屋漏偏逢連夜雨，胖改中的永輝日子并不好過！

5月30日，永輝超市股份有限公司及其法定代表人、董事長張軒松因未履行服務合同糾紛判決，被福州市鼓樓區(qū)人民法院列為限制高消費對象。

據(jù)天眼查數(shù)據(jù)顯示，截至當日，永輝超市被執(zhí)行總金額已達1677.63萬元，涉及多起法律糾紛。這一事件不僅暴露了企業(yè)現(xiàn)金流的潛在壓力，更將永輝超市近年來的轉型困境推向聚光燈下。

此次限制高消費令源于永輝超市與鄭州市唐科廢舊物資回收有限公司的服務合同糾紛。盡管涉案金額僅39萬余元，但其背后折射出的是永輝超市近年來持續(xù)承壓的財務狀況。

根據(jù)2024年年報，永輝超市全年營收675.74億元，同比下降14.07%，凈虧損14.65億元，這已是其連續(xù)第四年虧損，2021-2024年累計虧損超過95億元。

更令人擔憂的是，2025年第一季度財報顯示，公司營收同比下滑19.32%，凈利潤暴跌79.96%，經(jīng)營活動現(xiàn)金流凈額減少71.15%，顯示出轉型期的劇烈陣痛。

永輝超市將虧損歸因于行業(yè)競爭加劇、戰(zhàn)略轉型導致的毛利率下降，以及閉店資產減值計提。

2024年，公司關閉了232家尾部門店，門店總數(shù)從1008家縮減至775家。盡管一季度41家“穩(wěn)態(tài)調改店”累計實現(xiàn)1470萬元凈利潤，但調改門店占比不足12%，難以扭轉整體頹勢。

與此同時，公司第一大股東葉國富旗下的駿才國際質押了70%的股份（約18.68億股），進一步加劇了市場對其股權穩(wěn)定性的擔憂。

面對業(yè)績下滑，永輝超市選擇了一條“向標桿學習”的轉型之路——全面對標胖東來，推動門店調改與供應鏈革新。

自2024年啟動“品質零售”戰(zhàn)略以來，永輝已完成93家門店的調改，計劃2026年春節(jié)前達到300家。

調改后的門店在環(huán)境、商品結構和服務細節(jié)上煥然一新：貨架高度降至1.6米，新增家電生活館和餐吧，現(xiàn)制現(xiàn)售商品占比提升至20%，并引入胖東來自有品牌專區(qū)。北京通州萬達店開業(yè)前四天銷售額突破700萬元，客流增長超200%，成為現(xiàn)象級案例。

然而，轉型并非一帆風順。盡管調改門店在開業(yè)初期客流激增，但三個月后部分門店出現(xiàn)明顯回落。

永輝副總裁承認，調改后客流平均增長50%，但遠程顧客占比過高（超50%）可能影響長期復購率。更嚴峻的是，供應鏈改革尚未完全落地。

盡管永輝計劃鎖定200家核心供應商、砍掉中間商、取消后臺收費，但當前調改門店商品結構僅接近胖東來的80%，自有品牌開發(fā)仍處初級階段。此外，胖東來模式對員工福利的高要求（如帶薪年假、薪資提升20%）也增加了人力成本壓力。

在葉國富主導的改革中，供應鏈升級被視為破局關鍵。永輝提出“三個聚焦”策略：聚焦核心供應商、核心大單品和長期主義，計劃三年內孵化100個億元級單品。為此，公司將標品采購總部遷至廣州，整合為5個區(qū)域采購中心，通過源頭統(tǒng)采降低成本。同時，與外貿企業(yè)對接引入高質商品，推動裸價直采，試圖將零供關系從博弈轉為共生。

這一戰(zhàn)略面臨多重挑戰(zhàn)。首先，傳統(tǒng)商超的供應鏈體系積弊已久，精簡供應商和淘汰低效單品可能引發(fā)短期陣痛。其次，胖東來模式強調的“爆品策略”需要強大的選品能力和市場洞察，而永輝在自有品牌研發(fā)和品控上仍需補課。此外，競爭對手如山姆、盒馬已建立成熟的供應鏈優(yōu)勢，美團、樸樸等即時零售平臺則在配送效率上形成壁壘。

永輝的困境并非孤例。近年來，家樂福退出中國、華潤萬家門店縮減、步步高關閉低效網(wǎng)點，傳統(tǒng)商超普遍面臨新業(yè)態(tài)的沖擊。山姆、Costco等倉儲會員店通過差異化商品和體驗式服務搶占市場，折扣店、社區(qū)團購則以低價分流客群。在這場生存競賽中，永輝選擇的“胖東來化”路徑雖具標桿意義，但也面臨同質化風險。物美、步步高等同業(yè)的跟進，可能導致“千店一面”的局面。

傳統(tǒng)商超轉型需把握差異化核心。西南大學教授涂建軍建議，商超應結合區(qū)域特色優(yōu)化商品結構，通過增設休閑區(qū)、開發(fā)自有品牌增強顧客黏性。和弘咨詢總經(jīng)理文志宏則強調，學習胖東來不能停留在表面，需在供應鏈和組織管理上進行深層變革。對于永輝而言，如何平衡短期業(yè)績壓力與長期轉型投入，如何在“品質零售”與“成本控制”間找到平衡點，將是決定其能否穿越周期的關鍵。

截至5月30日收盤，永輝超市股價跌至4.98元，市值452億元，較2021年峰值縮水超70%。面對資本市場的質疑，永輝需要用實際行動重建信心。短期來看，加速調改門店盈利模型驗證、提升供應鏈效率是當務之急；長期而言，需構建差異化的商品力和服務生態(tài)，避免陷入價格戰(zhàn)泥潭。

值得注意的是，永輝的轉型并非全無亮點。調改門店在生鮮品控、顧客服務等方面的提升已獲得部分消費者認可，供應鏈改革中與外貿企業(yè)的合作也為其帶來新的增長極。若能持續(xù)優(yōu)化模式，未來12-18個月或迎來改革紅利釋放期。

在這場零售業(yè)的變革浪潮中，永輝超市的限消風波既是危機，也是轉型的試金石。當傳統(tǒng)商超的黃金時代漸行漸遠，唯有真正以顧客需求為導向，在品質、效率、體驗上實現(xiàn)突破，才能在新零售格局中占據(jù)一席之地。永輝的探索之路，或許能為整個行業(yè)提供寶貴的參考樣本。

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撰文：十 三

排版：十 三

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