從年初傳出“合并重組”風(fēng)聲，引得車圈一片嘩然，到近日長安、東風(fēng)各自發(fā)布公告。持續(xù)了好幾個月時間的東風(fēng)、長安“整合”事宜之后續(xù)走向，似乎也逐漸清晰了起來。

最終從兵裝集團分立出來的汽車業(yè)務(wù)，即長安汽車提級成為了“新央企”，東風(fēng)則宣布暫不涉及兵裝集團相關(guān)資產(chǎn)和業(yè)務(wù)重組事宜。

對此，業(yè)界有著兩種截然不同的聲音。有人認為這無異于宣告了東風(fēng)與長安合并重組一事，就此終結(jié)；而有人則認為長安此次提級，或是為了更好地推進后續(xù)的“合并”，因為直接重組的步子邁得太大了些。

無論事情后面朝著哪方面繼續(xù)推進，在筆者看來，重要的其實是我們能從此次的“整合迷霧”當(dāng)中，悟出什么道理，以及該事件究竟能給我們帶來什么啟迪？

長安“提級”之啟迪：打鐵仍需自身硬

事實上，從2月份消息剛傳出來的時候，就有不少人對此表示不解。有觀點指出長安汽車似乎和東風(fēng)汽車在央企單位級別上，本身就存在著不對等的情況。網(wǎng)傳的那張圖片上，就明確標注了長安汽車屬于正廳級，而東風(fēng)汽車屬于副部級。

當(dāng)然，也有人指出此觀點系誤讀，其認為此前長安汽車股份有限公司的確是兵裝集團的二級單位，可東風(fēng)汽車股份有限公司同樣也是東風(fēng)集團的二級單位，兩者本質(zhì)都是集團公司下的一個業(yè)務(wù)單元。故而不存在單位級別不對等一說。

對此，我們不做深究。筆者倒是對網(wǎng)上關(guān)于兩者的經(jīng)營狀況，以及誰更加適應(yīng)市場化的討論，頗感興趣。或許，這才是長安汽車此次沒有直接“被重組”，反而被“提級”的關(guān)鍵所在。

倒也不是說東風(fēng)汽車不行，只是相較而言，我們眼中的長安汽車壓根就沒有到一定要被合并重組的那一步。相反，其已經(jīng)在多個維度開始進入了收獲期。可以說長安汽車自身，的確是很硬的。

它的硬主要表現(xiàn)在其戰(zhàn)略布局已基本落地。事實上，自從長安汽車開啟第三次創(chuàng)業(yè)以來，其就在不斷深入推進新能源、智能化、全球化三大計劃，并在產(chǎn)業(yè)布局、區(qū)域布局、能力布局等方面均取得了顯著成效。

新能源領(lǐng)域，在深藍、阿維塔、啟源三線并進的布局下，目前長安汽車已進入收獲期。其新能源銷量近三年實現(xiàn)了連續(xù)翻番式增長，在剛剛過去的5月份，長安汽車總銷量突破22萬輛，其中新能源板塊表現(xiàn)尤為亮眼，月銷量超過9.5萬輛，同比增幅達70%，也使得長安新能源滲透率一舉突破42%大關(guān)。

此外，長安汽車還依托其“1+2+X”布局策略，成立了先進電池研究院，與寧德時代、太藍等伙伴深化合作，共同推進下一代電池研發(fā)。同時，還合資成立了電池生產(chǎn)與回收公司，完成了電池全生命周期戰(zhàn)略布局。

在智能化領(lǐng)域，去年長安與華為進一步升級戰(zhàn)略合作，阿維塔投資入股引望，攜手打造全球領(lǐng)先的汽車產(chǎn)業(yè)智能科技公共平臺。更與中國聯(lián)通、華為等科技企業(yè)共同打造了全域5G數(shù)智化工廠。

全球化方面，長安汽車的“海納百川”計劃已經(jīng)得到了有序落地。包括新進入東南亞、歐洲兩大重點區(qū)域市場，出海完成超過9000個渠道網(wǎng)點建設(shè)，8個海外工廠實現(xiàn)投產(chǎn)，更成立了五大區(qū)域事業(yè)部和6家海外分子公司。

