2025年5月23日，煙臺張裕葡萄釀酒股份有限公司2024年度股東大會和投資者交流會在山東煙臺張裕酒文化博物館召開。

▲點擊觀看現場精彩瞬間

大會現場

與會股東在品鑒分享交流

以下，為張裕公司2024年度股東大會和投資者交流會實錄。

一、股東大會

周洪江（煙臺張裕葡萄釀酒股份有限公司董事長）：

各位股東，大家好！

歡迎大家參加本次股東大會。現在我宣布煙臺張裕葡萄釀酒股份有限公司2024年度股東大會現場會議開始。

今天的現場會議將審議表決11項議案。分別是：

1、2024年度董事會工作報告；

2、2024年度監事會工作報告；

3、2024年年度報告；

4、2024年度利潤分配方案；

5、關于2025年財務預算的議案；

6、關于聘任會計師事務所的議案；

7、關于回購公司部分境內上市外資股（B股）股份方案；

8、關于回購股份授權的議案；

9、關于董事會換屆選舉的議案；

10、關于聘任獨立董事的議案;

11、關于監事會換屆選舉的議案。

各議案核心內容都已公告過，議案內容就不再重復了，請大家觀看屏幕上顯示的議案內容。若大家對議案內容需要咨詢，請提出來，我們將予以解答。

如果大家對于議案沒有什么問題的話，請各位股東及股東代理人審議這11項議案。

由于本次會議表決事項較多，并且有部分議案需要累計投票，為了減少表決失誤，請大家在表決前仔細閱讀登記時收到的《明白紙》上的相關說明，若有疑問，請到會議問詢臺問詢。

請各位股東及股東代理人投票表決。

請工作人員收取表決表，與會股東及代理人推選兩位監票人，監事會推選一名監事，對股東表決情況進行驗證。在統計投票期間，各位投資者請短暫休息，耐心等候。

（統計投票、休息）

主持人：請公司董事會秘書姜建勛先生宣布現場會議表決結果（略）。

主持人：請歐龍律師宣讀法律意見書。

歐龍：尊敬的各位股東、董事、監事及高級管理人員，我謹代表上海金茂凱德律師事務所對公司2024年度股東大會現場會議發表見證意見如下：本所認為本次股東大會的召集召開程序符合法律法規、規范性文件及公司章程的規定。出席會議人員的資格合法有效，本次股東大會未有股東提出臨時議案，會議表決程序符合法律法規規范性文件及公司章程的規定，本次股東大會結果尚待網絡投票結果合并統計，請各位股東關注公司公告，謝謝！

主持人：與會股東簽署本次股東大會決議，請現場工作人員提供簽字材料。

主持人：本次股東大會結束，下面進入投資者交流環節。

二、投資者交流會

孫健（煙臺張裕葡萄釀酒股份有限公司總經理）

各位股東、各位基金經理、各位分析師，包括我們的律師朋友，大家上午好！再次感謝大家光臨煙臺。

下面我直奔主題，圍繞四個問題來回答。

第一，去年為什么這么差？第二，今年市場形勢如何？第三，今年張裕會怎么樣？第四，未來會怎么樣？這四個問題，可能也是大多數股東關心的。

首先，回答第一個，去年為什么這么差呢？我列舉了三大主要的外因和三大主要的內因。

第一個外因是，消費形勢“斷崖式”不友好。消費者越來越捂緊錢袋子，當葡萄酒處于可消費可不消費的時候，它有一個臨界點，到了這個時候它就斷崖式下滑，在去年的下半年表現尤甚。這個情況我們在行業里面是強烈感受到的，像騎自行車一樣，你必須有一個基本的速度，沒有這個速度就要倒下。開飛機也是這樣，我記得需要290公里的時速才能飛起來，低于290公里時速就麻煩。相當多的消費者他在臨界點的時候，選擇了不喝，這個時候呈現出來是斷崖式的變化。

第二個外因是，消費場景也“斷崖式”萎縮。消費場景需要面子和里子。面子是更重要的，能不能提供情緒價值，能不能提供給我選擇喝你這個酒的理由。里子是哪怕我自己一個人在家喝，我也發自內心覺得，這個酒好喝，喝了還想喝。去年，總體上說，面子、里子都不太足，所以場景持續萎縮。

這個萎縮是偏長期性的。白酒、啤酒、葡萄酒這三個酒種，去年跟五年前比，大概白酒打了對折，53%；葡萄酒是對折又對折，打了差不多26%；而啤酒是只降了差不多7個點，算基本穩住。這五年全國消費總量的變化大概是這個趨勢，所以說葡萄酒的場景“斷崖式”萎縮。

第三個外因是，渠道的推動力也“斷崖式”減弱。主要是中國的絕大部分白酒價格倒掛，導致行業內的經銷商集體承壓，他們表現出來的一個副作用，就是把壓力傳導到葡萄酒。因為大多數做葡萄酒的經銷商，他同時也做白酒，極少數是只做葡萄酒的。這時候傳導到葡萄酒是一種擠壓效應，甚至是擠出效應。所以葡萄酒的經銷商在對待經銷葡萄酒的項目上，是收縮戰線的，葡萄酒被邊緣化了。

我們分析的主要內因有三個：第一個是我們的產品創新不足。昨晚我們在股東專享品鑒會上提供了一些新品，好多股東朋友品鑒后跟我說：口感是真心不錯的，不管是高端產品，跟世界名莊來比。還是入門級的，或者面向年輕人的產品，或者是無醇的，我們都喜歡。這個感受非常重要，因為葡萄酒一定不能讓消費者只是為了面子，但卻在那兒“裝”。

