大家好，我是專注即時零售領域研究的劉老實。

“不被人看好是一種福氣”，馬云曾如此總結阿里巴巴的早期崛起。回溯商業(yè)發(fā)展歷程，當行業(yè)巨頭們將主要精力與資源傾注于主流戰(zhàn)場的激烈廝殺時，那些未被關注的邊緣地帶，往往潛藏著足以顛覆行業(yè)格局的巨大機會。這一商業(yè)邏輯在電商領域已被多次驗證，成為諸多新興企業(yè)實現(xiàn)彎道超車的關鍵密碼。

側翼戰(zhàn)：巨頭的盲區(qū)與創(chuàng)業(yè)者的福地

拼多多的成功堪稱側翼戰(zhàn)的經典范例。在淘寶與京東主導的電商格局下，拼多多敏銳捕捉到淘寶放棄的 “低價白牌” 市場空白。

當時，淘寶為提升平臺品質與品牌形象，大力清理白牌商家，這一決策卻為拼多多創(chuàng)造了機會窗口。拼多多以極具創(chuàng)新性的 “拼團 + 農產品” 模式切入微信生態(tài)，巧妙避開了淘寶與京東在支付和物流方面構建的強大壁壘。

一方面，拼團模式利用微信社交網絡的裂變傳播特性，迅速吸引大量用戶，降低了獲客成本；另一方面，選擇以非標品水果作為切入點，高頻消費屬性有效帶動了用戶黏性的提升。這種差異化競爭策略使得拼多多得以在巨頭的夾縫中迅速崛起，最終逆襲成為市值超阿里的電商新巨頭。

得物同樣在看似飽和的電商市場中開辟出一片新天地。在淘寶、京東統(tǒng)治的綜合電商領域外，得物精準洞察到潮流文化興起背景下，球鞋和潮流品類市場的小眾但極具潛力的需求。

通過首創(chuàng) “先鑒別后發(fā)貨” 的獨特模式，得物成功建立起消費者信任壁壘，解決了消費者在購買潮流單品時對商品真?zhèn)魏推焚|的擔憂。這一差異化定位，不僅將原本分散的小眾需求匯聚成一個龐大的市場，還將得物打造成潮流文化愛好者的首選平臺，成功將小眾需求轉化為千億級別的賽道。

抖音電商則另辟蹊徑，放棄傳統(tǒng)電商的貨架邏輯，以 “內容種草 + 興趣推薦” 重構人貨場關系。在傳統(tǒng)電商注重商品展示和搜索的模式下，抖音電商憑借短視頻和直播內容，激發(fā)用戶潛在消費需求，實現(xiàn)從 “人找貨” 到 “貨找人” 的轉變。

根據(jù)相關數(shù)據(jù)顯示，在 2024 年雙 11 期間，抖音直播銷售額增速高達 54.6%，遠超綜合電商的增長速度，充分彰顯了其創(chuàng)新模式的強大生命力。

從這些成功案例中不難看出，側翼戰(zhàn)的本質在于 “不同勝過更好”。與其在巨頭優(yōu)勢領域展開正面硬剛，陷入資源消耗戰(zhàn)，不如轉換思維，在認知、產品、人群或渠道等維度中深入挖掘空位，將看似微小的戰(zhàn)術級機會精心培育并升維為具有戰(zhàn)略意義的定位，從而實現(xiàn)以小博大、出奇制勝的商業(yè)奇跡。

經典案例：側翼戰(zhàn)的勝者與敗者

成功者：無爭地帶的精準卡位

拼多多在側翼戰(zhàn)的實踐中，打出了一套漂亮的 “四重側翼” 組合拳。

在認知側翼上，拼多多大膽突破傳統(tǒng)電商認知，將 “拼團” 從常規(guī)的促銷手段徹底升級為核心戰(zhàn)略。在其 APP 設計中，摒棄了傳統(tǒng)電商必備的購物車和搜索欄，采用獨特的 “商品流” 模式，重新構建人貨關系。這種設計理念使得用戶在瀏覽商品時，如同置身于一場永不落幕的團購狂歡中，不斷被低價、團購等元素刺激消費欲望，強化了拼多多 “低價團購” 的品牌認知。

