近年來，大中華區酒店市場呈現顯著增長壓力。國際酒店集團最新財報數據顯示，盡管全球業務保持增長態勢，但多家企業特別標注“大中華區除外”的業績表現，折射出區域市場的特殊性挑戰。

答案看似盡人皆知——若想減緩下滑態勢或實現增長復蘇，必須加碼輸入端流量。換言之，即便坐擁龐大忠誠會員基數的國際聯號酒店，也迫切需要注入新鮮的活力客群。

那么，這些新生客群究竟從何而來？各酒店品牌正憑借多元策略各顯身手。

流量破局，滲透“高頻生活”■

傳統國際聯號酒店依托忠誠會員體系構建了基本盤，傳統的會員群體正面臨老齡化、商旅減少、增量乏力的困境，年輕消費力量滲透不足成為增長瓶頸。

早期酒店品牌通過聯名會員實現“輸血”時，更傾向于選擇“門當戶對”的高端合作伙伴。此類合作雖能保障品質背書，卻也存在顯著局限——高品質消費場景往往伴隨低頻屬性。與其被動等待客戶的低頻聯動，不如主動出擊，在高頻消費賽道精準捕捉兼具年輕屬性與消費潛力的客群。

萬豪 X 美團

5月28日，萬豪宣布通過“Bonvoy會員體系+本地生活流量”的組合，將酒店餐飲、下午茶等服務嵌入美團用戶的日常消費鏈路。萬豪集團目前擁有萬豪旅享家會員2.19億，年齡集中在30-40歲之間；美團則擁有7億本地吃喝玩樂用戶，00后比例超六成。

數據顯示，合作首月餐飲業務線上訂單量同比提升180%，30歲以下客群占比突破45%。

希爾頓 X 滴滴

5月20日，希爾頓集團宣布與滴滴出行達成戰略合作。雙方將創新推出“住行一體”會員權益體系，會員在預訂和入住酒店期間，通過希爾頓榮譽客會APP或者小程序即可一鍵叫車；同時，用戶也通過打車場景可直接獲取酒店積分與折扣券，實現會員價值在住宿與出行兩大場景的銜接與延伸。

這一創新使希爾頓年輕客群預訂占比三個月內提升9個百分點，非會員訂單占比從12%增至27%。

酒店正在尋找的新客群并不是忙碌的“空中飛人”，也不是銀行的VVVIP客戶，而是打車穿梭于城市的街頭巷尾，對特色美食如數家珍的年輕人。懂本地生活的人才是懂生活方式的人，本地生活就是生活方式的基礎底色。

各取所長，牽手“商業聯姻”■

如今，品牌聯名已從營銷界的“新鮮玩法”演變為屢試不爽的常規操作——每隔一段時間，市場總會涌現出引發熱議的跨界聯名產品。這種聯名現象背后，是品牌對“1+1>2”效應的不懈追求。

聯名的底層邏輯，核心在于精準把握“優勢互補”的協同法則。或是借助一方強大的流量優勢，為合作伙伴打開新的市場聲量；或是憑借專業領域的技術沉淀，賦予聯名產品獨特的競爭優勢。這種雙向賦能的合作模式，打破了單一品牌發展的增長天花板，讓合作雙方得以在擴大用戶規模與提升品牌價值之間，尋找到最契合的平衡點，實現品牌價值與商業效益的雙重突破。

君亭 X 希爾頓/Choice

自2023年初，君亭酒店集團正式啟動極具野心的“千店計劃”。經過近兩年的戰略籌備，2024年底，君亭酒店集團迎來重要里程碑——與國際酒店巨頭希爾頓集團達成戰略合作協議。根據約定，雙方將在中國大陸地區攜手布局高端酒店及目的地度假村項目，通過資源整合與優勢互補，共同開拓高端酒店市場的新藍海。進入2025年，君亭酒店集團進一步釋放發展信號，宣布正式開放加盟業務，“千店計劃”加速推進。

5月27日，君亭酒店再宣布與精選國際酒店集團全資子公司Choice Hotels Licensing,B.V簽訂了合作協議。不僅取得了Choice旗下的COMFORT和QUALITY兩大酒店品牌系列在中國大陸地區的獨占品牌使用和特許經營權，還將君亭酒店的首批68家酒店將接入Choice的全球分銷渠道，接受Choice提供的銷售、營銷、分銷和預訂服務。

SLH X 希爾頓

2024年，希爾頓集團宣布與全球奢華精品酒店（SLH）達成獨家戰略合作。自2024年2月7日起，希爾頓集團全渠道預訂平臺全面開放SLH旗下酒店的預訂服務。

此次合作顯著擴容了希爾頓的奢華酒店版圖：一方面，希爾頓高卡會員可同步尊享SLH酒店的專屬權益；另一方面，會員更可通過希爾頓積分直接兌換SLH酒店客房，實現忠誠度體系與高端旅居體驗的深度融合。

木棉花 X 凱悅

同樣也是在2024年，凱悅酒店集團與華潤置地宣布達成戰略合作，雙方將共同成立合資公司，負責開發與管理華潤置地旗下的木棉花酒店品牌。未來，這些酒店將統一納入凱悅臻選（Unbound Collection by Hyatt）或凱悅尚選（JdV by Hyatt）品牌系列。

木棉花品牌方表示，此次合作基于雙方高度契合的品牌理念、互補的資源優勢及協同的運營經驗，展現出廣闊的合作前景與發展潛能。凱悅集團在全球酒店行業的專業管理經驗、創新服務體系及國際品牌影響力，將為木棉花注入全新動能，助力其實現從本土精品酒店向國際高端旅居品牌的跨越升級。

面對競爭白熱化的酒店市場，品牌為快速提升市場聲量、突破認知壁壘，采用“商業聯姻”策略，可充分整合各方資源優勢。這種借勢發展的模式，既實現了品牌勢能的疊加效應，又精準搶占了市場先機。

“主業”之外，尋找第二增長曲線■

當傳統住宿業務的增長天花板逐漸顯現，住宿之外的其它業務正成為各大品牌破局的新賽道。

亞朵集團率先以床品零售開辟第二增長曲線，官方數據顯示，2024年亞朵共計售出380萬只枕頭、77萬條涼被。其零售業務收入同比大幅增長 126.2%，達到21.98億元，占總收入的比例提升至三成。國信證券研報指出，在去年“618”期間，亞朵枕頭在電商平臺細分品類中銷量登頂，遠超各大頭部家居品牌的枕芯銷售量。

小小的枕頭，不僅成為亞朵構建“產品-場景-銷售”會員忠誠度閉環的關鍵，更推動品牌實現從傳統 “住宿服務商”向“生活方式運營商”的戰略轉型。這種跨界經營模式，成功激活了亞朵的品牌附加值，也為行業發展提供了全新思路。

繼亞朵之后，華住今年世界睡眠日時也推出自主研發的“華住會M3記憶枕”，該枕頭憑借獨創的無感棉氣感慢回彈專利，向亞朵枕頭創下的“單品神話”發起挑戰。

有趣的是，跨界競爭呈現雙向趨勢：家居品牌夢百合跨界開設酒店，而酒店行業則紛紛將客房用品推向零售市場。這種業態融合的背后，是各大品牌對“第二增長曲線”的激烈爭奪——能否成功開辟新的盈利增長點，或將成為決定酒店品牌未來發展潛力的關鍵因素。

無論是生活場景的滲透，還是生態聯盟的構建，酒店集團尋找的增量核心都是重塑“人-貨-場”的關系。當酒店從單一的“住宿空間”進化為多元化的“生活解決方案提供者”，增長困境能突破嗎？

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