曾幾何時，首旅如家酒店集團（簡稱首旅酒店）與錦江國際、華住集團一起被并稱為中國酒店業的“三巨頭”。這三家企業在規模和影響力上長期領跑行業。

然而近年行業格局生變，首旅酒店正逐漸被甩出第一梯隊。無論從營收規模、利潤水平，還是開店速度、新品牌活力等方面，首旅酒店都顯露出落后于錦江和華住的跡象。

而以亞朵為代表的新興勢力在中高端市場強勢崛起，更對首旅酒店形成了挑戰。

業績對比：財務數據揭示行業地位

首先來看各大集團的最新業績表現。2024年，華住集團實現營收約239億元，同比增長9.2%；錦江酒店營收約140.6億元，同比下降4%。

相比之下，首旅酒店2024年營業收入為77.5億元，同比基本持平；亞朵酒店則達到72.5億元，同比大增55%以上。營收規模上，首旅酒店僅相當于華住的三分之一、錦江的約一半，已與前兩強拉開明顯差距，且正被后起之秀亞朵迅速追近。

圖1：2024年主要酒店集團營業收入對比（人民幣）。華住集團以壓倒性優勢居首；錦江國際位居第二；首旅如家酒店集團略高于新銳亞朵酒店集團。（注：華住集團數據含國內外業務。）

更值得關注的是盈利能力差距。同年華住集團歸母凈利潤達到30.5億元，雖同比下降但仍為業內最高；錦江酒店歸母凈利潤約9.11億元，同比下降9.06% ；亞朵集團凈利潤約12.75億元，大幅增長73%，甚至超過了錦江。

相比之下，首旅酒店2024年歸母凈利潤僅為8.06億元，同比增長1.41%。這意味著首旅酒店的利潤規模不到華住的30%、錦江的90%、甚至不足亞朵的70%。

首旅酒店營收體量雖尚未被亞朵反超，但盈利水平已明顯落后，利潤率僅到10%，遠低于華住的約13%和亞朵的17%左右。這組財務數據凸顯出首旅酒店在經營效益上的乏力。

造成首旅酒店盈利低迷的部分原因在于其重資產負擔和單店盈利能力偏弱。盡管2024年首旅酒店通過嚴控成本，實現了收入基本持平、利潤小幅增長的表面穩健 。但與行業高增長的新勢力相比，其盈利彈性明顯不足。

例如，亞朵憑借輕資產模式和零售新業務，大幅拉高了整體利潤率；華住則通過業務優化，保持了較高的盈利基數。反觀首旅酒店，雖扭轉了疫情期間虧損局面，但盈利規模增長停滯，顯示出其商業模式和成本控制仍有較大改進空間。

圖2：華住、錦江、首旅、亞朵集團的收入趨勢（2020-2024年）

規模與市場覆蓋：門店與會員大幅落后

從酒店網絡規模看，“三巨頭”格局的變化更加直觀。截止2024年底，錦江酒店集團在營酒店數高達13,416家，繼續穩居國內第一；華住集團在營酒店11,147家，也已突破萬店規模 。

首旅酒店以7,002家位列第三，尚不及華住的七成、錦江的五成 。而2013年創立的亞朵集團在營酒店已達1,619家，盡管總數遠低于前三，但近幾年保持了年均30%以上的高速擴張。

圖3：主要酒店集團在營酒店數量（截至2024年底）。錦江和華住門店總數均已突破萬家規模；首旅如家以7002家居第三位 ；亞朵酒店雖僅有1619家但增長迅猛。

與此同時，各家會員體系的規模也此消彼長。華住會會員數量截至2024年底接近2.7億人，約每5個中國人中就有1個是華住會員 。首旅酒店旗下“如LIFE”俱樂部會員數2024年末為1.97億，同比增長30.8%，在2025年初突破2.2億。

錦江國際依托收購整合形成的WeHotel平臺，會員數據報道也達數億級別。相較之下，亞朵集團雖起步晚但增長迅速，注冊會員已從2023年的7600萬增至2024年底的8900萬（同比大增41%）。

可見在存量市場博弈中，大型集團憑借龐大的會員網絡依然占據優勢，但后起的新玩家也在迅速積累忠誠用戶群。

城市覆蓋方面，“老三巨頭”多年來深耕國內主要市場，網點遍布一二線及大量低線城市。華住宣稱已覆蓋全國1380個城市 ；錦江和首旅的酒店亦遍布除港澳臺外的全國大部分城市乃至縣域。

