因為外賣、補貼等關鍵詞的熱度，美團近期一直位于公眾視線焦點。但剛發布的一季度財報顯示，美團不僅護城河穩固，其視野一直放在更廣闊的未來，關注可持續的增長。

Q1 財報數據顯示，美團實現季度營收 866 億元人民幣，同比增長 18%。

分業務來看，美團核心本地商業保持兩位數增長，實現營收 643 億元。

新業務一季度貢獻營收 222 億元，同比增長 19.2%，同比繼續減虧，其中海外業務的表現亮眼格外亮眼。

再結合近期美團無人機在迪拜、香港等城市開通航線的新聞，以及本季度公司研發投入同比增長 15% 至 58 億元的數據，美團財報呈現出了非常健康的業務結構：在技術驅動下，核心業務穩健，新業務富有潛力。

這是一個頗有些“反常識”的走向，當市場普遍認為行業競爭即將白熱化時，美團卻選擇了“反內卷”——既不做無意義的內耗，又主動向外求增長并追求技術質變。

而今，算法公開、防疲勞機制等舉措不斷完善營商環境；閃購、出海等一眾新秀業務打開增長想象力，用固定的競爭框架去理解美團，或許已經不再適用。

01、外賣出海的沙盤開始連點成面

新業務創造的 222 億營收中，除了小象超市、美團優選等已成規模的食雜零售業務，海外業務的表現引人注目。盡管一季度Keeta在沙特快速開城，已覆蓋當地所有的百萬人口級別城市，但新業務一季度整體仍實現了減虧，虧損同比從28億元收窄至23億元。

這說明 Keeta 的財務成本控制得相當不錯，在沙特當地靠的不是傳統的補貼式進攻，而是靠技術和產品能力實現在當地的落地生根。目前，在沙特，Keeta 已經成為當地最受歡迎的外賣平臺之一，用戶數和訂單量快速增長。

拉開 Keeta 的出海版圖來看，最早入局的香港，已經在去年做到了當地翹楚。市場調研機構 Measurable AI 數據顯示，按訂單量計算，到 2024 年 3 月，Keeta 市場份額達到 44%，Foodpanda為 35%，Deliveroo 為 21%。而這距離它初次登陸香港僅僅過去了一年。

直至上個月英國老牌外賣平臺戶送（Deliveroo）退出香港市場，這意味著 Keeta 有望獲得更高的市占率，且對手僅剩 Foodpanda 一家。

如果說 Keeta 香港是美團對異地經營的初探，其中包含大量經驗移植和因地制宜的實踐，進入第二站沙特，發揮技術優勢的優先級明顯上升。

Sensor Tower 數據顯示，截至今年 1 月，Keeta 在沙特蘋果應用商店下載量達 360 萬次，位居免費榜第一。今年 3 月外媒報道，Keeta 已成為沙特阿拉伯第三大外賣平臺，這一次美團只用了四個月。

此前美團鋪墊已久的無人機技術，在迪拜邁出了全球化運營的第一步。

2024 年底，迪拜王儲、阿聯酋副總理兼國防部長謝赫·哈曼丹·本·穆罕默德在迪拜無人機物流商業化運營啟動儀式上，宣布迪拜硅谷 DSO 成為第一個商業運營區域。同日，美團無人機獲得了迪拜民航局頒發的，該地區首張 BVLOS 無人機配送商業運營資質證書。

中東市場幅員遼闊但人口分布不均衡，境內又有大量沙漠地形且氣候炎熱，可以說是非常適合無人機配送一展身手的客觀條件。再加上美團與迪拜當地的合作緊密，迪拜多條航線為美團無人機面向同一降落點并行接入即時零售、醫療配送服務；各降落點的運營效率也通過設計不同餐箱、規范化發貨運營流程得以提升。

截至今年 3 月底，美團無人機已在深圳、北京、上海、迪拜等城市開通 55 條航線，累計完單超 52 萬筆。至此，我們已經能看到美團摸索出了一套“產品/技術雙線并進”的外賣出海方法論，下一站巴西或將成為一個關鍵突破。