說實話，我們即便像昨晚的那些酒，做到了讓大家真心喜歡，但也要想到，如果說張裕去年總共給市場提供了100瓶酒，而消費者喝掉的酒，大部分可能還沒有達到“喝完還想喝”的效果，我們要承認這一點沒有做到，沒有置換成更好喝的口感，所以說產品對業績的賦能貢獻仍是有限的。

第二個內因是渠道的創新不足。當整個渠道對你葡萄酒不感興趣了、漠視你的時候，我們的應對之策是有限的。我們試圖想轉而找渠道商，轉而找跨界商，或者找新興渠道，但是這些轉型給我們帶來的貢獻仍然是比較弱的。

第三個內因是營銷上的作為有限，這個是最主要的。拿不出更多錢來做營銷，你的錢不夠。哪怕拿出來的有限的錢，也沒有呈現出更高的“花”的水平，這樣就陷入惡性循環，慢慢被邊緣化。

我給大家披露一個數據，中國21家上市的白酒企業，去年總的銷售費用為459億元。而中國的葡萄酒行業，像張裕，我們去年銷售費用中的廣告、促銷費用，加在一起大概降了2個億，只有5億元左右水平，我們的好多同行基本上銷售費用在1億以下。而白酒行業去年上市公司有7家過了百億的營收，其中拿瀘州老窖舉例，我記得它的銷售費用是35億元，它的廣告、促銷的費用肯定超過了整個中國所有葡萄酒廠家的銷售費用。

分析以上這些內因和外因，關鍵還是要從自身找原因。不管怎么歸結，第一，不能把責任推到消費者身上，消費者是無辜的，消費者都是用偏好度投票，用嘴和胃投票，他就是不喝你了，喝你的少了，人家不是說不喝酒，人家在喝別的酒，只是不選擇你。

第二，也不能把責任推到經銷商身上，經銷商只是不經銷你了，只是對你的葡萄酒不感興趣，或者不選擇張裕了，但是仍然要經銷別的酒，這是人家的理性選擇。說到底，你并沒有提供出讓他滿意的產品和利潤。

要從自身找原因。坦誠地跟股東們講，我們是非常不情愿地認識到這個問題的。過去這些年，我們覺得張裕的團隊在中國葡萄酒行業，毫無疑問是最優秀的，我們是這么堅信的，到今天也是這么看。但是有的時候，形勢、時代和環境給你帶來的變化，完全不以你的意志為轉移。舉個不恰當的例子，就像電腦打字，你打字速度快，在過去是很優秀的閃光點，你去應聘，如果今天還說，我打字速度是最快的，面試官會發笑的，因為語音錄入已經從根本上解決了這個問題。時代的變化，導致你原來的優勢幾乎不成為優勢，原來的優勢并不足以支撐你在環境變化之后的成長。

用一句話來總結，這么多年的下降，是因為沒有抓住消費者的心。我們距離消費者實際上是越來越遠了。再進一步講，沒有打磨出能滿足消費者需求的產品，也沒創造出他喜歡的消費場景，更沒能提供出能打動他的情緒價值。

去年評價張裕的表現，有這么四句話：第一，“行業在發展，為什么張裕卻在下滑？”第二，“行業中的這家或那家都發展得很好，張裕為什么不行了？”第三，“行業下降，你張裕就不能逆勢增長嗎？”第四，“行業沒有發展好的企業，你張裕就不能帶個好頭脫穎而出？”

對這四句話，我想說，前兩句可能是有失偏頗的，因為行業內還真的沒怎么呈現出來表現很好的、在大勢面前脫穎而出的企業。但是后兩句話是非常中肯的，張裕應該接受這樣的鞭策、這樣的指責、這樣的期待。

我對去年也有兩句自我評價，第一，“向上的努力沒能抵消下行的慣性”，此消彼長，沒較量贏。第二，“仍然有些不得法，但更多的是不得力”。

“不得法”的意思是，當環境變了，你的應對之策是不是已經完全想明白了、完全考慮清楚了。

在這個問題上，我個人是這么看的，我們股東群里有155位股東，我們今天只是拿出其中的一部分精彩發言，放在短視頻片子里，實際上股東們平時的發言多得不得了。涉及張裕經營及戰略上的事情，張裕應該解決的問題和癥結，有沒有逃出股東群里大家議論的范疇？我覺得沒有逃出，都是在里面呈現過的。當然，不能股東說了這句話，我要馬上去干，說了那句話，我也要馬上去干。不能這樣，肯定要集中起來，集思廣益。要歸納，要分輕重緩急。張裕也有12位同事在群里面，我們也是及時地在公司內部予以響應，哪些要做，哪些不能做，哪些要馬上做。

我們要承認還是有一些不得法。綜合起來看，對困難和障礙認識得是否充分，包括股東群里面大家表達的，我覺得我們是有共情的，跟大家是一個頻道的，沒有你說你的，我說我的，沒有出現大家有很大對立的情況。換句話說，我們基本找到了問題的癥結和解決之道。

但是更多的是“不得力”，“不得力”就是你看到并認識到了這些問題，但是你沒有把它組織到位，你組織得不夠，你沒有從根本上改變它，你沒有有效進攻，進而帶來實際上的業績變化。這個沒有做到，我們要承認。