首旅酒店近年順應下沉趨勢，積極向三四線及縣級市場滲透，以提高廣度覆蓋 。相比之下，亞朵過去主要布局一二線城市及旅游熱點，但隨著中高端需求下沉，其也計劃向更多低線城市拓展（亞朵計劃2025年新開酒店500家，不少選址于下沉市場）。

總體而言，在“廣度”上首旅酒店暫未掉隊，但在“深度”（高價值城市、高端物業占有率）上已落后于錦江華住，且在新興城市的品牌勢能也不及亞朵這類網紅品牌。

品牌矩陣老化與創新乏力

品牌力與產品創新是酒店集團保持競爭力的關鍵領域。首旅如家集團旗下擁有從經濟型到高端的多個品牌，但整體品牌矩陣呈現出老化與乏力的問題，與競品相比新品類供給不足、形象迭代緩慢。

首旅酒店的核心品牌仍是創立近20年的如家酒店系列（包括如家快捷和如家精選等），以及并購自莫泰的莫泰168等經濟型品牌。這些老牌經濟連鎖酒店曾助力集團快速擴張，但近年來面臨消費升級的挑戰，品牌形象老舊、產品缺乏新意的問題日益突出。

首旅酒店雖在報告期內為如家推出了4.0新版產品，通過時尚設計和社交空間改造提升“顏值”，以迎合新一代消費者需求 。但這種升級更多屬存量改造，并未從根本上改變品牌老化的認知。

在中高端品牌布局上，首旅如家的動作也相對遲緩。華住早在2010年代就創立或引入了全季、禧玥、美侖等中高端品牌，并通過并購將桔子水晶等納入麾下，形成多元化的中端矩陣。

錦江則通過2015年收購鉑濤系，一舉獲得麗楓、喆啡、希岸等潮牌資源，近年又持續投入收購剩余股權整合控制權。反觀首旅酒店，直到2016年并購如家后才開始發力中高端，此前旗下高端品牌主要依托北京首旅集團自身的建國飯店、諾金酒店等傳統國資背景酒店，市場化程度有限。

并購如家后，首旅在中檔領域推出了和頤酒店（商務型中端）以及升級版的如家精選/商旅系列，近年還攜手凱悅集團合作推出了逸扉UrCove品牌，定位新生代商旅中高端。然而這些品牌的市場聲量和形象塑造仍較為薄弱，遠不如華住的全季、亞朵的自有品牌那般深入人心。

令人擔憂的是，首旅如家缺乏現象級的新消費品牌。亞朵憑借“酒店+人文生活方式”樹立了鮮明品牌調性，在年輕客群中擁有極高口碑。例如亞朵酒店以“閱讀”和“攝影”為主題風格，在大堂設立開放書吧，提供高品質床品，其“睡眠系統”大受好評。

華住近年來也推出新品牌如輕居、漫心等滿足細分需求，并高調開展跨界營銷（如推出“華住會M3記憶枕”試水零售）。

相比之下，首旅如家的品牌創新顯得乏善可陳，未能推出令人眼前一亮的新概念酒店品牌來吸引新世代消費者。這也導致其品牌年輕化、時尚化程度不及競爭對手，在中高端市場的品牌號召力偏弱。

需要指出的是，首旅酒店管理層已意識到品牌升級的重要性，并在財報中多次強調“產品為王”。2024年首旅中高端酒店數量占比已提升至29%，客房量占比達41.5%，中高端業務收入占酒店板塊收入的60.5% 。

集團正通過產品結構優化逐步改變過去經濟型占主導的局面。這包括加速存量門店3.0/4.0改造，推出新品類酒店以及與國際品牌合作等。例如2024年升級迭代了如家商旅2.5版本和璞隱酒店2.0等中端產品，以新材料工藝降低單房投入、提升品質。

同時引入職業經理人，加強中高端品牌運營。據首旅酒店年報，2024年高端品牌“首旅南苑”“安麓”“日航”等資產注入上市公司后開始貢獻收入增量。這些舉措有望為首旅如家品牌體系注入新活力，但從市場效果看仍需時間檢驗。

在激烈的中高端“廝殺”中，首旅如家必須加快品牌年輕化和差異化步伐，否則難以縮小與華住、亞朵的感知差距。

圖5：2024年酒店數量和RevPAR的比較 （藍色線指的是RevPAR）

戰略與模式：數字化轉型與輕資產之路

面對市場環境變化，首旅如家在發展戰略上也進行了調整，其中數字化轉型和輕資產擴張是兩個關鍵詞。然而，相較華住等領先者，首旅的執行效果和機制靈活性仍有不足。

一、數字化投入與會員運營

華住集團早年即確立了“直銷+會員”的數字戰略，自主研發中央預訂系統和酒店管理系統，實現會員線上直訂占比長期保持在60%以上 。2024年華住中國自有渠道間夜量占比達66.4%，數字化運營優勢顯著 。

