衛(wèi)哲 嘉御基金董事長(zhǎng) 創(chuàng)業(yè)黑馬導(dǎo)師

在如今人人喊著生意難做的情況下，黑馬導(dǎo)師衛(wèi)哲投出的滬上阿姨（02589.HK），5月8日在港交所主板上市，發(fā)行價(jià)113.12港元/股，開(kāi)盤(pán)價(jià)190.6港元/股，較發(fā)行價(jià)上漲68.5%。

另一家火鍋燒烤食材超市品牌鍋圈食匯，在2020—2023的三年時(shí)間里，門(mén)店數(shù)從3000多家增長(zhǎng)至10000家。成立僅6年時(shí)間，就在港交所上市。

以下是衛(wèi)哲的獨(dú)家分享：

如何實(shí)現(xiàn)從百店到千店，尤其是如何實(shí)現(xiàn)千店到萬(wàn)店呢？

我們的獨(dú)門(mén)方法論，叫拒絕小而美，走向“高大上”。

什么是“高大上”？高目標(biāo)、大愿望、上速度。

首先，高目標(biāo)怎么來(lái)的？我們第一步叫“市值到財(cái)務(wù)”。

什么叫“市值到財(cái)務(wù)”？

如果你的理想凈利潤(rùn)率是5%—6%。那我們反推一下，30億營(yíng)業(yè)額，5%的利潤(rùn)，等于你的營(yíng)業(yè)額乘以20倍。

所以鍋圈食匯當(dāng)年要做到一千億市值的話，市值到財(cái)務(wù)的第一步是什么？600億銷售額，30億利潤(rùn)，這樣一千億市值肯定有了。打造百億市值的方法也是這個(gè)計(jì)算邏輯。

第二步是什么？叫“財(cái)務(wù)到業(yè)務(wù)”。

這個(gè)600億銷售額和30億利潤(rùn)怎么來(lái)的？600億是六萬(wàn)個(gè)店，每個(gè)店全年做100萬(wàn)。或者倒過(guò)來(lái)，一萬(wàn)個(gè)店，每個(gè)店做600萬(wàn)。所以我們先問(wèn)鍋圈食匯楊總，說(shuō)我們能不能干六萬(wàn)個(gè)店？算下來(lái)干不到，真干不到。中國(guó)現(xiàn)在店數(shù)最多的是蜜雪冰城，36000多家。

鍋圈食匯的老板說(shuō)不可能做六萬(wàn)個(gè)店，市場(chǎng)不支持你有六萬(wàn)個(gè)店，但市場(chǎng)是支持兩萬(wàn)個(gè)店以上的。我們說(shuō)兩萬(wàn)個(gè)店做600億，意味著多少呢？單店300萬(wàn)，這又是個(gè)業(yè)務(wù)指標(biāo)，去市場(chǎng)檢驗(yàn)一下有沒(méi)有可能。當(dāng)時(shí)都不用做市場(chǎng)檢驗(yàn)，因?yàn)殄伻κ硡R已經(jīng)有一些單店過(guò)300萬(wàn)的，這是第三步“從業(yè)務(wù)到市場(chǎng)”。

從業(yè)務(wù)到市場(chǎng)，市場(chǎng)是支持你的業(yè)務(wù)模型假設(shè)的。這時(shí)候只剩下一件事了，你再做不到就不外怪外部環(huán)境了，要怪內(nèi)部組織，所以說(shuō)第四步叫“市場(chǎng)到組織”。

第二，高目標(biāo)定了，但我們最好把高目標(biāo)翻譯一下，轉(zhuǎn)換一下變成“大愿望”。

這個(gè)啟發(fā)怎么來(lái)的呢？還得感謝馬云馬老師，當(dāng)時(shí)淘寶2005年、2006年六七百億的時(shí)候，馬云挺想干一萬(wàn)億的。他把一萬(wàn)億的目標(biāo)翻譯了一下，說(shuō)幫助一百萬(wàn)商家實(shí)現(xiàn)年銷售100萬(wàn)以上，100萬(wàn)×100萬(wàn)，一萬(wàn)億。

