你的商品是否足夠的好。第二個(gè)，組織的管理邊界被破除，一個(gè)人能干更多的事，一個(gè)組織能管更多的人，甚至每一個(gè)組織的邊界又被打破。我們有很多供應(yīng)商可能不久之后我們之間的組織邊界會(huì)被移除，因?yàn)樽罱K目的就是去做出好的商品。

三生萬物的全品類全渠道：構(gòu)建大且全且強(qiáng)的能力，逐步成為一個(gè)超級供應(yīng)鏈，真正實(shí)現(xiàn)“制造、品牌、零售”一體化布局。

打破自有品牌的邊界，我們講，三生萬物的全品類、全渠道，這句話我們打上去需要很大的勇氣：構(gòu)建大且全且強(qiáng)的能力，品類、零售終端都是我們的手段，最終目的是成為一個(gè)超級供應(yīng)鏈公司，無論何種商品都是供應(yīng)鏈輸出的。構(gòu)建的方法是什么？就是制造、品牌、零售三位一體化。三只松鼠的自有品牌能力很強(qiáng)，我們擁有幾百個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理，擁有幾十家深度合作的真正的供應(yīng)鏈公司。

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三生萬物的品銷合一網(wǎng)絡(luò)型組織

在整個(gè)新秩序下，我們第一個(gè)邊界破除了，自有品牌可以打破邊界的束縛去構(gòu)成全品類全渠道業(yè)態(tài)的全新布局。第二個(gè)，組織如何破邊界？我們叫三生萬物品銷合一的網(wǎng)絡(luò)型組織。三只松鼠已經(jīng)從科層制組織變成了網(wǎng)絡(luò)型組織，動(dòng)態(tài)化響應(yīng)市場，我們公司現(xiàn)在擁有508名MINICEO，他們能自進(jìn)化自組織自裂變，我們每一個(gè)高管的下級都超過50人，邊界被破除了，因?yàn)椴恍枰还芾砹耍@是三只松鼠能走向未來更大企業(yè)最核心的。我們幾乎取締部門、取締審批、取締上下班打卡，我們?nèi)诵?huì)超過傳統(tǒng)企業(yè)管理的三倍，三只松鼠分銷去年做30億只用了120人到140人。我們也看到，在很多零售行業(yè)，比如便利店行業(yè)，幾乎是一個(gè)人管三家店，在硬折扣的未來，人效是一個(gè)重要的指標(biāo)。

新秩序：一場由消費(fèi)者主權(quán)意識覺醒，推動(dòng)一批新品牌和新零售，向傳統(tǒng)模式的反噬；一場由Z時(shí)代工作者自我進(jìn)化，推動(dòng)數(shù)字化和智能化，讓人工作更有成效。

在這里我總結(jié)一下，什么叫新秩序？改革開放40多年來，我們有真正商業(yè)行為的快消行業(yè)大概就30年，這30年的本質(zhì)是傳統(tǒng)的品牌商，利益為主導(dǎo)的模式，不斷的稀釋經(jīng)銷商、零售商。新秩序的本質(zhì)是一場由消費(fèi)者主權(quán)意識的覺醒，推動(dòng)一批新品牌商和零售商向傳統(tǒng)模式的反噬，這是我們最大的機(jī)會(huì)，因?yàn)榕f世界已去。三只松鼠看到了這個(gè)趨勢的變化，在很多行業(yè)，2025年將會(huì)成為一個(gè)分水嶺，2026年很多傳統(tǒng)大牌會(huì)不約而同的出現(xiàn)那么一點(diǎn)問題，將考驗(yàn)著他能不能調(diào)整的過來。

第二個(gè)，一場由z時(shí)代的工作者的自進(jìn)化推動(dòng)組織的數(shù)字化和智能化，讓人工作更有成效。因?yàn)槿斯ぶ悄芎突ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)帶來了，讓每一個(gè)人在工作的過程中更有成就感。每一個(gè)人可以在一家公司定出自己的目標(biāo)，去享受完成這個(gè)目標(biāo)帶來的成就感，而非依賴于上級，聽命于上級。

