作者態度

用理性客觀的視角看待人生百態，用熱血赤誠的態度來書寫世事無常，努力做一個清醒而不麻木的人，認真過一段瀟灑但不肆意的人生。

哪吒汽車原CEO張勇被凍結4050萬元股權，創始人方運舟被凍結2000萬元股權，這兩則新聞一出，加上之前的破產風波，幾乎直接給哪吒汽車宣判了“死緩”。

曾經融資228億元的哪吒汽車，在2022年以年銷量15萬輛年銷量登頂汽車造車新勢力銷冠的哪吒汽車，為何會在短短的三年時間內，迅速從“大鬧商海”到被“剔骨還債”呢？它還有機會像真正的哪吒一樣，以“蓮花之身重生”嗎？

2024年，隨著新能源行業的技術突破、市場擴張、消費升級與基礎設施的逐步完善，中國新能源汽車的產銷分別達1288.8萬輛和1286.6萬輛，連續10年位居全球第一，滲透率已經達到了40%以上。

按照這個數據來看，整個行業其實都已經進入了競爭異常激烈的存量競爭市場。所以從近些年的數據我們能看到，大批量的新能源品牌在09年以后的國家補貼浪潮中創建，又在近五年集中破產倒閉，比如像大家耳熟能詳的威馬、恒馳、高合等等，而哪吒汽車只是這些失敗的造車新勢力中最具有代表性的一家。

哪吒汽車的失敗也絕不能把全部原因，都歸咎到創始人方運舟或者CEO張勇兩個人的身上，這背后涉及到復雜的市場變化、資本因素和政企合作等原因。所以哪吒汽車的遭遇絕不是簡單的一家企業的興衰榮辱史，而是整個新能源汽車行業在時代狂飆下的經典故事和集體映射。

01

哪吒汽車的橫空出世

2014年，是國家新能源汽車補貼政策密集出臺的一年，也是新能源汽車的元年，整個新能源汽車行業呈現出一派欣欣向榮的面貌。

這一年，馬斯克帶著他的特斯拉品牌，在紅旗的照耀下，迅速在國內刮起了一陣新能源汽車的時尚旋風。也是這一年，雷軍在中國車聯網大會上高調宣布正在和某知名車企秘密研制小米純電動汽車。

2014年10月，哪吒汽車所屬的合眾新能源在浙江創立，不同于電影里魔童哪吒出世的轟轟烈烈，哪吒汽車創建之初卻是默默無聞。

雖然搭上了國家對于新能源汽車行業扶持的東風，但在開始那最艱難的4年里，沒有互聯網背景，沒名氣，沒噱頭的哪吒汽車創始人方運舟始終在“資金短缺”的泥潭中苦苦掙扎。

對于汽車這樣一個重資產行業而言，資金對于企業的重要性不言而喻。沒有錢，就意味著在市場擴張和研發的腳步上都要比別人更慢，而在這樣一個火熱的新興市場中，時間就是生命。

方運舟在媒體的采訪中也坦言說道，資金是他面臨的最大難題，從后面哪吒汽車的故事來看，“資金短缺”這個夢魘也仿佛詛咒般，始終困擾著哪吒汽車。

而為了快速獲得融資，方運舟也不得不用出讓股權的方式來獲取融資，這也為哪吒汽車的內部管理混亂埋下了一個伏筆。

科班出身，沒有互聯網背景的哪吒汽車創始團隊，并不像雷軍那般占據著先天的流量優勢，也不懂得借勢和營銷。或許方運舟也認為營銷是他們的一個短板，后來才會找了張勇這樣一個擅長通過營銷來開拓市場的CEO。

2018年是哪吒汽車的啟動元年，融資始終不順利的哪吒汽車為了加快市場布局的速度，接受了宜春經開局財政局控股公司領投，南寧國資跟投的B輪30億融資，至此成為了一家由地方國資主導的新能源汽車企業，命運的齒輪開始轉動。

在地方國資的加持下，哪吒汽車相繼取得了發改委頒發的新能源汽車牌照和工信部核準的純電動乘用車生產資質，從而成為了具備雙資質的新興勢力。同年1月份，方運舟還找了一位以市場開拓而聞名行業圈的猛將張勇，來擔任哪吒汽車的CEO。