但這么一改就有意思了，淘寶當(dāng)時(shí)的商家聽(tīng)上去很有感覺(jué)，商家覺(jué)得你的高目標(biāo)對(duì)我有幫助，員工也很樂(lè)意，因?yàn)楫?dāng)時(shí)已經(jīng)有三四萬(wàn)個(gè)過(guò)百萬(wàn)的商家，說(shuō)那我們就日拱一卒，每個(gè)月多搞一點(diǎn)，總能實(shí)現(xiàn)100萬(wàn)的百萬(wàn)商家。

從這個(gè)例子以后我們學(xué)會(huì)了，高目標(biāo)要轉(zhuǎn)化成大愿望，其實(shí)也是你喊出一個(gè)真正有社會(huì)價(jià)值的事。大愿望怎么改呢？鍋圈食匯和滬上阿姨的大愿望，就是讓加盟商成為中國(guó)最幸福的加盟商，成就一千個(gè)團(tuán)隊(duì)的百萬(wàn)富翁或者千萬(wàn)富翁。

這樣的愿望你如果實(shí)現(xiàn)了，就是前面所說(shuō)的千億市值。所以千億市值的高目標(biāo)，要想辦法轉(zhuǎn)化為客戶聽(tīng)了有感覺(jué)，員工聽(tīng)了有抓手的大愿望，然后把高目標(biāo)變成大愿望去實(shí)現(xiàn)。

大愿望之后，上速度。大愿望對(duì)組織、愿景、使命甚至文化都很重要，但最終你要上速度。我們投資的萬(wàn)店連鎖，都是大概過(guò)了三年多的時(shí)間突破萬(wàn)店。

這些店都能夠穩(wěn)穩(wěn)地月開(kāi)300家，每月新增300家的速度，這是怎么來(lái)的？給大家分享一個(gè)方法論，叫做壓力測(cè)試的打法。當(dāng)然核心是你擁抱技術(shù)、擁抱組織變革。

壓力測(cè)試是一句互聯(lián)網(wǎng)術(shù)語(yǔ)，就是雙11到了，要看我們的系統(tǒng)撐不撐得住幾億人同時(shí)來(lái)購(gòu)買(mǎi)？我們內(nèi)部要先做一個(gè)壓力測(cè)試，看看系統(tǒng)哪里是否會(huì)崩。

一是我壓測(cè)目標(biāo)怎么設(shè)？二是壓測(cè)頻率怎么設(shè)？

我建議的壓測(cè)目標(biāo)是目前正常開(kāi)店速度或者經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的3—4倍。開(kāi)過(guò)小店都知道，選址、簽約、開(kāi)店，三個(gè)月左右，所以以月作為壓測(cè)頻率。

月均300店的目標(biāo)是怎么定的呢？因?yàn)檫@些企業(yè)在和我們合作之前，都是一個(gè)月能開(kāi)70—100家店的，我們直接乘以3—4，就得出了300家的目標(biāo)。

壓測(cè)是什么？是一個(gè)由終為始倒逼的過(guò)程。它有點(diǎn)像開(kāi)車，在正常提速的情況下，你開(kāi)80公里/時(shí)提高到100公里/時(shí)，發(fā)現(xiàn)這有點(diǎn)漏油，那有點(diǎn)問(wèn)題，你修好了。再由100公里開(kāi)到120，又發(fā)現(xiàn)有問(wèn)題，你又修好了。這是個(gè)慢慢發(fā)現(xiàn)短板、慢慢解決問(wèn)題的過(guò)程。

壓測(cè)不一樣，它把車當(dāng)做你的組織，在300公里高壓之下，一次性壓出你組織的所有短板，各個(gè)部門(mén)的所有短板，還可以把很多公司可做可不做的事給壓沒(méi)了。