產品側翼方面，拼多多選擇以非標品水果作為切入電商市場的尖刀產品。彼時，淘寶主打服飾品類，京東憑借 3C 產品稱霸，而水果作為高頻消費的非標品，市場需求巨大但在電商領域尚未得到充分挖掘。拼多多通過與產地直采合作，確保水果新鮮度與價格優(yōu)勢，高頻消費的水果品類有效帶動用戶頻繁使用平臺，增強了用戶對平臺的依賴度和黏性。

人群側翼策略上，拼多多精準收割了淘寶打假行動中溢出的中小商家，以及微信生態(tài)中龐大的 “4 億下沉用戶” 群體。中小商家在淘寶面臨嚴格監(jiān)管和競爭壓力，拼多多為他們提供了寬松的經營環(huán)境和新的發(fā)展機遇；而微信生態(tài)中的下沉用戶，對價格敏感且消費需求尚未得到充分滿足，拼多多以低價團購模式精準契合了這部分用戶的需求，迅速積累了海量用戶基礎。

渠道側翼的布局堪稱神來之筆，拼多多借助微信 “砍一刀” 的裂變營銷模式，將微信強大的社交鏈成功轉化為商品分發(fā)網絡。用戶為了獲得更低價格，自發(fā)在微信好友間分享鏈接，形成病毒式傳播，使得拼多多在短時間內實現(xiàn)用戶數(shù)量的幾何級增長。相比之下，雖然某東同期雖然也入駐微信九宮格，但由于缺乏創(chuàng)新性的營銷玩法，未能有效激活微信流量，收效甚微。

美團在發(fā)展歷程中也有兩次關鍵的側翼跳躍。在百團大戰(zhàn)的激烈競爭中，美團果斷放棄傳統(tǒng)的線下廣告推廣方式，集中有限資金買斷 “團購” 關鍵詞，在搜索引擎端占據(jù)流量入口優(yōu)勢。同時，避開前 25 名城市的激烈競爭紅海，主攻 25 - 100 名的中端城市。這些城市市場競爭相對較小，但消費潛力巨大，美團通過精準定位和資源聚焦，迅速在這些城市建立起市場優(yōu)勢，為后續(xù)發(fā)展奠定了堅實基礎。

在與餓了么的競爭中，美團再次敏銳捕捉到市場空白。通過深入研究發(fā)現(xiàn)攜程在本地酒店預訂領域的邊界 —— 本地人訂本地酒店（非商旅）這一細分場景未得到充分滿足。美團基于自身外賣業(yè)務積累的本地生活服務經驗和用戶數(shù)據(jù)，以 “高頻外賣 + 低頻酒旅” 的創(chuàng)新組合模式，成功打穿這一細分場景，實現(xiàn)對餓了么的反超。

失敗者：模仿者的陷阱

凡客誠品曾是電商行業(yè)的明星企業(yè)，初期憑借 “垂直襯衫品牌” 的精準定位，以極致性價比迅速打開市場，在襯衫領域取得顯著成績。然而，在發(fā)展過程中，凡客誠品逐漸迷失方向，盲目追求全品類擴張，試圖復制淘寶、京東的綜合電商模式。但在擴張過程中，凡客誠品不僅未能有效整合資源，還喪失了原有的 “極致性價比” 認知優(yōu)勢，在與淘寶等巨頭的競爭中逐漸處于劣勢，最終被市場淘汰，被淘寶吞噬。

聚美優(yōu)品聚焦美妝電商領域，在發(fā)展初期憑借美妝團購模式吸引了一定用戶群體。但隨著市場競爭加劇，尤其是阿里、京東等巨頭發(fā)力美妝市場后，聚美優(yōu)品的短板逐漸暴露。由于未能有效解決美妝正品信任問題，消費者對平臺商品質量存在疑慮，導致用戶流失嚴重，市場份額被巨頭蠶食，迅速邊緣化。

蘇寧作為傳統(tǒng)線下零售巨頭，在電商浪潮沖擊下試圖轉型。蘇寧模仿京東自建自營物流體系，但由于線下基因過重，在數(shù)字化能力建設方面嚴重滯后。自營物流體系的建設需要強大的數(shù)字化技術支持，以實現(xiàn)高效的倉儲管理、配送調度等功能。蘇寧在這方面的不足，使得其陷入 “重資產低效率” 的困局，物流成本居高不下，配送效率卻難以提升，在與京東等電商平臺的競爭中逐漸掉隊。