第二個問題，是怎么看待今年的市場形勢。

我選了三組數據，或者說圍繞三個方向，給大家做個分析。

第一個是看去年的年報，去年總共有10家葡萄酒上市公司，合計營收只有45億元，凈利潤1.8億元，比2023年凈盈利2.2億元略下降，比2022年凈虧損6.8億元，虧損情況收窄。看起來10家上市公司的數據是略有好轉的，但是不要忘了，在過去的十年，排名前幾位的像威龍、王朝、中信、通天，這是上市公司的前幾位，他們分別累計虧損了5.5億、5.9億、11.1億、10.4億，這是把他們的盈利和虧損抵消掉以后的數據。葡萄酒的大多數企業并不是每年做幾十億、幾百億生意，生意的體量不是很大的。從以上數據看，給到這個行業的整體重創，可見一斑。我們必須從這里著眼，來看待我們這個行業的趨勢。

第二個方向就是從一季度報看。一季度10家上市公司，截止到5月20日，有5家公司已經公布了一季度報，其中要說明的是通葡的業務里面，葡萄酒大概占了13%，更多的營收是因為它收購了一家電商公司，它主要賣的白酒。莫高的主要業務是化學制品，葡萄酒業務大概占18%。我是把葡萄酒的業務拿出來對比。張裕和其他幾家，大家看這張表，銷售額的體量已經回到很低很低的水平了。剛才我說的騎自行車是需要一個基本速度的，開飛機也是需要一個速度的，當落到這個量級的時候，企業是很艱難的。

我前面分析了2024年的數據，上市公司畢竟受到很多管制，連續兩年虧損，第三年怎么辦，ST怎么辦。這些數據確實能讓我們來更好地解讀和洞察這個行業。

因為一季度的數據正常應該占到全年3成或3.5成，我就按保守估計3成來算，按照這樣的數據，整個這5家上市公司全年只能做到32.8億元，比上一年的40.6億元，下降7.8億元，下降19%。這種推導一定程度上是能做出一個基本判斷的，說明今年的形勢并不是令人樂觀。

葡萄酒行業下滑已經到了艱難保命的階段，從天眼查就能查出來，772家葡萄酒企業已經倒閉了，處于異常狀態與其他狀態的葡萄酒相關企業高達11354家。當然這里面有生產型企業，更多的是流通貿易型企業，所以說這個行業的現狀，確實到了“斷崖式”下滑的階段。

對今年預判的第三個方向，要看到線上四大平臺與線下的爭奪戰。四大線上平臺為了搶奪流量，對酒類尤其是葡萄酒等消費品價格的殺價內卷嚴重，2025年繼續開啟一輪大平臺間的“流量爭奪擂臺賽”。在這一過程中，線上產品有的以TOB的方式賣到線下渠道，導致名義上線上銷量增長。同時平臺又私自從線下采購，導致線上成交單價下降。而線上低價又導致線下經銷商怨聲載道。

我們在六年以前，看到張裕業務在線上非常落后，沒有達到張裕總體在行業的水平，當時通過收購和合作了三家大的線上公司，一下子沖到前面。但是最近一、兩年，特別是去年，我們看到這種線上線下撕殺的局面，就多了一份謹慎。因為你要考慮到，我們的業務畢竟有80%多是線下貢獻的，線上業務只有一成多，這個時候如果是過多地參與進去，反而會給你帶來大麻煩，因為你整體上不劃算。

如何對待這個局面？我的看法是，第一個，你要冷靜，你不要被一點點低價低毛利的銷售額所誘惑。第二個，你又要充分認識到互聯網的魅力，你在消費場景營造、獲取消費者認可、品宣這些動作上，必須大膽、必須積極主動。

基于以上三方面的原因，我想，對今年葡萄酒形勢的基本判斷，是這兩句話：第一，“不樂觀”；第二，“行業繼續下行的概率更大一些”。

第三個問題，今年張裕會怎么樣？

首先我們要努力完成預算目標，在去年完成32.77億元的基礎上，我們今年提出來不低于34億元，應該說只增了幾個點。說實話，這個預算水平，與張裕目前面臨的行業態勢，和正常情況下張裕年內能夠組織起來的現實運營水平，還是比較相稱的，并不算保守。同時，也需要很坦誠地跟股東們講清楚，今年在利潤上是比較難看的。

因為大家解讀我們的年報，都會解讀得很清楚。我們的業務構成中，大概國內業務占的毛利貢獻是88%，國外只占比較小的比重。國內的業務當中，我們去年的毛利率是61%多一點，今年我們規劃還是61%多一點。因為按照現在的消費形勢，并不支持你繼續向上提升。從單瓶的交割價格來看，前年大概是44塊錢，去年是46塊多，我們今年恐怕還得是46塊多。公司雖然有強烈的愿望，想推動在46塊多的基礎上繼續提升，能不能沖到50塊、55塊？因為單價提升、毛利率提升，反映了企業經營的水平。

但是現在確實面臨這種消費降級的情況，當然這個也不是說完全不可能實現的，我們仍然是有機會的。機會在于，中國的高端消費受影響是最小的。你張裕如果在這個細分領域做好了，那就有可能把毛利率拉起來。但是站在當下消費趨勢下，我們也只能做46塊多或者對應61%多的毛利率的規劃，沒有敢做更大膽的規劃。

大家做過經營、研究過報表就知道，我們的管理費用、財務費用、銷售費用大致是正常的，這些年并沒有大起大落。這個框架下出來的利潤，要注意去年有一個非正常因素，因為去年我們賣掉一片葡萄園，有1.2億的凈利潤。這一點，我們各位股東是能夠解讀出來的。