張勇曾在北汽新能源和奇瑞新能源等傳統車企擔任營銷高管，擁有過帶領北汽新能源在2017年以年銷10萬輛超越特斯拉，成為全球純電銷冠的豪華戰績。

這位在汽車行業沉淀了20多年經驗的老將，一手將哪吒汽車帶進了造車新勢力的第一梯隊，也一手將這個自己親手締造的品牌送進了破產的深淵。

02

下沉市場戰略帶來的“財務虧損”

2018年6月哪吒汽車品牌，正式以源自中國傳統文化IP的國潮品牌形象對外進行發布。此后，方運舟和張勇打出了要堅持“為人民造車”和“科技平權”為初心的口號，快速開始了自己的市場布局。

張勇在加入哪吒汽車后，以農村包圍城市的思路，堅持布局下沉市場的“土狼戰法”，主導并推出了哪吒V和哪吒U等“6萬級電動車”車型，用低價策略迅速橫掃了下級市場，正式打響了哪吒汽車的“品牌第一槍”。

在2021年，哪吒汽車交出了6.97萬輛的亮眼成績，躋身造車新勢力前四強。2022年，哪吒汽車更是憑借超過15萬輛的交付量，成功登頂造車新勢力銷量冠軍的寶座。

沒有造車經驗和品牌優勢的哪吒汽車，通過低價補貼策略先占領下沉市場，打出品牌聲譽的方法，是商業戰場中慣用且非常有效的“戰法”。但低價策略所帶來的后遺癥卻是“買一輛車虧損8萬”帶來的財務黑洞。

所以在這種“虧本買賣”下，市場交付量越大，意味著財務虧損也就越多。

這樣的漏洞，前期也只能依靠融資所帶來的資本進行填補。好消息是，如此耀眼的戰績，也獲得了眾多資本的青睞。

眾所周知，每一家成功的大企業背后其實都有為其站臺的地方政府，尤其是像汽車行業這種關系到工業全產業鏈的領域，對于一個城市乃至地區的產業發展和就業有著舉足輕重的影響。

地方國資也能給汽車企業帶來市場融資和政策補貼等方面的加持，兩者其實都是相輔相成的，這也是具有中國特色的市場發展模式。

像比亞迪依托的就是深圳，小米汽車依托的是北京，特斯拉依托的可以說是上海。而哪吒汽車主要是以宜春、桐鄉和南寧的地方國資為主導，以360集團、寧德時代等民間資本為輔進行的融資擴張。

截止到2025年，哪吒汽車總共在海內外累計融資超過270億元，融資類型包括股權融資、地方國資注資、銀行貸款及債轉股等。而桐鄉、南寧、宜春三地國資累計投入就超過了100億元，占比近40%。

張勇在2018年時也透露，哪吒汽車從股東處獲得了100億元的先期投資，足以支撐往后未來兩年的運營。

03

戰略失策后的“自食惡果”

也許是資本的持續輸血，給哪吒汽車帶來了快速進行市場擴張的信心。

2018年5月，桐鄉智慧工廠竣工并正式投入使用。2019年，11月22日，廣州國際車展上，哪吒U量產版亮相廣州車展；12月27日，哪吒汽車第10000輛整車下線。

2020年，11月3日哪吒v上市；12月，哪吒汽車年度累計銷量15,091臺。2021年4月，上海車展，哪吒U Pro上市 ，哪吒S首發；5月，哪吒汽車聯手360造車；8月，哪吒汽車與華為開啟全面合作；10月和11月又分別與商湯科技和寧德時代開啟全面戰略合作。

在國內高歌猛進的勢頭下，方運舟與張勇還乘著國家海外市場拓展的政策東風，開啟了哪吒汽車的海外戰線。

2021年11月，哪吒汽車與泰國國家石油股份有限公司簽署戰略合作框架協議；2022年3月，哪吒汽車成立泰國子公司，亮相泰國車展，正式打開了東南亞市場，完成了出海的重要一步。