從這些失敗者的案例中可以得出關鍵教訓：側翼戰(zhàn)絕非簡單的逃避競爭，而是要深入洞察巨頭的戰(zhàn)略盲點，在巨頭 “做不到” 或 “不愿做” 的領域精心耕耘，建立起穩(wěn)固的根據(jù)地，形成獨特的競爭優(yōu)勢。若只是盲目模仿巨頭模式，缺乏差異化競爭策略，最終必將在激烈的市場競爭中淪為炮灰。

即時零售戰(zhàn)局：誰在打真正的側翼戰(zhàn)？

根據(jù)相關數(shù)據(jù)顯示，2025 年即時零售整體市場規(guī)模將突破萬億大關，展現(xiàn)出強勁的發(fā)展勢頭。然而，在這片看似繁榮的市場中，各玩家的競爭策略卻大相徑庭。

美團閃電倉精準找到了側翼突破點，一開始并未執(zhí)著于 “全品類即時達” 這一難以在短期內實現(xiàn)絕對優(yōu)勢的宏大目標，轉而聚焦 “社區(qū)高頻剛需” 品類，如生鮮、日百等。在縣域市場，美團閃電倉積極復制 “本地供給 + 即時配送” 的成熟模型。

根據(jù)美團平臺數(shù)據(jù)顯示，2024 年縣域訂單量實現(xiàn)了 42% 的顯著增長。美團閃電倉還將 “30 分鐘達” 這一原本僅作為服務特色的優(yōu)勢，巧妙升維為品類戰(zhàn)略。與傳統(tǒng)電商主打的 “半日達”、“小時達” 形成鮮明差異化競爭，讓消費者在有即時性高頻剛需商品需求時，第一時間聯(lián)想到美團閃電倉，成功搶占市場心智。

而在近期的外賣大戰(zhàn)中，淘寶閃購聯(lián)合餓了么打出一套側翼組合拳，也是商戰(zhàn)里的一個經典的側翼阻擊戰(zhàn)。餓了么充分利用自身配送體系優(yōu)勢，承接淘寶平臺產生的 “未履約需求”，如臨時退單、突發(fā)補貨等情況。

同時，借助淘寶強大的平臺流量，以 “平臺流量 + 即時配送” 的模式，通過近場電商模式精準切入高客單的服飾、美妝等場景。這一策略巧妙避開了與美團的正面激烈對抗，通過挖掘淘寶生態(tài)內的潛在需求，也將開拓出一片新的市場空間。

反觀某東，雖然一開始針對商家、騎手的一系列策略確實深得人心，但商業(yè)的本質不僅是“善”，更要激發(fā)商家和騎手賺到更多的錢，其在這場外賣大戰(zhàn)中本質上仍延續(xù)著傳統(tǒng)的優(yōu)惠補貼手段，未能從根本上解決即時零售業(yè)務的核心痛點。

在商家端，某東平臺上眾多中小商戶面臨數(shù)字化能力薄弱的困境，轉型即時零售業(yè)務的成本過高，包括店鋪數(shù)字化改造、商品信息線上化管理、與配送系統(tǒng)對接等方面，都需要投入大量資金和人力。而其在幫助中小商戶提升數(shù)字化能力方面缺乏有效舉措，導致商家參與積極性不高。

在用戶端，某東即時零售業(yè)務的模式，仍未跳出美團、餓了么的之前積淀的服務場景范疇，使其高度同質化，無論是商品品類、配送時效還是用戶體驗，目前都未展現(xiàn)出明顯的“必選理由”，難以吸引和留住用戶，只能稱之為 “偽側翼” 策略，如果補貼一停，很難不“回到解放前”。

即時零售的側翼戰(zhàn)方法論

認知側翼：從 “快” 到 “準”

在即時零售領域，當前美團主打 “萬物到家”，強調商品品類的豐富性和配送的及時性；淘寶閃購則突出 “時尚急送”，側重于時尚品類商品的快速配送服務。然而，在這些主流認知之外，仍存在大量垂直場景的專業(yè)服務空白點亟待填補。