我再回答今年張裕會不會再好一點？就像前面所說的，你能不能帶個好頭？你能不能脫穎而出？這取決于張裕團隊組織有效進攻的提升效應，與舊有模式及存量縮水的下降效應，到底誰更強、誰能干過誰。

我想重點說說我們今年想有所突破的幾項工作。

第一個是局部市場突破。在行業大勢并不友好的情況下，局部市場突破，是能帶來逆勢上揚的小氣候的。這也是我們已經在組織的工作。以煙臺為例，煙臺這樣規模的城市的市區，我們通過各種方式評估出，對龍諭這款葡萄酒，喝得起、也能喝、能夠經常喝的人，一年大概喝54瓶，也就是一個周喝一瓶，達到這個水平的人有多少？大概在3500人，如果張裕有這個水平，在煙臺對這3500人做重度地“飽和攻擊”，反復用各種營銷手段，觸達到位，讓他完全認可張裕，認可龍諭，讓他把龍諭的指名購買率絕對放到第一位，那你就成功了。3500人，每人一個星期喝一瓶是多少銷售額？簡單一算是七、八千萬元，這就是我們認為的機會，在當前整個行業形勢并不友好的時候，你需要去較少數量的城市打飽和殲滅戰。

今年我們對龍諭這樣的酒莊酒，在全國確定了12個城市，選定的城市規模不大，因為規模越小，越好打。希望通過打“殲滅戰”，找更強的經營團隊，集中更多的錢，鎖定幾種營銷戰法，把這個市場打透。每個市場要投進數百萬才能起到這個效果。我們希望年底這些城市能有一個好的收成。

對解百納這樣的中檔酒，我們也明確了13個殲滅戰城市。對白蘭地，主要聚焦在山東和廣東這兩個省的主要城市。

張裕解百納N188

可雅15年XO

以上是第一個做法，希望是能有驚喜、能夠有回報給我們，這當然主要取決于我們在這些戰場上的組織能力。

第二個做法是提升自身的營銷水平，提高培育消費者的能力。行業態勢是我們離消費者越來越遠了，爭取消費者的能力越來越弱了，消費者對你越來越不感冒了。這個時候就一定要把動作緊緊圍繞著消費者來做，不要把更多的動作，或者不要把幾乎所有的動作，都花在中間商身上，那樣就出問題了。說實話我們過去相對強的地方，主要強在中間商環節，已經認識到了，這是有欠缺的，所以才一定要改變。你只有改變自己，才有可能改變局面。

目前，我們對白蘭地，已經跟上海一家頂尖的定位公司合作了，跟它一起達成共識，要合作三年，希望達到一個比較好的預期目標，別走彎路，別走錯路。對解百納和長尾貓，已經分別跟廣州、杭州的優秀公司合作，其中在杭州，我們是跟一家數字化能力見長的公司合作。

對酒莊酒要進一步聚焦，要努力提升龍諭的知名度和品牌價值。在高端上有所突破的話，對張裕整體也會起到提拉作用。大家知道剛剛龍諭獲評“世界酒王之王”的事情，從4月18日我們搜索到信息，到現在央視網、中新網、參考消息、彭博社等等都給了很好的宣傳，到目前的傳播量已達1億多人次。一旦抓到一個好的機會，你就要讓它足夠放大，不光是傳播，還要把它進行整合營銷，包括在我們的市場前線，在所有的渠道，都要全方位卷入在一起，這是我們之前沒做好的。前些年做的動作，好像是在四平八穩地走路，今年在這個上面，要有大力度突破。

龍諭·龍12赤霞珠干紅葡萄酒

另外，在數字化轉型上，我們自認為在行業是走在前面的。我們已經打下了很好的基礎，我們的CDP消費者數據平臺已經積累了450萬用戶，但是說實話，現在還處在“中看不中吃”階段。做數字化只有達到一定水準，才能從你的業績、從其他各個方面呈現出來。

所謂的數字化營銷、數字化工具，說到底還是要圍繞著消費者來展開。沒有數字化的時候，你只能大面上說，大概煙臺3500人，你沒辦法特指到每一個人。有了數字化，就是落到每個消費者頭上，都很精準，當然這個精準是在人家允許的范圍內、國家法定限定的范圍內，能夠經過同意，獲得他的消費者數據資產。

在這方面我也想簡單響應一下，我們有一位股東提的問題說，張裕數字化到底是怎么弄的？有沒有效果？我想在這里也簡單把我們的思考給大家說一說。

在數字化的推動上，原來覺得很神秘，又是AI，又是AIGC，很玄妙，好像你傳統的企業跟不上、完全落伍了。其實你不能被它嚇住，因為數字化的根本，也是要圍繞著消費者來做，核心是消費者的數據資產，當我們維護到4500萬用戶、而且每個用戶對你都很偏愛的時候，這個時候你就成功了，你就跟原來的你完全上了一個層次。

看起來數字化是玄妙無比，其實我總結，就三個關鍵詞。第一個叫“拉新”，你得把更多的消費者拉到你身邊來，現在有450萬，未來我們能不能拉到4500萬。第二個叫“復購”，不能拉進來就算完，要用各種方式讓他愛上你的這款酒，喜歡上這款酒，而且越來越喜歡，非你不喝，反復喝也不厭倦，對你最終產生了品牌信仰。第三個關鍵詞是“裂變”，比如說我們的股東群群主劉總，如果有一個辦法，推給劉總一點好處，但是這個好處，個人直接享受不到，當你推給你的10個朋友，他們享受到了后，反過來你也會跟著有好處，這個時候劉總可能就會很樂意這么干。他推完之后，他的朋友們看了，覺得這個不錯，說我也要推，就會自動繼續裂變，增大你的顧客群。所以如果能把裂變動作做到位，把這三個動作都做到位，那么我們在數字化的問題上、在經營消費者的問題上、在經營消費者數據資產的問題上，可能就走在前面了。數字化不能學個皮毛、形而上學。

