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天眼查顯示，5月28日，浙江娃哈哈實業股份有限公司發生工商變更，宗慶后卸任法定代表人、董事長、總經理，由宗馥莉接任法定代表人、董事長職務。同時，多位主要人員均發生變更。

當我們回溯這一年的企業變動，會發現，宗馥莉不僅在“接班”，她實際上在發動一場系統性重構：從產能、渠道到商標權歸屬，背后是一場全面的權力重分配。

一邊關廠一邊代工，產能調整疑點重重

同在5月，一瓶普通的娃哈哈純凈水因瓶身上“受委托方：今麥郎飲品（河源）有限公司”字樣，引爆輿論風暴。消費者質疑為何娃哈哈會選擇曾經的競爭對手代工，而其售價卻高于對方的同類產品。

代工事件爆出后，娃哈哈官方將委托今麥郎等外部廠商代工純凈水的行為，解釋為“去年水產品市場需求快速增長導致的產能緊張”。這個說法本身符合商業邏輯，但矛盾之處在于，娃哈哈一面尋求外部代工，一面卻在內部大規模關停自有工廠。

據公開報道，2025年初以來，娃哈哈已陸續關停了深圳、重慶、衢州、陜西咸陽、江西吉安等全國多地共計18家分廠的生產線。衢州娃哈哈啟力飲料有限公司一位資深前員工透露，“工廠效益其實不錯”，年后突然接到關停通知，設備仍在，但僅留少數人看守。陜西娃哈哈乳品有限公司員工則表示，工廠自2月停產，員工收入銳減，被安排轉崗或后勤。

耐人尋味的是，這些被關停的工廠，如陜西娃哈哈、衢州娃哈哈、沈陽娃哈哈榮泰等，股權結構并非宗馥莉100%掌控的“宏勝系”，往往存在其他股東或元老董事的身影。與此同時，宗馥莉實際控制的宏勝飲料集團旗下公司，如廣州恒楓、貴陽宏勝恒楓、成都宏勝恒楓等，卻在天津、懷化、鄭州、成都、貴陽等地“逆勢”布局18條高速水線。

一邊關停自有工廠，一邊尋求外部代工，一邊又在宏勝系下擴張產能，這看似矛盾的產能調整策略，指向了更深層次的利益重構。

宏勝全面接管，利益與權力的深層重構

代工事件只是改革表象，真正的核心，是宗馥莉正在用“宏勝系”公司為支點，重構整個娃哈哈的利益格局。

首先是利潤通道的轉移。今麥郎等企業承接娃哈哈代工業務的合同方，并非娃哈哈集團本身，而是宏勝旗下的杭州宏誠食品、宿遷恒楓食品等公司。利潤自然也流向了后者——由宗馥莉100%控制的宏勝飲料集團。

銷售端同樣發生深度調整。2025年度，娃哈哈多個大區的經銷權從娃哈哈集團轉移至宏勝全資控股的拉薩宏勝、杭州宏勝銷售公司。不僅是西藏、青海等邊疆市場，北京、山西、陜西、新疆等核心省份也被劃歸“宏勝系”管理。這一舉措直接改變了娃哈哈原有銷售渠道的利益格局，原本的主力銷售公司也在2024年末被收歸宏勝旗下。

此外，公司核心人員構成也在快速洗牌。娃哈哈集團的多個關鍵部門，如人力資源、財務、生產、供應鏈等，逐步被宏勝系人員替代。大量原娃哈哈集團員工被要求將合同轉簽至宏勝飲料，隨之而來的，是過去象征榮譽與收益的“干股分紅”制度被取消。收入銳減，引發了內部明顯的不滿情緒。

研發方面更是徹底重組。娃哈哈集團原有的機電研究院已于2024年3月解散，核心研發人員相繼離職，宗馥莉正以宏勝為主體重建新的研發體系。這種“去娃哈哈集團化、全面宏勝接管”的思路，昭示著她并不僅僅是在“接班”，而是在打造一個屬于自己品牌哲學的新娃哈哈。

圍繞900億品牌價值的終極博弈

如果說產能調整和渠道重組代表了“表層”的經營權變化，那么商標歸屬的調整，則事關娃哈哈最核心的無形資產——品牌價值的控制權。

2025年初，娃哈哈集團向國家知識產權局提交申請，擬將387件娃哈哈系列商標轉讓至一家名為“杭州娃哈哈食品有限公司”的公司。集團方面表示，這是為完成1992年商標出資義務的“歷史補課”，當年未完成的資產交割，現在終于補上。

關鍵在于，這家接收商標的新公司——杭州娃哈哈食品有限公司的控股結構非常微妙。它的第一大股東為“杭州娃哈哈宏振投資有限公司”，持股比例51%；而這家公司100%由宗馥莉本人控股。其余股份由娃哈哈集團（持股39%）與浙江娃哈哈實業（持股10%）持有。換言之，一旦轉讓完成，宗馥莉將通過直接與間接控股路徑，掌握這批估值接近900億人民幣的商標資源。

與此同時，娃哈哈集團原第一大股東——持股46%的杭州上城區國資（文商旅投資控股集團）在此次操作中幾乎被邊緣化。中誠信國際的報告顯示，2021至2023年間，上城區國資對娃哈哈集團并無投資收益。如今，商標一旦徹底“轉移”，這筆沉寂的國有資本可能將徹底失去娃哈哈最核心的資產變現能力。

這并非單純的品牌運營問題，而是一場關乎所有權結構、國資權益、甚至家族控制權重構的深層博弈。

從改革到重構，宗馥莉的“娃哈哈時代”剛剛開始

從代工風波開始，公眾看到的是一個品牌形象的波動；但從更深層的經營變革來看，宗馥莉的改革顯然是一場徹底的“權力接管與利益重塑”。

她正在重塑的，不只是一個飲料帝國的架構，更是將家族企業的控制權、利潤權、資源調配權一步步從“父輩體系”中抽離，歸于自己主導的新格局之下。無論是產能配置、渠道更迭，還是商標所有權的調整，每一步看似合理的商業決策背后，都藏著深思熟慮的資本運作邏輯。

但這場變革的代價也不容忽視：員工失去干股、收入驟降，地方政府國資的權益被稀釋，合作伙伴體系被快速重組。這些都讓這場改革充滿爭議。

宗馥莉的“新娃哈哈”能否在顛覆與重構中走出一條真正屬于下一代的道路？現在下結論還為時尚早，但可以確定的是，屬于她的掌舵時代，才剛剛拉開帷幕。