隨著泰國自建工廠計劃的逐步落地，哪吒汽車還啟動了馬來西亞、尼泊爾、不丹、以色列等市場的車型上市，并與泰國、印尼政府高層達成合作意向，深化本地化策略。與此同時還開始為進軍歐洲市場進行鋪路。

2024年，哪吒汽車加快了全球化市場布局的加速，分別在馬來西亞、印尼、巴西等東南亞和南美洲國家投資建設當地生產工廠。

哪吒汽車想要以東南亞作為跳板，通過本地化生產、車型定制和金融合作，逐步構建全球化網絡。還計劃在205年，啟動歐洲市場上市計劃，目標覆蓋全球50個國家，與此同時海外銷量占比提升至60%。

但理想是豐滿的，現實卻很骨感。急速擴張的戰線，大量的海外投資，帶來的是愈發嚴峻的巨額虧損和現金流危機。

隨著哪吒汽車融資能力與汽車銷量跟不上市場擴張速度的矛盾的愈發深化，以及IPO上市計劃的數次擱淺，問題開始變得越來越多，形勢也越來越嚴峻了。

上市對于一家高速擴張的企業是非常重要的，它不僅僅是一次融資行為，更是企業戰略升級、治理優化和品牌躍遷的契機。

除了能通過發行股票募集大規模資金，用于研發、擴產、并購或償還債務，更重要的是因為上市需要通過極其嚴格的審查，通過了這種審查就等于擁有了“官方認證”，市場對于品牌的信任度與信心會達到一個新的高度，此時企業才能利用資本桿杠，獲得低成本和可持續的融資能力。

對于資本能力先天不足，融資能力又相對薄弱，對戰略線高速擴張的哪吒汽車而言，上市就是最后的救命稻草。所以在很早之前，哪吒汽車其實就在開始籌備企業上市等事宜了。

哪吒汽車早在2020年7月就宣布了啟動科創板上市的計劃，目標在2021年完成。然而，因科創板強化對“科技屬性”的審查，其IPO計劃被迫中止。

到2024年又轉戰港股，并在6月份向港交所遞交了上市申請書。

但卻因為戰略失策導致的市場銷量下滑、財務狀況惡化導致的債務危機以及資本信任危機，哪吒汽車并沒有建立起可持續循環的商業模式，最終被對盈利能力審核愈發嚴格的港股“拒之門外”。

兩度上市失敗，這是壓倒駱駝的最后一根稻草。

04

戰略失策后的“自食惡果”

融資能力弱是哪吒汽車的“先天不足”，和后來獲得近千億融資的蔚來以及超400億融資的小鵬汽車相比，哪吒汽車僅228億元的融資顯得相形見絀。

但對于新能源汽車這樣一個重資產的行業而言，想要快速攻占市場就必須在研發端、營銷端、制造端持續不斷地燒錢，所以資金鏈幾乎就等同于生命鏈。

所以相比于其他幾個融資更成功的競品商而言，市場給哪吒汽車思考和運作的時間其實并不多。

擺在哪吒汽車面前的其實只有兩條路，一條是步步為營，穩扎穩打，先選定一個細分市場進行持續深耕和拓展，等實現了可持續盈利和自我造血的商業模式后再進行擴張。另一條就是依托于融資能力，先以補貼的模式快速占領主要的目標市場，打出一場漂亮的戰役，再通過上市融資慢慢扭轉財務問題，實現生態的正向循環。

在成功之前，這兩者沒有絕對的對錯，時也命也，在全球資本狂熱的狀態下，顯然哪吒汽車選擇了第二條瘋狂擴張的道路，這也為后續的故事埋下了伏筆。

那怎樣才能快速打一場漂亮戰呢？哪吒的決策團隊想到的方法就是擺脫自己原先的“低端標簽”，進軍高端市場以及進行全球市場布局。

于是在低端市場還沒有完全打通的情況下，哪吒汽車便在2023便推出了哪吒GT跑車和哪吒L等高端車型，但卻因為技術研發不足（如智能駕駛落后、車機卡頓）導致產品力與價格不匹配，最終導致銷量慘淡。

這也就引出了哪吒汽車技術空心化的問題。眾所周知，新能源汽車與傳統油車相比，除了能源價格更低之外，最大的優勢就是智能駕駛系統帶來的高舒適度。但哪吒汽車的一系列產品在市場上最大的詬病，就是“智能化水平落后”。