例如在醫(yī)療冷鏈領域，胰島素等特殊藥品對儲存和配送溫度有嚴格要求，需要精準的冷鏈即時配送服務，以確保藥品質量和有效性。寵物急診場景下，寵物主人在夜間遇到寵物突發(fā)疾病時，急需藥品能夠快速送達，此時建立 “藥品夜間達” 的專屬認知，對于滿足寵物主人的緊急需求至關重要。

通過精準定位這些垂直場景需求，建立起 “需求 - 響應” 的專屬認知體系，即時零售企業(yè)能夠在消費者心智中樹立獨特的品牌形象，區(qū)別于競爭對手，贏得市場份額。

產品側翼：放棄大而全，聚焦小而精

得物在潮流單品領域的成功經驗為即時零售提供了寶貴借鑒。像臺球桿、穿戴甲、玄學手串等看似 “非主流品類”，在得物平臺上年銷售額卻能輕松突破千萬。其核心在于精準捕捉到年輕人追求個性化、獨特性的情緒價值需求。

在即時零售領域，企業(yè)同樣可以借鑒這一思路，聚焦細分場景，挖掘小眾但具有高潛力的產品需求，而不是只想著不停讓商家加品、加品、在加品。例如潮玩限量款的 “即時首發(fā)” 服務，對于熱衷于潮玩收藏的消費者來說，能夠在第一時間擁有限量款潮玩具有極大吸引力；露營裝備的 “應急配送” 服務，在消費者計劃臨時露營但裝備不足時，能夠迅速滿足其需求。通過專注于這些小而精的細分產品領域，即時零售企業(yè)能夠深度滿足特定消費群體的個性化需求，打造獨特的產品競爭優(yōu)勢。

人群側翼：被忽視的 “新藍領”

目前，即時零售業(yè)務上主要聚焦在95后、00后消費群體，比如生鮮主要聚焦家庭主婦群體，滿足家庭日常消費需求，化妝品、3C等主要聚焦于白領階層，提供時尚、品質類商品的即時配送服務。然而，大學校園的學生、工廠的工人等群體的即時需求卻長期被忽視。即時零售企業(yè)若能關注到這一被忽視的人群，精準滿足他們的即時需求，將開拓出一片全新的市場空間，形成差異化競爭優(yōu)勢。

渠道側翼：線下觸點數(shù)字化

傳統(tǒng)即時零售玩家大多依賴 APP 流量獲取訂單，然而，夫妻老婆店、社區(qū)驛站等線下實體觸點卻蘊含著巨大的訂單潛力。例如，社區(qū)中的老年人可能不熟悉線上購物操作，但通過與夫妻老婆店店主合作，店主可以幫助老年人代購藥品等即時需求商品，并通過即時零售平臺下單配送，實現(xiàn)線下流量向線上訂單的轉化。這種將線下觸點數(shù)字化的模式，不僅能夠激活線下沉睡的流量池，還能拓展即時零售的服務邊界，為消費者提供更加便捷的購物體驗，同時也為線下實體店鋪帶來新的盈利增長點，實現(xiàn)線上線下的深度融合與協(xié)同發(fā)展。

側翼戰(zhàn)的終局：從邊緣到主場的躍遷

縱觀商業(yè)發(fā)展歷程，所有成功實施側翼戰(zhàn)的企業(yè)都遵循著相似的發(fā)展路徑。首先在邊緣領域生根發(fā)芽，拼多多初期專注于水果銷售，利用低價拼團模式在下沉市場積累用戶基礎；美團則從二三線城市的團購業(yè)務起步，避開一線城市激烈競爭，逐步培育市場。

隨著品牌影響力和用戶基礎的不斷擴大，開始進行品類擴張。拼多多從農產品逐步拓展至白牌百貨等全品類商品銷售，豐富商品種類以滿足不同用戶需求；美團從外賣業(yè)務延伸至酒旅、生鮮等多個本地生活服務品類，構建起龐大的本地生活服務生態(tài)體系。