第三個想做的動作，就是在創新品類上有更多更大的作為。昨天大家品嘗到的一些酒中，小萄是面向年輕人的，我們組建了年輕人的團隊去運營，這個團隊平均年齡二十六、七歲，在我們公司內部，做的是創新單元，沒有動用我們傳統的銷售團隊，而是搭建新的銷售團隊來實現。壞處是慢一點，實力沒那么強；好處是不用怕被舊有的慣性給拉回去。

還有長尾貓，昨天股東朋友們都喝過，我們的零售價格是39塊錢一瓶和59塊錢一瓶，我們對它寄予厚望，希望它能發起中國葡萄酒的消費普及運動。群里面好多股東說過，你張裕能不能在全國發起論“杯”賣，就是一杯酒250或者300毫升，賣8塊錢、10塊錢，它的門檻是極低的，就是一個涼菜的價格，甚至不用一個涼菜的價格。這個時候，可能就會有更多的消費者涌進來。以上海松江區為例，這樣規模的市場，從大眾點評、高德地圖，找出適合于長尾貓銷售的餐廳，當然太高端了的店不行，大概有680家。如果采用殲滅戰的思維，你去進駐一半以上的餐廳，在每個店進行杯賣，在每個店里面，把品牌聲浪都能做到三個月連續排第一，這個時候你的品牌名聲可能就做起來了。在松江，它固定的常住人口中的目標客戶，會在這三個月不斷受到你的觸達。

張裕全新推出面向年輕人的干白品牌——長尾貓

再比如說起泡酒，我們沒有選擇重新投資建工廠，不是把供應鏈從頭建起，我們把智利收購企業的其中一條起泡酒線利用起來，它有180萬瓶的產能，進到中國的價格是非常優惠的，因為我們控股85%。質量也是非常過硬的。

還有草本葡萄酒，既包括了家庭保健意義的草本葡萄酒，也包括加了香料來改變口感的葡萄酒。另外，還包括昨天大家品嘗到的無醇葡萄酒。

這些新的品類是未來中國市場的機會，現在看起來，這個需求越來越大。這個時候張裕如果抓好了機會，守正創新，既把守正的部分守住了，創新的部分又能夠做好。每一個創新單元，做好都是億級以上的規模，都對業績是一個增量貢獻。

我們公司內部也討論了，哪一個創新單元，三年左右時間做不到一個億，這個創新單元就別做了，或者把團隊要換掉。我學習過字節的做法、京東的做法，他們也是這樣的。拉一個團隊，細分一個領域，目標是做到這個領域的第一，字節是哪怕你這個單元已經有幾千萬利潤了，但沒有做到細分的第一，我也不要，解散或者重新換。就是因為你沒有達到我的預期，每一個創新單元首先讓你兇猛生長，同時也要給你約束。

所以這個過程中，我們怎么既保持張裕傳統的基因，又能夠把新興業務做好嫁接？有一些業務是要依靠全新的團隊、全新的做法。也有一些新興的品類，要賦能給我們某一支已有的隊伍，因為我們有7個事業部。在這個過程中，關鍵之關鍵，是與強大的渠道端、銷售端結合好，才能夠成功，不是你產品生產好了，好產品就一定會好賣，不是的。除了激活自己的優秀團隊，也要研究整合高水平的外協團隊，各種方式都可以。要敢于創新、敢于試錯，要體現出張裕擁抱新模式、擁抱新品類的能力。

第四個是繼續推動“口感革命”。中國人之所以不喝葡萄酒，就是因為你提供的酒不適合中國人的口感，昨天我們已經提供了一些大家覺得還不錯的產品，但是總體看，這些年中國的葡萄酒是被歐洲帶著口感走的，是按照滿足他們的口感需求來的。中國人哪怕自己內心里面覺得太難喝了，但是沒辦法，也要“裝一裝”。現在由于整體的葡萄酒酒種不受人待見，消費者不太給機會了，一說到葡萄酒，他腦子里面就出來一些不好的聯想，這個對行業的創新和復蘇非常不利。

所以在這種情形下，我們首先也必須要把酒做好，要創造讓消費者喜歡你的機會。我們的理念是12個字：“中國風土、張裕風格、世界品質”。怎么解釋呢？首先要充分表達出中國的風土特點，同時還必須達到世界級的品質，要與全世界的同價位的酒來比，你能比得過它。光具備這兩個條件還不行，你還要達到張裕風格。所謂張裕風格，就是它要有極強的典型性，消費者一喝一聞，就知道這就是你張裕的某一款酒，我就喜歡這個口味。我不喜歡偏酸的、或者偏澀的，我就喜歡這個。

第五個是與新勢力商超合作。目前商超整體運營不算好，但是有一批經營非常好的，包括山姆、開市客、奧樂齊、胖東來這樣的，盒馬也算。他們的特點基本上是買手制，跟傳統的商超很不一樣，傳統的商超是我采購就負責采購，采購完我不管，賣酒的管賣酒。現在的買手制是整個我負責，弄進來哪個單品、賣掉多少、庫存多少、盈利多少，我全程管控。再加上像胖東來這樣的企業，提供了面向消費者的超級服務，全面擁抱消費者，真正做到了讓消費者滿意。

