“學生鮮，去成都伊藤”，以生鮮現場運營為強項，做中高端富人消費群的成都伊藤，似乎也無法擺脫閉店調整的現實。

在繼2月28日成都伊藤關閉其亞洲最大旗艦店——468綠地中心的伊藤廣場后，近日，成都伊藤再次宣布將于6月30關閉其于成都金融城的食品生活館店。

這將是成都伊藤2025年來關閉的第二家店，目前，成都伊藤于四川總計開設運營8家店。

一

挑戰

顯然，成都伊藤作為中國超市業的一個區域性標桿企業，發展到當下，也面臨越來越多的經營挑戰。在競爭中高端富人消費群的“征途”中，成都伊藤開始顯得有些步履緩慢，或者說一些新競爭者的出現，讓成都伊藤看起來有些行動緩慢。

在一些市場人士看來，成都伊藤當下的經營，主要面臨四個挑戰。

首先，是零售價格缺乏更好的競爭力。

由于中國消費零售市場出現了無論高中低端的普遍性“消費理性”問題，價格成為了消費者購物決策更重要的考量，這可能會讓成都伊藤面臨一些挑戰。

成都伊藤傳統上的“精致”現場運營、富于競爭力的“生活提案”策劃與供給，以及日式企業傳統強項——“儀式感”，似乎也不能讓消費者“忘記”價格、不去看“價格”了。

一些市場人士對《商業觀察家》稱：“成都伊藤目前主要的問題是，價格競爭力不夠，受供應鏈模式，及規模限制，成都伊藤難以‘匹配’它于成都市場的主要競爭者——山姆會員店、盒馬的價格力，由此，成都伊藤的富人消費群面臨被山姆、盒馬等持續分流的現局。”

“以盒馬為例，盒馬有規模優勢，很多商品是直接從廠家現金買斷，價格低廉。成都伊藤則基本上還是供應商供貨，拿扣點，送貨價格高，銷價無優勢。”

所以，以折扣經營模式而崛起的山姆會員店、盒馬等，在“消費理性”時代下，正在大殺四方。它們都是做“富人”生意的，它們現在受到“富人們”的青睞。

其次，是潮流引領優勢被“稀釋”。

過去的一二十年，在成都市場，成都伊藤一直是商超潮流、城市潮流、生活方式潮流的“引領者”。

但這些年中國市場變化太快了，隨著一批批新玩家的出現壯大，以及成都在商業供給端的大幅“放量”，成都伊藤傳統的“潮流引領”優勢被稀釋。

尤其是在年輕消費群中，像盒馬在成都做的店，裝修和商品都更年輕與時尚，成功吸引了很多年輕消費群。根據盒馬之前披露的情況，其在自營跨境進口商品銷售層面，成都現在已經是盒馬所有覆蓋城市中，銷售增速排第一位的存在。

而潮流是支撐價格溢價的關鍵。引領潮流就能引領“定價”。

一旦這塊的“壟斷”被打破，定價權就將逐步散失。

第三，是生鮮優勢“淡化”。

隨著中國電商做生鮮、做生鮮標準化、做生鮮“搬運”的能力提升，成都伊藤傳統的生鮮強項可能也面臨一些“稀釋”。

在成都，許多生鮮電商都進來了，比如盒馬，比如樸樸超市，還比如山姆，山姆做的前置倉到家業務也很強勢，其線上到家銷售能占到其總體銷售額的一半左右。

生鮮電商能帶來更好的購物便利性價值，因此，它們創造了新的用戶價值，尤其是在富人消費群層面——富人是更愿意為節省時間而多花費金錢的。

同時，當下生鮮電商的主要經營品類也基本上都是走折扣經營模式，走買斷供應鏈模式，沒有走供應商供貨模式。它們的價格表現力不錯。

就區位環境而言，在西南市場，成都由于生鮮人才較多，軟件人才較多，生鮮電商的“起勢”也相對很快。像樸樸超市選擇先進入成都做西南市場，而不是選擇先進入重慶市場，就是因為它們認為成都的人才更多。成都伊藤由此也受到了生鮮電商的更大沖擊。

最后，是跨國企業的通病——高運營成本。

跨國公司發力中國市場始終面臨一個高運營成本問題，有更高的總部溝通成本、更高的行政成本、更高的薪資成本、更高的合規成本，以及更高的“市場反應”成本。

這可能也是成都伊藤當下所面臨的挑戰之一。

二

競爭

具體來講，在當下的成都中高端超市市場，成都伊藤會面臨哪些主要的競爭者，這些競爭者在成都都有什么樣的一些特點。

《商業觀察家》也總結了以下四塊內容。

一、盒馬。

盒馬可能是成都伊藤當下的最大威脅。

無論是客群的相似度，還是商圈選址的相似度，還是商品結構與創新能力，還是潮流引領能力，還是資金及品牌能力，盒馬與成都伊藤的重合度相對高。

2018年初，盒馬首進成都，開出了成都首店。截至2024年年底，盒馬鮮生在成都運營了30家店，其中，單2024年，盒馬于成都就開出了6家新店，創下了近幾年來的成都新開店高峰，而由于盒馬2024年全國新店開得都很不錯，在成都的新開店也基本上都是開一家火一家。