作為拉美最大經濟體，巴西是一個廣闊的市場，擁有 2.1 億人口，GDP 總量全球排名第九。同時，巴西也是典型的服務業導向型國家，服務業在 GDP 占比重近六成，對 GDP 的平均貢獻率也最高，遠超制造業、農業等產業。人口基數和經濟結構，共同催發了巨大的餐飲配送需求。

但結合美團當前入局巴西的業務規劃來看，這大概不止是一次常規的“填補拉美國家外賣行業的空白”。

5 月 12 日的“中國-巴西商業研討會”上，美團簽署投資協議準備正式將其旗下外賣服務 Keeta 引入巴西，并計劃 5 年內在巴西投入 10 億美元支持該項目的發展。

協議內容還提到，Keeta 將在巴西當地建設全國性即時配送網絡，為當地合作伙伴提供綜合服務、多樣化營銷工具和數字化運營工具。

比起簡單的“送外賣”，美團更像是以外賣為切入點，在巴西直接規劃“萬物 30 分鐘達”的綜合即時零售服務，刺激新場景、新業態誕生。這比起單純的業務移植更加深入本土市場肌理，牽涉到更復雜的數字服務基建，當然，也能給消費者提供更多選擇。

外賣出海的沙盤開始連點成面，意味著美團國際化業務的練兵期基本結束，積極進取的時代到來。

02、在“噪音”之外尋求破局之法

《新立場》在此前的文章中有過分析，外賣補貼是最常用的營銷策略，其聲勢浩大、立竿見影，卻也是一眾經營選項中最沒有門檻、最難保證轉化留存率的一項。換句話說，誰都會砸錢，但經營和技術積累卻非一日之功。

這一點，“身經百戰”的美團大概深有體會。CEO 王興在財報后電話會中表示，美團歡迎新玩家進入市場，說明外賣行業有巨大的潛力。但行業競爭中的非理性補貼和“內卷式”競爭，往往伴隨著低質量和低價格，長期不可持續。

一季度美團核心本地商業的表現有目共睹，但公司將其歸因于持續多元化的產品供應、價格區間的拓展、配送網絡的優化以及對中小商戶的幫扶。這些真正構筑起業務護城河的因素，都不是短線補貼所能構筑。

基于此，管理層提到的“促進行業向注重健康發展的階段轉型”目標，明確打出了“反內卷”的旗幟。

內卷摧毀性在于，會裹挾系統中的每一個參與者，去做低水平重復和資源內耗的無用功，看不到增量所在。健康營商環境的前提是多方共贏，這就要求平臺方找到商家、騎手和消費者之間的利益平衡點。

比如近期行業競爭引發的輿論一度將騎手推上風口浪尖，但作為勞動者，騎手最直接的需求是收益清晰、保障到位。

一季度，美團繼續公布了騎手收入。全國范圍內高頻騎手的月均收入在 7230 元至 10100 元之間。以熟練騎手組成的樂跑騎手為例，這類騎手的月收入均值最高，在北上廣深等高線城市可達 12593 元。

相比 2024 年第四季度，今年開年以來騎手收入環比增長明顯。以北上廣深等一線城市高頻騎手為例，一季度收入環比增長約 12%，三四五線城市騎手收入環比增長超過 8.5%，綜合來看，全國主要城市地區的高頻騎手月均收入環比增幅超過了 10%。

回溯美團保障騎手權益的制度推進，2022 年起，平臺就在紹興、太原、昆明等 15 個城市，推動合作商試點“服務星級”激勵機制，即通過正負面行為的加扣分共同構成服務評分，來對騎手業績進行綜合評價和獎勵。

這項舉措的最新進展是，去年底美團官微宣布，平臺將在 2025 年底前逐步取消騎手超時扣款，推動從“負向處罰”轉向“正向激勵”。這套不斷優化的“差評超時扣款改扣分”機制，也已經推廣到了全國 80 多個主要城市。

同時，騎手“防疲勞”機制試點證明正常跑單騎手不受影響后，也已在全國主要城市范圍內啟動上線工作。為確保各類勞動保障落實，兼顧騎手的工作規劃，美團做了許多類似的試點工作，比如近期的騎手養老保險試點項目。

美團官微 5 月發布的養老保險試點結果顯示，考慮到騎手“過渡職業”的特性以及大量眾包騎手，保險門檻設定不高，先繳后補的方式也足夠靈活。據試點站長估算，站內約 80% 騎手可立即獲得補貼資格，他們可以選擇在老家或者在工作所在地繳納。