當企業(yè)在市場中占據(jù)一定份額并形成獨特競爭優(yōu)勢后，便發(fā)起戰(zhàn)略反攻。拼多多憑借 “低價心智” 在電商市場中向淘寶發(fā)起挑戰(zhàn)，通過持續(xù)強化低價優(yōu)勢和用戶體驗提升，爭奪電商市場份額；美團以 “本地生活” 為核心戰(zhàn)略，圍剿口碑等競爭對手，不斷鞏固其在本地生活服務領域的領先地位。

對于即時零售行業(yè)而言，短期破局點在于精準識別市場空白。在 “美團閃電倉未全面覆蓋的縣域”，這些地區(qū)存在即時零售服務供給不足的問題，企業(yè)可通過建立本地化的供給和配送體系，率先搶占市場份額；在 “餓了么未涉足的品類”，如農資器械等專業(yè)品類，針對特定行業(yè)用戶需求，打造專業(yè)的即時零售服務。

長期來看，即時零售企業(yè)應致力于將自身的差異化能力轉化為行業(yè)標準。例如在冷鏈配送方面，若企業(yè)能夠建立高效、精準的醫(yī)療冷鏈配送體系，確保藥品等特殊商品的質量安全，可通過行業(yè)協(xié)會等渠道推動相關標準的制定，使自身優(yōu)勢成為行業(yè)準入門檻，逼迫巨頭跟隨，從而實現(xiàn)從邊緣市場的開拓者到行業(yè)領導者的角色轉變。

正如 IDG 合伙人閆怡勝所言：“創(chuàng)業(yè)要打側翼戰(zhàn)，在細分品類占據(jù)消費者認知，才能拿走所有利潤。” 在即時零售這片競爭激烈的市場中，唯有精準洞察市場趨勢，果斷實施側翼戰(zhàn)策略，在細分領域深耕細作，建立獨特競爭優(yōu)勢，方能在市場中脫穎而出，實現(xiàn)從邊緣到主場的華麗躍遷。

最后：無爭地帶的殘酷與浪漫

側翼戰(zhàn)絕非一條輕松的捷徑，而是一場對行業(yè)趨勢精準預判與極致執(zhí)行能力的嚴峻考驗。拼多多在創(chuàng)業(yè)初期，精準洞察到 “消費降級 + 微信基建完善” 的時代趨勢，果斷選擇以低價白牌商品和微信社交裂變營銷為核心策略。但在發(fā)展過程中，拼多多不得不忍受早期因商品質量參差不齊而遭受的 “低價劣質” 罵名，通過不斷優(yōu)化供應鏈、提升商品品質，才逐漸贏得消費者信任。

美團在創(chuàng)業(yè)初期，將賭注押在 “本地服務數(shù)字化” 這一趨勢上。在百團大戰(zhàn)的殘酷競爭環(huán)境中，眾多團購平臺紛紛倒閉，尸橫遍野。美團憑借對市場趨勢的準確判斷和強大的執(zhí)行力，堅持聚焦二三線城市市場，不斷優(yōu)化服務體驗，才得以在激烈競爭中冷啟動并逐漸發(fā)展壯大。

當下，即時零售的側翼戰(zhàn)窗口正逐漸關閉。美團、京東、淘寶等巨頭全力搶占市場份額，而無論是前置倉，還是上翻的夫妻老婆店、便利店、商超等也紛紛開啟內卷模式。在如此嚴峻的競爭態(tài)勢下，入駐即時零售平臺的商家唯一贏得這場戰(zhàn)爭的機會就是：深入挖掘“不能做” 的領域，如非標品領域，由于其商品標準化難度大、個性化需求多，巨頭難以快速復制和規(guī)模化運營；“不愿做” 的低毛利品類，巨頭出于利潤考量往往忽視這些小眾、低利潤的業(yè)務；以及 “做不到” 的情緒連接層面；商家可通過打造個性化的產品及服務體驗、與消費者建立情感共鳴，實現(xiàn)差異化競爭。企業(yè)需將這些戰(zhàn)術級的機會敏銳捕捉并精心升維為企業(yè)的生存戰(zhàn)略，方能在激烈的市場競爭中謀得一席之地。

畢竟，商業(yè)戰(zhàn)爭的終極法則從未改變：“勝利不屬于兵力更多的一方，而屬于更善于將力量集中于關鍵位置的一方。”

撰文：劉老實

排版：柯不楠

校對：十 三