這其實就是和研發投入與供應鏈問題息息相關了，本身產品質量問題引起的市場負面反饋，其實是每一家新興車企都會遇到的困境。但是只要能夠在研發上加大投入，創造出自己的技術護城河，還是能夠扭轉的，但恰好在這一點上哪吒汽車做的也并不理想。

根據相關數據統計稱，哪吒汽車在研發上投入了超60億元，但卻并未形成核心的技術壁壘，而且由于過早的自建工廠（重資產模式）導致固定成本過高，給原本就負債累累的哪吒汽車帶來了更為沉重的負擔。

哪吒汽車的商業模式本質上就是通過“壓榨供應鏈換取市場規模”，這其實是很多車企都在使用的策略之一。但哪吒汽車最大的問題，是在這個過程中過度依賴供應鏈，不僅關鍵零部件過度依賴外部供應鏈，而且還忽視了技術沉淀，未能形成自己的技術護城河。

不僅研發投入占比從2022年的15%驟降至2024年的3.2%，三電系統（電池、電機、電控）高度依賴寧德時代、國軒高科等第三方代工，而且車機系統還一直沿用2019年的架構，智能化水平遠落后主流競品。

也許是資金鏈和股東帶來的壓力，也許是急于求成的心態，也許是決策團隊的水平問題，最終哪吒汽車不僅在“深耕下沉市場”和“高端轉型”之間進行戰略搖擺，導致其失去了用戶信任和市場機遇。

哪吒汽車品牌定位的混亂，導致其低端市場被比亞迪蠶食，而高端市場又被蔚來和小鵬碾壓，最終只能在這種“不上不下”的境遇中把錢燒光，而走向敗落。

05

混亂的企業內部管理

我們常說一個企業的掌舵人其實就是這個企業的靈魂，有了任正非才有了華為，有了雷軍才有了小米，有了董明珠才有了現在的格力。

投資人投資一家企業，最看重的也是這個企業的核心創始團隊。因為選擇大于努力，而企業決策都是由上至下的傳導，所以核心創始團隊的風格與水平往往會決定這家企業的上限和未來。

哪吒汽車明面上的核心決策人員就是創始人兼董事長的方運舟和CEO張勇。

方運舟本科畢業于合肥工業大學，后來師從中科院院士、新能源動力系統與交通電動化專家歐陽明高，可以說是一個純粹的技術型理工男。

早先任職于奇瑞汽車，負責新能源汽車方面的試驗和研發。早在01年以前就一直深耕于新能源汽車前沿技術的研發了，可以說得上是妥妥的清華大學學術派創業代表。

張勇本科讀的也是合肥工業大學，是汽車與拖拉機專業畢業的，后續進修了清華大學工商管理學的碩士，他的成名是因為在北汽新能源擔任銷售總經理時創造“土狼戰法”，他擅長從空隙中創造市場，從虎口里拔牙，是妥妥的銷售背景出身的人才。

銷售最重要的法則之一就是“快準狠”，這也和他后來強勢自負的領導風格相映襯。

雖然他一向以“開放包容”自詡，但在實際決策中卻被指責是“一言堂”的風格，這種風格做一名銷售總經理時是完全沒問題的，因為商機往往稍縱即逝，缺少魄力和膽量的人是無法在復雜的商業市場中抓住機遇的。

但是這種風格的弊端也顯而易見，那就是短視和失衡。缺少科學合理的決策機制，所帶來的必定是戰略決策上的失敗，所以哪吒汽車的戰略搖擺也能從中找到對應的答案。

但除了這些因素，地方國資控股給哪吒汽車的戰略決策帶來了巨大的影響或許才是更重要的原因。因為方運舟和張勇只是哪吒汽車明面上的掌舵人，南寧國資才是哪吒汽車最大股東，其他股東包括宜春、桐鄉等地方國資平臺，合計持股超50%。

也就是說方運舟雖然是創始人，但卻非實際控股股東，整個公司的實際控制權也經歷過多次的變動。

這樣一來，地方國資由于地方利益利益的分歧，是完全有可能對企業決策造成重大干擾的。地方政府的投資往往是夾雜著政治目標的，比如GDP、產能、就業等方面的要求，甚至有些是要簽署對賭協議的。