這可能也給了盒馬更強的“信心”——盒馬計劃于2025年在成都開出雙位數新店，再創成都新開店紀錄。

實際上，成都伊藤2025年2月28日關閉的亞洲最大旗艦店——468綠地中心伊藤廣場購物中心的超市部分場址，也被盒馬接了。

所以，現在的情況就是，在成都伊藤關店的時候，盒馬卻在大幅開店——盒馬擁有更強的擴張能力，盒馬抓到年輕新客群的增量市場，盒馬在持續擴大它于成都市場的規模優勢。

盒馬可能是成都伊藤的最大威脅。

在早期，盒馬剛進入成都市場的時候，通過到家、大海鮮，及餐飲堂食等業務，盒馬對成都伊藤的“分流”就很明顯，導致那時的成都伊藤都有些“迷茫”。

但是，隨著盒馬初期階段于成都市場快速擴張所帶來的“粗放”經營質量下降，供應鏈支撐能力有些不足，以及消費端新鮮感下降后，盒馬初期搶成都伊藤的客群，又回到了成都伊藤。

隨后，盒馬就在做持續調整，現在，盒馬又展開了新一輪的成都攻勢。

二、樸樸超市。

樸樸超市2021年進入成都市場，截止到2025年4月，樸樸超市于成都已經開設了55個前置倉（樸樸做的是1000平米左右的大型前置倉模型）。

什么概念？

如果按單倉平均2000個日單量計算，樸樸超市進入成都后，到目前每天從成都零售企業手中搶走了超過11萬個訂單。而如果按單倉平均3000個日單量計算，樸樸在成都的出現，每天搶了超過16萬個訂單。

樸樸超市目前于全國的倉均日單量水平就在2000-3000單左右。

樸樸超市的業務模型，是基于大型前置倉做小時達到家業務，由于大倉經營的SKU更多，能達到萬支SKU，樸樸做的其實是綜合超市的線上化，而不單是買菜場景的線上化，它與線下超市有更大的“平替面”。

樸樸超市做的用戶群也是中高端用戶群——富人更愿意為節省時間而多花費金錢；它的供應商與盒馬、山姆、成都伊藤都有比較大程度的“重合”——很多供應商都會同時供應這幾個零售品牌。

區別則在于，樸樸沒有線下業務，而是聚焦于線上經營，所以，它做線上到家業務的專業化水平、履約費用率與線上訂單“大進大出”的能力相對更好。

它的出現之于成都伊藤而言，主要的一個風險可能在于，有可能會“封住”傳統線下超市轉型做線上到家業務的成長空間。就是說傳統商超要想在線上到家市場板回來、成長起來會比較難了。

由于線上業務具有非常高的“集中度”表現，往往呈現出“贏者通吃”的情況，一旦在一個區域市場，某個線上品牌做出了網絡效應、培養出了消費習慣，其他企業如果沒有數量級的資金、用戶等層面的規模優勢，想要再跑出來，是非常難的。

比如，在福州市場，永輝對線上到家業務“燒”了這么多年，但依然無法“顛覆”福州的到家市場格局。

三、山姆會員店。

山姆會員店目前在成都有三家店，生意不錯。山姆每出現在一個城市，都會對當地中高端用戶群產生“虹吸”效應。

山姆也分流了不少成都伊藤的客流。

但山姆的一個問題可能在于，它通吃不了市場。

即便是在美國等海外市場，Costco、山姆等倉儲會員店，都通吃不了市場。倉儲會員店比較穩定的一批會員，他們每年用在倉儲會員店的消費支出，也不過就是占他們全年支出的10%-20%左右。

像山姆這種開在城郊富人區、精選4000支左右SKU進行大包裝售賣、消費者“大浪費”式購買、需要消費者花費1個小時以上時間開車前往、做倉儲批發模型的業態，只能滿足一部分需求，缺乏“多樣性”的倉儲會員店，覆蓋不了“全需求”。

由此，山姆之于成都伊藤的風險可能在于：分流。從成都伊藤的客群，及想做的富人客群中，拿走他們一定比例的消費支出；從商務禮品市場中，搶奪一定份額；并在當地公務員消費市場中，增加了一個選擇，多了一個“場景”。

四、“胖改”。

最后，擺在成都伊藤面前的，還有一個競爭風險，就是傳統商超做的調改升級。

比如永輝，通過調改升級，永輝對既有客群做了重新定位，切入到了中高端消費群。

永輝在成都的調改店，相比未調改前，年輕客流增多，在客流與銷售額的增幅上，是非常明顯的，一些店有100%以上的增幅。

永輝現在策略似乎是：學山姆盯盒馬。好像永輝的主要目標是與盒馬搶市場。

但這個說法“不靠譜”，沒有單純意義上的“對標”，市場淘汰的永遠是“弱者”，而并不一定是“對標”對象。

商業觀察家

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