在戰(zhàn)略布局基本落地的基礎(chǔ)上，長安汽車也已實現(xiàn)了結(jié)構(gòu)優(yōu)化，市場、收入、收益結(jié)構(gòu)持續(xù)向好。除了前文提到了新能源銷量持續(xù)增長外，在收入方面，長安汽車總體單車凈收入，以及新能源、海外單車凈收入均實現(xiàn)了較大幅度的提升。

更為重要的是，長安汽車是各大央企以及頭部車企里，自主板塊收益支柱作用最顯著的一家，其自主板塊經(jīng)營性利潤占比近三年平均達到了88%，而這一點許多央企和頭部車企均沒有達到。

可見無論是經(jīng)營狀況，還是在適應(yīng)市場化方面，長安汽車的表現(xiàn)真可用一個“硬”字來詮釋。此次它的“提級”，除了頂層有自己的考慮之外，也跟它的爭氣是分不開的。試想，如果沒有上述這些層面的優(yōu)異表現(xiàn)和布局落地，長安汽車在此次的“合并重組迷霧”中，也不可能被“提級”。歸根到底也印證了，打鐵仍需自身硬。

重組“暫停”之啟迪：“整合”的意義更在于聚焦

事實上，從此次“重組暫停”事件當(dāng)中，我們還悟出了一條其他層面的啟迪，那便是關(guān)于合并重組的真正意義。

雖然當(dāng)下的車界“整合”之風(fēng)愈演愈烈，但“整合”背后的根本目的和意義，并非只是讓車企一味的抱團，而是盡可能地讓車企努力實現(xiàn)聚焦。至少在踐行多少有些“爭議”的橫向整合之前，至少得先從自身體系中做出嘗試，沒準在向縱深推進的過程中，能收獲意外的驚喜。

這點在被分立出來的長安汽車“新央企”（新名詞尚未官宣公布）身上，體現(xiàn)得尤為徹底。“新央企”的主體構(gòu)成，是以長安汽車為核心資產(chǎn)，整合動力系統(tǒng)、零部件、銷售服務(wù)、物流出口等原屬兵裝體系的相關(guān)企業(yè)，形成一個由整車業(yè)務(wù)驅(qū)動的高度垂直整合的汽車集團。

對于長安汽車而言，這相當(dāng)于是一次關(guān)于體制和身份角色的重構(gòu)。新分立出來的長安汽車業(yè)務(wù)，除了依然是家整車企業(yè)之外，更是成為了一個具備資源整合、系統(tǒng)調(diào)度、戰(zhàn)略輸出能力的整車集團中樞。同時，還直接帶來了決策層級的提升和資源調(diào)配能力的增強，進一步拓寬了其戰(zhàn)略空間。

毫無疑問，相較過去而言，“獨立央企”的新身份讓長安汽車的業(yè)務(wù)和能力都更加的聚焦了，同時也具備了更多的可能性。

那么我們甚至有理由猜測，長安汽車“提級”新央企，或許也能為其他的央國企提供了一份參考案例，甚至可以稱之為一塊“試金石”。

有時候，體系內(nèi)的重構(gòu)，往往要比輕易嘗試外部整合反而更能獲得效果。特別是央企之間的整合，那涉及到的東西，則更加復(fù)雜和更加具有不確定性。

與其邁著大步子直接重組，不如先從自身入手，在實現(xiàn)了業(yè)務(wù)和能力的聚焦之后，再談?wù)撓乱徊剑蛟S這才是正常的邏輯，也更加符合市場競爭規(guī)律。

此外，按照目前的情況來看，也不能完全排除這樣的可能性，即先搞個“獨立央企”，把底子已經(jīng)打得很好，且更能適應(yīng)市場化的長安汽車先裝進去，后續(xù)再去兼并吸收其他汽車央企的優(yōu)質(zhì)汽車資產(chǎn)。

總之，從大的趨勢來看，汽車央企整合或?qū)⒉豢杀苊猓吘箹|風(fēng)發(fā)布的公告也只說了“暫不參與”，相當(dāng)于也給后面的諸多可能留下了伏筆。我們真正需要的，并不是對事件本身做出主觀的解讀和分析，而是要從事件的背后，看到一些更深層次的東西，甚至感受到某些啟迪。