比如國資股東要求“協調資源支持IPO”，并推動債務化解（如供應商債轉股20億元），這就與哪吒汽車全球化市場部署以及海外生產基地建設的戰略產生了極大的分歧。

再加上三個地方的國資由于地方利益不同，所以主張的企業發展戰略也完全不同。所以這種決策權分散在創始人、地方國資、供應商及潛在資本方之間，缺乏統一領導核心的局勢，對于決策實則有著巨大的負面影響。

股權稀釋導致的控制權變動，內部派系林立，斗爭不斷，人心不齊的問題只會隨著利益盤子的越做越大而變得越來越嚴重。

這時哪吒汽車產生多次戰略搖擺的主要原因，其實也就浮出水面了。哪吒汽車核心管理層接連不斷的內部丑聞也就有了源頭。像什么“創始人關聯交易與資金轉移”、一言堂、員工持股騙局、飛書禁言政策、工時壓榨與績效威脅、數據造假等等都是層出不窮，大廠的病那是一個都沒落下。

這種系統性的管理混亂，給企業帶來的其實是難以想象的滅頂之災。

06

浪潮退去后的一地雞毛

三年累計虧損183億元，拖欠供應商超60億，賬戶僅剩722元……這些數字可以說是觸目驚心。

核心供應商寧德時代、博世因欠款斷供，生產線自2024年全面停擺；廣告商上海禹形追討530萬欠款未果，被迫申請破產審查...在經歷這一切之后的哪吒汽車，從資本熱捧的香餑餑，幾乎淪為了資本市場里人人喊打的“過街老鼠”。

而同樣在2014年創建，經歷過生存危機，甚至瀕臨破產，同樣走國內與國外市場雙軌并行以及政企合作路線的蔚來汽車，卻實現了新生。有著相似經歷的兩者，為何結局卻完全不同？

這其中最大的一個區別就在于，蔚來汽車是通過技術自主性和商業化能力實現了將地方政府資源高效利用與長期協同的目標，并且通過港股上市配股、技術合作、生態共建等方式完成了多元化融資，再加上武漢和合肥政府提供的寬松的營商環境支持，順利完成了生態化轉型。

而哪吒汽車卻始終被融資問題所綁架，最終只能依賴不斷的稀釋股權和企業控制權來獲取地方國資與供應商的融資和支持。

這種與地方國資及供應商的深度綁定，好處是能夠最大程度，最低成本的獲得這些資源。但壞處也很明顯，那就是企業自主性的喪失，以及深陷在各個派系的利益斗爭無法自拔，最終導致重大決策連續失誤，走向敗亡。

沒有形成技術護城河，喪失了品牌影響力，沒有實現商業模式的正向循環，喪失造血能力的哪吒汽車，最終難免被時代推下歷史的舞臺。

當政策紅利逐漸消失，行業從政策驅動轉變為市場驅動時，新能源汽車行業的大洗牌才真正開始。當行業狂歡的浪潮退去，剩下的只有一地雞毛，以及那些花錢買車，但卻沒有享受到應有服務的消費者的一片哀嚎。

這場從“魔童降世”到“剔骨還債”的興衰歷程，不僅揭示了行業發展的深層規律和致命陷阱，也給我們帶來了一系列的警示：

一是回歸商業本質的必要性。當資本狂歡退潮后，唯有具備自我造血能力的企業才能存活。哪吒的教訓證明：沒有技術沉淀的規模擴張只是泡沫。

二是戰略定力與市場需求的雙向校準。零跑汽車通過聚焦15萬級市場實現盈利的案例，與哪吒的盲目擴張形成鮮明對比。所以在發展過程中，企業必須在技術投入與市場洞察間找到精準平衡點。

哪吒汽車的潰敗不是偶然，而是資本狂躁、戰略短視、技術空心化與用戶價值背離的必然結果。這個案例也為中國新能源產業敲響了警鐘：在行業進入"精耕細作"階段后，唯有尊重技術規律、堅守商業本質、敬畏用戶價值的企業，才能穿越周期抵達終局。

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