亞朵亦非常重視官方渠道，2024年其CRS直銷渠道銷售間夜占比達63%，企業客戶協議入住占比提升至21.1%，幫助加盟店降低對OTA的平臺依賴 。相比之下，首旅酒店的數字化起步相對滯后一些。

雖然如家系很早就有會員體系和APP，但真正系統性推進數字化運營是在并入首旅集團之后。近年來首旅加大了IT系統改造和數據中臺建設，推出了升級版會員App“如LIFE”，并在年報中強調“會員為本”的全域運營理念 。

2024年首旅通過雙會員體系（大眾“如LIFE”和高端“首享會BRAVO”）強化直銷，官方渠道價格優勢和會員黏性有所提升，高端會員“首享會”人數增長超234%至368萬。不過總體來看，首旅直銷比例仍落后于華住、亞朵等。

首旅酒店CEO在2025展望中也坦承將繼續聚焦數字化投入，通過更先進的運營管理模式下沉市場。因此，可以預見首旅需進一步加碼數字基礎設施和會員精細化運營，以追趕行業的數字化浪潮。

二、輕資產擴張與加盟政策

在酒店開發模式上，首旅如家近年來堅定走“輕資產”道路，加速布局加盟和委托管理店，以求低成本快速擴張。一方面，標準化加盟店（標準管理酒店）成為主力。

2024年首旅新開酒店1353家，其中標準管理酒店710家，同比大增55.4%，創近年新高 。另一方面，首旅在下沉市場積極推廣更靈活的“輕管理”模式，即對單體酒店進行品牌賦能和簡化改造，以較低改造成本快速翻牌。

這類似于OYO模式的改良版。數據表明，2021-2023年首旅新開店中輕管理模式占比分別提高至6成左右 。2024年新開店中輕管理已占一半以上（52.2%） 。

可見首旅通過降低加盟門檻、大力發展經濟型軟品牌，成功撬動了三四線眾多單體酒店資源，使得開店速度顯著提升。在2025年規劃中，首旅更提出全年新開1500家酒店的目標，并將主要以特許加盟實現，戰略性下沉更多低線市場。

相比之下，錦江和華住早已完成從重資產自營向輕資產加盟為主的轉型。錦江酒店2024年末旗下已開業酒店中，直營店僅占極小比例，絕大多數為加盟和管理輸出店。

華住集團自2019年起也全面發力特許加盟，以致2024年華住中國新開酒店近90%為加盟店。亞朵更是輕資產模式的杰出代表——截至2024年中，其1412家酒店中僅30家為自營租賃店，其余1382家全為加盟管理店。

因此在輕資產戰略上，首旅并非走錯方向；相反，它是追隨行業趨勢的必要選擇。問題在于，首旅雖然擴大了加盟規模，但如何確保加盟店質量與盈利，真正把規模轉化為效益，是更大的考驗。

2024年首旅酒店管理及加盟業務收入21.68億元，占酒店業務收入比重上升到60.47%。然而大量“輕管理”酒店由于改造投入低，產品和服務品質難免參差不齊，可能拉低整體RevPAR水平。這從2024年各項指標可見端倪：報告期內首旅“除輕管理外”酒店的RevPAR等指標僅小幅波動，表現遠超行業平均 。

言下之意，輕管理酒店部分的指標下滑拖累了平均值。可見在跑馬圈地的同時，首旅需要平衡數量與質量，完善加盟商支持和管控，避免因過度追求規模而損害品牌口碑。

此外，資產管理也是首旅策略中的特殊一環。由于首旅酒店背靠北京首旅集團，其資產結構中包含一些國資背景的高端酒店物業。

2023年首旅將集團旗下諾金酒店（環球影城主題酒店）、安麓酒店、日航酒店等注入上市公司，解決同業競爭的同時也增加了高端資產比重。這些自有/合資高端酒店有助于提升品牌檔次和利潤彈性，但也加重了資產運營壓力，需要專門的資產管理能力來提升這些物業的投資回報。

這與錦江、華住極盡輕資產化（拋售自有物業、聚焦管理輸出）的路線有所區別。首旅若能盤活自有高端資產（例如借助REITs等金融工具或專業托管），反而可能形成差異化優勢。但目前看，這方面尚未有突破性進展。

圖6： 各集團新酒店開業（2020年至2024年）

亞朵的崛起：中高端市場新勁敵

壓垮首旅如家“三巨頭”地位的外部因素中，亞朵集團的強勢崛起無疑是最顯著的。作為一家2013年才成立的新型酒店公司，亞朵專注于中高端領域，以獨特的品牌理念和出色的用戶口碑迅速躋身行業前列，對傳統巨頭形成了趕超態勢。