而恰恰我們公司在這方面做得不夠，去年我們實際上就開始做，發現不是那么容易的，因為我們這個組織總體上不太適應，有多個的不適應。產品不適應、價格不適應、包括供應鏈不適應，從酒質研發到包裝生產，25天要交貨，能做到嗎？做不到。這給張裕提出了更高的要求。

我們要把供應鏈速度提高到一流水平，最近也做了一些嘗試，包括最近跟奧樂齊在合作，原來完全覺得不可能，談的前幾輪，感覺這事做不到，碰壁了。但是什么事情都是有辦法的，都是能找到解決之道的。我們現在跟盒馬及其他幾家也是在積極地推進。反正你不跟上，你就落伍。

倒不是說，現在新勢力商超已經占了整個中國葡萄酒消費的很大的比例，但是它是一種趨勢，我們通過跟這些新勢力商場的合作，就能把張裕團隊引領拉高到一個更高的水平，要不然，就適應不了時代的變化。

最后的一個問題就是，未來會怎么樣？

還是前幾年跟股東朋友們報告過的十個字：短期不樂觀，長期不悲觀。

短期不樂觀。可能從最近一年來看，總體上不能對這個行業、對大勢有過于樂觀的預期。但是長期肯定是不悲觀的。昨天我跟兩位股東交流過，茅臺現在如日中天、驚為天人，但是大家知道茅臺上一輪難受的階段是哪一年嗎？就是在12年前，2013年，那一年茅臺的市場價跟出廠價差不多，沒辦法也給了特殊的招商政策，當時好多有眼光的經銷商沖進去了。

總的來看，行業是有周期的，周期是有起伏的。葡萄酒這個行業現在處在一個下行期，而且有可能在谷底還會沉一段時間，為什么還會沉一段時間？因為你要看這個行業合計在一起的力量有多大，整個中國葡萄酒行業加在一起，一年能拿出來的廣告費用恐怕不超過10億元，那你說它的力量有多大？這個力量微乎其微，組織不起有效進攻。你能聽到的只是零星的槍聲，打的都是騷擾戰，這個時候這個行業怎么可能天上掉餡餅？潑天富貴怎么可能一下子就來了？不可能。

但是張裕的機會是非常大的，某種程度上張裕拿了一手好牌，但是我們前期確實承認打得并不夠好。但是既然拿了一手好牌，你就有足夠的機會。因為這個行業是不會消亡的。

關鍵是喚醒消費。你能不能把消費者拉到你身邊來，你如果能夠聚集一批消費者，不用太多，全中國經常喝葡萄酒的人達到千萬級，就已經很了不得了。因為大家總是要追求優雅的、精致的、更美好的生活；新一代消費者越來越喜歡“悅己”，而不是“悅人”；大家越來越注重健康的理念；越來越注重喝酒隨意的儀式。這些都是我們葡萄酒的機會，關鍵是看你怎么引領和創造機會。

這些年我們也不是說一事無成，用木桶理論來比喻，我們其他的木桶片，絕大部分都提高了，短的是營銷，缺的是跟消費者溝通能力的提升。

今天早上跟一位股東朋友在一起走路時，他跟我說，他也認為張裕的短板是營銷，但是他認為這個動作是非常容易補上去的。因為你既可以通過錘煉自己的團隊，也可以靠整合營銷資源，嫁接社會上的優秀力量。現在不是光靠自己去悶頭成長的時代。

所以如果說我們能夠把營銷動作補上去，我們就會進入到一個全新的階段。

處在這個艱難的時刻，關鍵是狀態。我相信我們張裕團隊的狀態還是到位的。因為，不積極、消極應對、怨天尤人，沒有用。

剛才短片中的歌詞唱到了，“讓我擁抱著你的夢”，那個“我”指的是股東們和張裕團隊。讓我擁抱的“你”，指的是張裕，我們要一起擁抱張裕這個夢，因為張裕的確是一家不可多得的、處在好的市場位置、手上摸了一大把好牌的企業。“讓我擁有你真心的面孔”，那個“我”指的是我們的股東，那個“你”指的是張裕團隊，希望股東們能夠更多地更全面地把張裕看清楚，我們也會很真心地把自己展現給股東。

今年2月份，我們發布了公司的價值觀短片，如果這一百多年來，用一句話來總結我們張裕，是哪一句？我覺得應該是這一句——“踏踏實實做事，功到自然成”

我們要把這種價值觀，或者說把我們這么多年已經積蓄的優勢、未來還能繼續發揮的優勢，把它充分發揮出來。那你現在面臨的暫時的困難，那就不是問題，是擦傷。

我就報告這些，謝謝大家！

三、投資者交流階段

周洪江：孫健總經理講得比較全面。接下來，請各位股東提問。

股東一：我問的是“關聯交易”的問題。2025年4月18日，張裕公司公示了新一年的財務預算，其中提到了由上市公司向神馬包裝有限公司的包裝采購計劃是6800萬元。

第一個問題是，這6800萬的包裝采購預算有沒有向第三方詢價？第二個問題是這個金額相對較高，為什么不進行招投標？第三個問題是產品包裝，包括小萄包裝、長尾貓包裝以及手提袋不牢等包裝問題，影響到我們作為上市公司的信譽，為什么不選擇有競爭力的包裝公司？