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周期觀：反者道之動(dòng)弱者道之用

三只松鼠穿越了一輪周期，我們有勇氣走向未來。接下來我們來談一下幾個(gè)重要觀點(diǎn)。

我們在公司經(jīng)常引用《道德經(jīng)》中的一句話：反者道之動(dòng)，弱者道之用。講的是一個(gè)周期，任何一個(gè)發(fā)展再好的企業(yè)，一定會(huì)走向相反方向的發(fā)展，因?yàn)槭挛锸窍蛳喾捶较虬l(fā)展的，如何去順應(yīng)這個(gè)規(guī)律，擁抱這種變化，三只松鼠為什么會(huì)在100億規(guī)模的時(shí)候遭遇困難？因?yàn)槲覀儼炎约嚎闯闪艘粋€(gè)“強(qiáng)者”，我們只關(guān)注在淘寶、京東賣得很好而沒有順應(yīng)短視頻電商的變化，我們以“強(qiáng)者”姿態(tài)去做線下分銷，不愿意以“弱者”姿態(tài)擁抱分銷的變化。如果每一個(gè)企業(yè)在關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)，都以一個(gè)“弱者”姿態(tài)去順應(yīng)規(guī)律，一定會(huì)穿越周期。三只松鼠做便利店是幫助經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型，因?yàn)榻?jīng)銷商在未來的數(shù)字化過程中，在新的零售商大力推動(dòng)供應(yīng)鏈直采的時(shí)代，經(jīng)銷商的中間環(huán)節(jié)會(huì)逐漸衰弱，我們必須有這樣一個(gè)周期觀，去擁抱新的變化。

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戰(zhàn)略觀：天下難事必作于易，天下大事必做于細(xì)

過去20年，很多人對戰(zhàn)略的理解有問題，大家喜歡說，做難而正確的事情。正確的事肯定不難，凡事我們都需要勤奮努力，凡事是有“捷徑”的。如果你從未來三只松鼠來看今天，這是你的選擇問題，你選擇信任擁抱加入，這件事會(huì)變得很容易，譬如有供應(yīng)商想一個(gè)人用2年時(shí)間做5-8個(gè)工廠是不可能的，但加入松鼠生態(tài)后這件事就變成了可能。這就是“天下難事必作于易”，你必須要發(fā)現(xiàn)正確的時(shí)間，正確的事情，正確的時(shí)間。三只松鼠當(dāng)年為什么能夠成功？因?yàn)?012年到了那個(gè)時(shí)間點(diǎn)。今天的三只松鼠為什么敢于發(fā)布那么多商品？因?yàn)殄e(cuò)過這個(gè)時(shí)間點(diǎn)就來不及了，自有品牌的時(shí)機(jī)來了，消費(fèi)者的認(rèn)知讓他愿意接受新的東西。正確的戰(zhàn)略觀，希望大家能明白，天下難事必出于易，易指的是一定要抓住時(shí)機(jī)，時(shí)機(jī)一去不返，錯(cuò)過了時(shí)機(jī)，再努力也是白費(fèi)。

天下大事必做于細(xì)，天下大事不是由一一件小事累積起來的，小事指的是做事要找到關(guān)鍵的方法，即微妙之處，時(shí)機(jī)對了，方法正確，事半功倍。

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治理觀：無為而無所不為

三只松鼠今天的組織是什么？我叫章老師，不在于我的能力有多大，而在于我們集體組織的能力有多大。我把方法賦能給千千萬萬的MINICEO們，他們就能開發(fā)出更多的產(chǎn)品，我們組織管理的哲學(xué)就是無為而治。今年我們把企業(yè)的使命更新為，讓好產(chǎn)品普及大眾。

最后還是以一群人一起做一件事來結(jié)束我今天的演講，希望在座各位生態(tài)的伙伴們，能在未來3-5年內(nèi)，我們一起干一件更大的事。

杰克?韋爾奇說：“你可以拒絕學(xué)習(xí)，但你的競爭對手不會(huì)！”

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