首先在經營業績上，亞朵近年增長驚人。2024年亞朵實現營收72.48億元，同比增長55.3%；歸母凈利潤12.75億元，同比增長73.0%。營收規模已逼近首旅酒店，凈利潤更是遠超首旅整整15倍之多。

這得益于亞朵采用輕資產加盟+多元業務模式，盈利能力突出。2024年亞朵加盟管理酒店業務收入41.49億元，同比增長53.3%，占總營收約57%。

更引人注目的是亞朵的場景零售業務，當年收入高達21.98億元，同比增長126.2%，占營收比重升至30.3%。也就是說，亞朵靠賣枕頭、被子等周邊商品就獲得了接近首旅整個酒店管理業務相當的收入 ！

這種“酒店+零售”的創新讓業界矚目，甚至逼得華住也試水推出類似的記憶枕產品。

亞朵零售的成功，一方面增強了品牌與用戶的情感連接（客人喜歡其枕被等產品，入住體驗更佳），另一方面成為利潤新引擎——2024年亞朵零售GMV達25.92億元，同比大增127.7%。相比之下，首旅如家雖然也在探索會員商城和交叉銷售，但無論規模還是效果都無法與亞朵相提并論。

其次在品牌和口碑上，亞朵贏得了年輕消費者的心智。獨立機構Brand Wisdom的調研顯示，自2017年以來，亞朵的總體顧客滿意度一直位列國內六大主流中高端連鎖之首。

亞朵品牌強調人文關懷、社區化體驗，比如每家店都有主題攝影作品、定期舉辦讀書分享會等，營造出“有溫度”的住宿環境。這與傳統商務連鎖酒店的千篇一律形成鮮明差異，因而在網絡口碑和社交媒體上收獲大量自發好評與傳播。

相形之下，首旅如家的中高端品牌（如和頤、逸扉等）在大眾認知度和話題性上都遜色不少。

第三，在資本運作和擴張節奏上，亞朵也后來居上。亞朵于2021年成功登陸納斯達克資本市場（股票代碼ATAT），獲得充裕資金支持其擴張戰略。

據財報披露，截至2024年中亞朵已在開業酒店1412家、客房16.17萬間，籌建中酒店712家。全年新開業酒店數創新高，2024年底在營酒店1619家，同比凈增約409家。

這樣的開店速度僅略遜于首旅，但亞朵聚焦中高端，單店平均房價和營收水平更高。2024年亞朵酒店平均房價ADR為436.8元，入住率77.4%，RevPAR為351.3元。盡管較2023年有所下滑（因上年基數高），但絕對值仍遠超首旅酒店中高端業務的平均水平。

據邁點研究數據，同期錦江國內全服務型酒店RevPAR降幅達10.8%，華住國內酒店RevPAR為235元 。對比可見，亞朵在高質量發展方面表現出色。

亞朵的崛起對首旅如家的威脅在于：它搶占了中高端市場的話語權和優質客群。一些原本可能加盟首旅和頤、璞隱等品牌的酒店主，轉而投向亞朵等新品牌懷抱，因為亞朵在品牌溢價和年輕客源方面更具吸引力。

同樣的，中產消費者在中檔住宿時，也更傾向選擇亞朵這類網紅品牌，而非首旅旗下相對傳統的品牌。這種虹吸效應正在侵蝕首旅的中高端增長空間。如果任其發展，不排除未來亞朵的酒店數和營收全面反超首旅酒店，屆時“三巨頭”的席位將名副其實地易主。

圖7：各集團中高端占比（橙色為中高端）

深層原因：國資機制桎梏與戰略滯后

分析首旅如家集團掉隊的根本原因，不僅在于行業競爭加劇，更在于內部機制和戰略判斷上的問題。其中國資背景帶來的體制桎梏被認為是重要因素。

首旅如家隸屬于北京市國資委下的首旅集團。國資背景賦予了其資金和政策上的一定支持，但也伴隨著更繁重的決策流程和約束。與創始人持股、市場化機制靈活的華住、亞朵相比，首旅酒店在創新嘗試和激勵機制上明顯受限。

舉例來說，亞朵敢于大膽拓展零售副業并取得成功；華住對新品牌、新技術的投入亦非常堅定。而首旅酒店內部推行類似創新時，往往顧慮重重，需要層層審批，創新氛圍相對保守。這種機制的不活躍，直接導致首旅在新消費趨勢面前反應遲緩，錯失了許多機遇窗口期。