周洪江：以上問題首先請董秘姜建勛先生回答，質量問題由公司負責產品質量的總釀酒師和專門負責采購的生產管理部部長回答。

姜建勛：首先，關于股份公司跟神馬包裝公司之間的關聯交易問題，股東們提了很多次，我們在不同場合做過回應，今天再系統地回答一下。

第一，2024年上市公司的包裝成本大概是3.6億，其中向神馬包裝公司采購額是6700萬，占比18.6%。2025年，公司已經披露的預計與神馬包裝公司發生的關聯交易，即包裝采購預算6800萬，比2024年采購額僅多了100萬，只占全年包裝采購預算的18.56%，絕大部分包裝是從第三方采購的。

第二，關于有股東提出來“斷絕關聯交易”的問題。從監管部門要求來看，不是要求斷絕關聯交易，而是要求盡量減少和規范。這個規范包括完成履行程序，比如剛才這位股東提到的招投標、比質比價、履行程序等，要求全部公開透明并進行信息披露。股份公司從神馬公司采購的包材，都經過了嚴格的招投標或者比質比價，程序非常合規，價格公平。

為什么說不能完全跟神馬包裝公司斷絕交易？因為，神馬包裝公司給公司的生產組織和質量保證起到很大的補充作用，特別是它的商標印刷標準、橡木桶的制作和維修等方面，國內很少有廠家能做到。因此，公司通過嚴格程序來采購和使用神馬包裝公司的一部分包材，絕不會損害全體股東的利益，反而對公司生產更有利。

生產管理部李進部長：各位股東、領導好！給各位股東匯報一下張裕對包材采購的程序。

公司對所有材料采購都有嚴格管理規定，尤其是包材。公司要求包材采購必須進行招標和比價，神馬公司一直是在同樣質量標準前提下參與，只有中標后才能供貨。

補充介紹下神馬公司的基本情況：

在國內印刷包裝業務上，神馬公司的設備比較先進，比如印刷前采用的平面三維圖形制板系統、標準的色彩關聯度和先進的制導系統、全自動的燙金機、全自動的模切機、全自動的噴碼機等，類似的先進印刷設備國內少有，保證了神馬公司的印前、印中和印刷全程的品質。在管理上，ISO9000、14000、45001等質量、環境和職業健康管理體系，應用ERP系統確保訂單及時交付，管理嚴謹、規范。

同時，公司也會對神馬公司進行質量管理，尤其看它對酒類生產廠的服務，進行嚴格考核。如果出現質量問題，就會受到公司嚴厲處罰，并加重處罰責任人，包括但不限于3個月到1年不等時間的停止供貨處罰。

神馬公司在行業比賽中屢獲大獎，如長榮杯包裝類金獎、銀獎；太陽杯標簽類金獎；“德鋼杯”山東包裝印刷產品質量大賽金獎；艾達杯標簽膠印線條類最佳印制獎等。僅2024年，獲各類印刷包裝獎項共計17項，充分展示了該企業在包裝印刷業界的產品質量和技術能力。

另外，剛才提到向神馬的6800萬采購預算，不局限包材，還包含了橡木桶。

周洪江：這次采購預算中含有近2000萬的橡木桶，包括橡木桶生產和維護，尤其是對舊橡木桶的日常維護。請李記明副總繼續從質量方面解答。

張裕股份副總經理、總釀酒師李記明：非常感謝股東朋友對張裕產品質量的關心。

第一，張裕對產品質量高度重視，而且建立了非常完善的產品質量管理方面的制度。如產品設計、包材采購、入廠檢驗、在線檢驗、出廠等各個環節的責任人制度，包括過程抽查、檢查制度。舉個典型例子，比如葡萄酒酒瓶，首先從設計端開始就嚴格落實每個環節的責任人制度；其次，酒瓶入廠前一定要經過各項嚴格檢驗；此外，我們每個工廠設置正、副經理，正經理對產品外觀質量負責任，副經理則對產品內在質量負安全責任。

第二，剛才股東反饋的包材問題，主要是部分高端材料的原材方面，包括在選材生產過程的細節把控，在二次包裝包括運輸過程中的把控等。消費者用的手提袋屬二次包裝，我們于2022年提出來要改變，經過兩次升級換代，目前幾乎全部采用無紡布手提袋（大約占97%），質量都非常好，基本不用紙袋了。

第三，針對股東提出的其他包材問題，我們馬上落實，查找原因，力爭在最短時間妥善解決，謝謝。

周洪江：關于包材質量問題，我明天上午安排了專項會，屆時所有相關人員一起，整理出目前所有的包材問題，研究和落實解決方法。查找出是包裝廠商的問題還是生產過程中的問題，是一次運輸的問題，還是二次運輸的問題，再看看是不是線上業務二次包裝過程中出現的問題。我們一定認真對待股東們提出的問題和意見，這也是我們的態度。