壓測(cè)怎么做？核心步驟就那么幾步。5+1。

第一件事，每個(gè)部門(mén)喊困難就喊自己的，別喊別的部門(mén)。比如說(shuō)以鍋圈食匯為例，一個(gè)月開(kāi)300個(gè)店，供應(yīng)鏈先舉手，每個(gè)月牛羊肉不夠。運(yùn)營(yíng)部門(mén)說(shuō)督導(dǎo)不夠，IT部門(mén)說(shuō)IT撐不住……你以月開(kāi)300家店為目標(biāo)，每個(gè)部門(mén)喊困難，每個(gè)部門(mén)一張大白紙，十分鐘左右，每個(gè)部門(mén)把自己的核心困難都寫(xiě)了。

第二件事稍微難一點(diǎn)，定量算困難。因?yàn)槲乙呀?jīng)告訴你每個(gè)月開(kāi)300家店，所以你不要很籠統(tǒng)地告訴我難。供應(yīng)鏈、牛羊肉缺多少，你就算給我看，如果每個(gè)月開(kāi)300，你每個(gè)月缺多少噸。以此類推，各個(gè)部門(mén)當(dāng)時(shí)花一點(diǎn)時(shí)間把自己的定量困難又寫(xiě)下來(lái)了。

第三個(gè)動(dòng)作，伸手要資源和要政策。假設(shè)公司明天就給了你這個(gè)政策，給了你這個(gè)資源，那你要什么樣的政策和資源能夠解決你的困難？各個(gè)部門(mén)又得花點(diǎn)時(shí)間，無(wú)論是人、錢(qián)還是政策，也都統(tǒng)計(jì)下來(lái)。

第四件事，真的假設(shè)明天你有了這個(gè)政策和資源，你用多長(zhǎng)時(shí)間把你已經(jīng)定量的困難解決掉呢？這是第四個(gè)動(dòng)作，排出時(shí)間表。排出來(lái)以后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)各個(gè)部門(mén)的時(shí)間表長(zhǎng)短不一。

所以第五個(gè)動(dòng)作是什么呢？拉齊時(shí)間表。怎么叫拉齊呢？比如有十個(gè)部門(mén)，有六個(gè)部門(mén)說(shuō)需要六個(gè)月搞定，我們就以這個(gè)時(shí)間來(lái)拉齊。如果有部門(mén)三個(gè)月就搞定了，你一個(gè)人跑前面，兄弟們沒(méi)跟上，看來(lái)給你資源和政策太多了，得減一點(diǎn)你的資源，得把節(jié)奏放慢點(diǎn)，一個(gè)人跑太快沒(méi)有意義。有的部門(mén)說(shuō)九個(gè)月，那太慢了，我們調(diào)一調(diào)你的資源和政策，看能不能你也往六個(gè)月上趕。

所以原則上這幾家公司我們的時(shí)間表都拉在六個(gè)月，最多七個(gè)月就拉齊，這是第五個(gè)動(dòng)作，拉齊時(shí)間表。

會(huì)議結(jié)束，然后出門(mén)忘記掉每個(gè)月要開(kāi)300個(gè)店的任務(wù)，這不是預(yù)算，這是壓測(cè)。每個(gè)月該開(kāi)多少開(kāi)多少，但是我們每個(gè)月回來(lái)再碰一下，對(duì)一下表，每個(gè)月答應(yīng)做的事互相看一看，別掉鏈子。這個(gè)會(huì)開(kāi)完，后面的六個(gè)月開(kāi)店速度50、100，掉到70，回到110，還是高高低低的。