其次，激勵機制欠缺導致人才活力不足。國企屬性決定了首旅酒店的高管和員工激勵（如股權、期權等）相對有限，缺乏民營企業那種高回報驅動下的拼搏精神。尤其在新品牌孵化、數字化轉型等需要內部創業精神的領域，首旅團隊的動力和容錯空間都不如競爭對手。

這一點從各公司創始團隊背景也可見端倪：華住創始人季琦曾連續創業攜程、如家、華住，敏銳捕捉行業趨勢；亞朵創始人王海軍也是從一線做起，深諳用戶痛點。而首旅如家并購重組后管理層雖也有市場經驗（如如家原CEO孫堅留任首旅酒店CEO ），但在體制內可能難以完全放開手腳施展。

再次，戰略判斷和執行上，首旅酒店過去幾年略顯保守和遲疑。在中高端轉型浪潮中，錦江和華住通過猛攻并購和合作迅速構建版圖；亞朵則以單點切入迅速爆發。

首旅如家在并購如家后，更多經歷的是內部磨合和穩健經營，缺少具有突破性的二次騰飛戰略。它既沒有在資本市場上進一步整合同行（如收購其他品牌連鎖），也沒有打造出獨樹一幟的新商業模式。

這種中庸的發展節奏使其錯過了一些行業洗牌契機。當市場進入存量競爭的新拐點時，首旅才發現自己無論是規模、品牌還是機制都已落后半步。

最后，國企的考核導向可能也影響了首旅的抉擇。國資企業通常追求穩健盈利和國有資產保值增值，這使得首旅酒店在經營上傾向于求穩、避免風險。比如在疫情最艱難的2020-2022年，首旅酒店一度收縮戰線、暫停開店，以控制虧損，這符合國企謹慎風格。

而華住等則選擇逆勢擴張、抄底加盟，加快了市占率提升步伐。結果等市場復蘇時，華住和亞朵已搶占了更多資源，而首旅雖財務穩健卻錯失了反超良機。這種進取心不足歸根結底還是體制與思維所限，使得首旅酒店在關鍵時刻未能大膽布局，從而在新一輪競爭中落了下風。

如家精選酒店

結語：破局之道何在？

曾經的“三巨頭”格局正演變為“兩強爭霸，多點挑戰”的新局面：華住和錦江憑借規模和綜合實力穩居前兩位，亞朵等新秀在中高端市場沖擊猛烈，而首旅如家酒店集團則面臨著被邊緣化的危險。首旅酒店跌出第一梯隊的過程，既有外部競爭的壓力，更有自身戰略與機制問題的反映。

對于首旅如家而言，扭轉頹勢需要一系列破局之舉：

深化改革激發活力：借助國企改革東風，探索更市場化的激勵機制和決策機制，釋放管理層和員工的創業動能，減少因循守舊。引入戰略投資或業務合伙人機制，強化內部競爭，打破“大企業病”。

聚焦中高端突破：繼續加碼中高端品牌建設，可能需要大膽引入外部IP或跨界合作，打造出類似亞朵般有記憶點的新品牌。加快存量老舊酒店的升級改造，優化品牌架構，砍掉同質化、弱勢品牌，集中資源培育明星品牌。

推進數字化和創新業務：在確保酒店主業穩健的同時，勇于開拓如零售、電商、長租公寓、旅游度假等相關多元業務，學習亞朵的成功經驗，挖掘會員價值的“第二曲線”。同時加強技術投入，通過智能化提升運營效率和用戶體驗，追趕行業數字化水平。

鞏固下沉市場優勢：首旅在低線城市已有一定先發優勢，應繼續推行“屬地化深耕”策略，利用自身品牌知名度和政府關系，鞏固三四線市場陣地。在這些地區與地方龍頭或本土品牌合作共贏，防止華住、亞朵的下探侵蝕。

優化資產結構：對集團高端酒店資產采取更積極的運營，例如引入專業團隊提升RevPAR，或通過資產證券化盤活資金，用于支持主業發展。輕重并舉，既發揮國企資源優勢也避免資金沉淀。

總之，首旅如家酒店集團要想重返第一梯隊，必須直面自身短板，進行一場自我革新。在中國酒店業進入存量整合和品質競爭的新階段，唯有充分激活內生動力、重塑品牌價值，首旅酒店才有機會在“三國殺”的變局中贏得一席之地。

正如首旅酒店管理層在年報中所言：“持續錘煉內功，聚焦規模發展、產品打造、會員運營和數字化”等重點領域，這既是承認差距，更是追趕的宣言。

期待首旅如家能以此為契機，奮起直追，不再做“三巨頭”中的掉隊者。