股東二：尊敬的周總，今天早晨我是很早到公司來的，周總就來上班了，7點10分就開始上班了。

周洪江：我基本上都是這個點上班。

股東二：所以我把錢投到張裕很放心，每年分紅都又買了張裕的股票；而且我們公司一年消費十幾萬的張裕產品。我有幾個問題想學習交流下：

第一，2023年股東大會上，當時提出了“百億銷售”，周董也在不同場合提到百億銷售不變。關于這點，公司是否可以給股東們一個時間點規劃？

第二，張裕公司特別是B股，是否要做一個長期的回購規劃？

第三，關于葡萄酒市場。國內的市場確實屬于開拓的過程中，應用場景不斷在變化過程中，但是在海外市場是成熟的大市場，我們能不能夠培育一批忠實客戶？

第四個問題，今年公司的利潤肯定是比去年下降了一些，能不能保持不低于多少的分紅？

周洪江：你提的問題我來回答。對于全力回購以及分紅的事情，我們會認真地研究，企業有一些自己的打算，我們都曾經討論過、琢磨過，一旦有定論的時候就會告訴大家。

關于目標問題，剛才總經理給大家講得比較詳細。今年我們提到了堅持目標不動搖，這個目標就是百億目標。張裕葡萄酒是主賽道，葡萄酒當中的干白也在興起，為什么弄長尾貓呢？因為全世界的干紅和干白基本上持平了，現在干白銷量有超干紅的趨勢，但在國內干白不足10%。但是干白有品牌嗎？干白全球幾乎沒有品牌，但是中國人消費是認品牌的，所以長尾貓是一個中低端的干白品牌，當然未來單獨的干白高端品牌做不做，我們也在探尋。

長尾貓C39半甜白葡萄酒

長尾貓C59半干白葡萄酒

我們葡萄酒的總量在頂峰的時候銷售額大概在55億，無論是紅的、白的，加起來要能回到這個水平；另外就是白蘭地，白蘭地是烈性酒，所以剛才總經理也講了，我們下決心和業內頂尖的定位公司簽了三年合作，我提出的目標就是至少得過30億。這樣，總體就能為張裕百億目標奠定了基礎。另外，公司一些創新產品，包括小萄、無醇，我們提出的口號是不過億，這個創新品牌不要做，我們要做就做大，一定要有錢賺，規模要做起來。

這實際是三個核心問題：第一個是核心產品；第二個是核心市場，也就是剛才孫總講的打殲滅戰，一定得有自己的根據地，在核心市場闖出一片天地；第三個是核心客戶，要牢牢掌握這三個問題。

股東三：來到張裕很親切，張裕的環境也非常好，有格調。我看到張裕有一份報紙叫《張裕報》，是一份歷史很長的張裕內部刊物，有沒有可能把《張裕報》也對外界進行公開，還可以跟營銷進行配合，讓市場了解張裕的最新動向。

第二是關于“張裕”商標的問題。品牌是需要培育的，股份公司投入大量的心血時間來進行“張裕”品牌的培育，但這個商標又不屬于股份公司，所有權又屬于集團公司，也就相當于做事的人跟享有權利的人是不一樣的，就會有一些定位上的偏差，就有一些利益不太一致的地方。

在這個問題，有沒有可能設立一個固定的年限，比如說40年、30年甚至70年，到了年限以后要把這個商標歸屬于股份公司，這樣歸屬就會比較明確；或者有沒有可能現在定下來一個價格，之后在合適的時候以一個合適的價格讓公司來購買；或者在財務報表里面“商標使用費”這一項再細化一下，我們能夠知道繳納的商標使用費到底是用在哪些產品，短期可能公開這個信息相對來說要簡單一點，希望管理層包括集團公司能夠把商標這個問題納入考慮，要保持一致。

姜建勛：關于商標的問題，我們做了很多的努力，2019年跟集團達成了張裕股份繳納一定使用費的協議，目前對上市公司而言，應該是比較理想的結果。您提到的商標使用費涉及哪些產品，我們跟上市公司、財務和審計師進一步再溝通，看看在現有的基礎上怎么提升，怎么呈現讓大家更清晰地看到。

周洪江：《張裕報》的建議非常好，現在報紙已經有電子版了，下一步會研究下通過公司官網讓更多人看到，同步了解公司產品、技術、管理等最新信息。

股東四：我想提兩個問題。第一，公司原來主要的銷售人員有幾千人，現在每年都在減少，我希望公司搞一點有溫度的人員優化。第二，我看了最近咱們的旅游體系可能以后要免門票，博物館和酒莊開放肯定是好事，也是公司要搞旅游的初衷，但是我擔心服務能不能跟上、人進來了能不能留住、能不能轉化為客戶。就像胖東來一樣，實際胖東來流量并不是胖東來弄出來的，是新鄉人民主動來宣傳，因為服務好、對員工好、對客戶好。這就要考驗我們的服務意識和方法，還有考核機制方面的問題。

周洪江：提的建議非常好。我們注意到，銷售人員的考核，不能簡單以一年的指標論英雄，我們得研究“前后看”，要冷靜分析看看行業怎么樣，看看前面做的怎么樣。另外，我們也注意吸收新鮮血液，兩條腿走路。一個是我們每年都進行校招生的培養，另外是社會上的優秀人才的招進。

你說的旅游問題，我們也在不斷優化，下個周為迎接旅游的旺季，還要專門開會，對整個公司的旅游系統要提升促進一下。

張裕酒文化博物館

另外，我們要選擇時期免費開放，比如到了淡季，我們要研究開放，比如對煙臺的大學生免費，但是人數要進行控制。旅游單位也是股份公司的產業，對提升品牌傳播、普及葡萄酒消費都是非常重要的。特別現在股東大會所在的博物館，自去年以來就經營得非常好，我們會虛心接受各項意見。

今天上午的交流會到此結束。衷心感謝大家，也希望大家一直關心公司，見到張裕有什么做得不好的地方，無論是產品還是服務，都能夠提出來。謝謝大家！

免責聲明：本文僅供參考，不構成投資建議。