到了第七個(gè)月，就是見(jiàn)證奇跡的時(shí)刻，鍋圈食匯站在月開(kāi)300個(gè)店的臺(tái)階上，且第八個(gè)月、第九個(gè)月也是。組織上影響月開(kāi)300家店的短板都解決了，滬上阿姨是第七個(gè)月完美解決，到后期穩(wěn)穩(wěn)地踩在月開(kāi)300個(gè)店的臺(tái)階上。

月開(kāi)300家店，對(duì)于當(dāng)時(shí)整個(gè)組織的各個(gè)部門(mén)來(lái)說(shuō)，都有短板。你正常提速的時(shí)候，一會(huì)兒解決人力資源問(wèn)題，一會(huì)兒解決運(yùn)營(yíng)問(wèn)題，一會(huì)兒解決IT問(wèn)題。

而這次是一次性把所有部門(mén)問(wèn)題都?jí)撼鰜?lái)，且定量，且給資源解決。所以這是我們從千店到萬(wàn)店的密碼，這也是第一次公開(kāi)這樣的密碼。

但它有個(gè)很重要的前提，你的單店模型是否成立？單店模型還不成立的時(shí)候，被我這么一壓，整個(gè)公司都得壓垮。單店模型成立不成立，要看你的加盟商是否有百分之八九十能夠在18個(gè)月內(nèi)回本，這才說(shuō)明基礎(chǔ)單店模型成立。

這也是為什么我們這種壓測(cè)必須在已經(jīng)有大幾百個(gè)店的時(shí)候才能用，樣本數(shù)足夠多，樣本數(shù)已經(jīng)證明單店是撐得住的。壓測(cè)不能在單店模型還不站住腳的情況下干，干可能會(huì)被壓垮。

所以我要打個(gè)預(yù)防針，這套東西非常好，但前提是你的基本體質(zhì)要好。相當(dāng)于我?guī)闩芨咚亳R拉松了，你心臟不好哪不好，那不行。你底子要好，這樣我們才能夠幫助你上速度。

總結(jié)一下，從百店到萬(wàn)店，就要拒絕小而美，走向“高大上”。其次最好是在百城實(shí)現(xiàn)萬(wàn)店連鎖，而且要把單店做好，要做到產(chǎn)品渠道合一。

最后，認(rèn)真給大家推薦一下：

6月6日-6月8日，2025黑馬年中精選大課

推薦理由有三個(gè)：

第一，黑馬名師齊聚

本次大課的名師邀請(qǐng)到了：衛(wèi)哲、香帥、江南春、牛文文、賈偉、章蘇陽(yáng)、楊明超等。

第二，2025年，要么進(jìn)化，要么淘汰

2025年全球貿(mào)易戰(zhàn)升級(jí)，AI重構(gòu)商業(yè)底層邏輯資本從狂熱轉(zhuǎn)向理性。

這是最壞的時(shí)代?

不，這是破局者的黃金時(shí)代!

你，準(zhǔn)備好成為幸存者了嗎?

只有當(dāng)你來(lái)到，和AI創(chuàng)業(yè)者、行業(yè)專家深入鏈接，才能真的“看見(jiàn)”和“感受”到，這個(gè)黃金時(shí)代特有的機(jī)遇和新藍(lán)圖。

第三，創(chuàng)始人精神激蕩

讓創(chuàng)業(yè)者不再孤獨(dú)，是創(chuàng)始人牛文文成立創(chuàng)業(yè)黑馬的初心。年中大課也是各行創(chuàng)業(yè)者齊聚一起的最飽滿的交流場(chǎng)景，在這里，你能感受到滿滿的創(chuàng)始人精神，創(chuàng)業(yè)力量，以及收獲資源對(duì)接的機(jī)會(huì)。

用一頓聚會(huì)的飯錢(qián)，收獲2025下半場(chǎng)思路清晰，我個(gè)人認(rèn)為很值。畢竟，方向?qū)α耍Σ挪话踪M(fèi)。

那么，6月6日-6月8日，咱們上海見(jiàn)！

活動(dòng)詳情如下