當前美團有 40% 騎手為跨省份流動就業，70% 騎手為跨城市流動就業，外來務工人員占比為 81.6%。試點方案支持騎手自主選擇在戶籍地或就業地參保繳費獲補，還照顧到了“在城市工作，在家鄉養老”的現實需要。這些非常細碎的需求經過試點不斷調適后，有望逐步推廣到全國。

騎手是本地生活的服務觸點，商家生態則決定了供應鏈質量，因此，“反內卷”不僅是平臺以身作則拒絕行業內耗，也需要鼓勵商家走出“內卷”的定式思維。

去年 10 月起，美團開始了對營銷工具的調整，包括剔除外賣商家店鋪中“活動豐富度”評分模塊，增加“隨機用戶評價”，取消首頁商家列表中“滿減”和“折扣菜”優惠展示標簽等等。精簡營銷活動，流量推薦也弱化營銷因素，平臺意在引導商家積極參與良性競爭。畢竟營銷費用如果能夠更精準的把控，商家自然就有更多資源流向產品和服務支出。

整個 2024 下半年，美團密集發布的許多改善商家營商環境的舉措，都在一季度看到了后續。

11 月外賣業務宣布投入的 10 億元助力金，至今年 4 月底已覆蓋超 18 萬餐飲商家。其中包括支持餐飲優質商家創新，且具體到了中小商家提質增效、中華老字號數字化轉型等針對不同商家類型的項目。12 月宣布的推進算法公開常態化，至今仍在持續與各界溝通并改進。

越是賽道擁擠，健康經營帶來的恒常競爭力越顯得不可替代。

03、穿越周期之道，在即時需求里看見未來

企業跨越了生存階段后，就會長期面臨平衡短期業績與長期價值的抉擇。正如當前美團對閃購、出海，包括技術升級的重視，每一項都打上了“未來”的標簽。

眾所周知，外賣業務有一層即時零售市場占位的深層目的，美團算是一眾玩家中啟動最早，出成績最快的。官方數據顯示一季度美團閃購保持增長，4 月正式推出即時零售品牌后，消費入口穩定下來，交互、服務包括供應鏈都有了更清晰的優化路徑。

即時零售鎖定的是新一代消費趨勢，這項正在話題中心的業務已經有了蓄勢待發的氣質。

另一邊，服務貿易有望成為國際貿易新引擎。世界貿易組織數據顯示，數字服務貿易增速已連續五年超過貨物貿易，其中以即時配送、遠程醫療為代表的新型服務形態貢獻了主要增量。

而借由外賣出海輸送出去的一系列數字基建和數字服務，恰好代表了新時代的知識密集型“中國服務”。這種"技術+標準"的雙重輸出，與上世紀制造業出海時"產品+產能"的模式所形成的對比，一定程度上反映了中國企業在全球價值鏈中的角色變遷。

從香港到沙特再到巴西，市場見證了美團逐漸從探索異地經營，到輸出成熟的方法論，給海外本地商家提供平臺和工具。積極出海也回應了政府要求公平有序競爭的倡議——選擇放棄轉變過往“低價換市場”的粗放競爭，從爭奪存量市場資源轉變為發掘增量市場。

當然，這要求企業既要有統一的技術底座，又得具備快速嫁接本土化需求的柔性能力。不過這種能力的構建，顯然比短期市場份額更具戰略價值。

“反內卷”的進階追求是質變。越是關起門“內卷”，越容易被不理性競爭制造的噪音牽著鼻子走。主動參與更高水平的全球產業分工和國際競爭之中，反而能跳脫原有框架，看到“進化”的可能性。

這種進化指向的未來，是即時性需求爆發、數字經濟與實體經濟深度融合。外賣平臺積累的即時配送能力，正在向藥品、電子產品等品類延伸；無人機形成的低空物流網絡，未來可能成為城市基礎設施的組成部分。

從解決效率問題到重構產業生態，從消費互聯網向產業互聯網升維，在這個進程中，那些既能把握當下需求痛點，又能為未來儲備技術種子的企業，或許已經掌握穿越周期的密鑰。

*題圖及文中配圖來源于網絡。