十多年前的某天，當我第一次穿上那身筆挺的制服，坐在明亮玻璃的柜臺后。

我以為我的使命就是讓每一張票據清晰無誤，每一筆存取分毫不差。

那時的“三尺柜臺”，我感覺是嚴謹與秩序的象征。

而如今，這方寸之地已被徹底改造。

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電腦屏幕旁貼滿了待銷的理財產品清單，指紋采集器邊上立著信用卡申請表。

客戶等待辦理業(yè)務的間隙，柜員甚至要見縫插針地問一句：“您需要申請信用貸款嗎？我們還有存款優(yōu)惠活動等。”

曾經專注的業(yè)務操作臺，硬生生被改造成了嘈雜的推銷前哨。

我們銀行柜員，這個本應專注于精確操作與風險防控的群體，正被全員營銷的洪流裹挾著，在合規(guī)操作與銷售指標的雙重夾縫中艱難喘息。

上級下達的營銷任務年復一年層層加碼，新開卡數、手機銀行激活率、理財保險銷售量……一張張冰冷的任務分解表，幾乎覆蓋了每一個崗位。

不論你身處運營條線還是后臺支持，指標最終總能精準地“分解”到個人頭上，與績效、晉升甚至崗位去留死死捆綁。

《中國銀行業(yè)服務報告》曾指出，某些銀行基層網點非營銷崗位人員承擔的營銷考核權重已高達60%-70% 。

全員營銷任務成為懸在所有人頭頂的“達摩克利斯之劍”，其扭曲力甚至超越了崗位設計的初衷。

最令人窒息的錯位，莫過于柜員背負的沉重營銷枷鎖。

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柜臺，這個銀行內部風險防控最為關鍵的前沿陣地，其首要職責本應是確保每一筆業(yè)務的合規(guī)性、準確性與安全性。

可悲的現(xiàn)實是，一些管理者眼中，這方寸柜臺卻成了“流量富礦”。

為了推銷產品，柜員不得不一邊操作高風險的資金劃轉，一邊分心講解產品條款。

可注意力一旦被強行撕裂，操作失誤的風險便如影隨形。

我們已經不止一次看到過，銀行柜員在營銷壓力下違規(guī)操作導致客戶資金損失。

柜員的指尖在鍵盤與宣傳單之間頻繁切換，誰還記得風險控制的第一道防線已經悄然失守？

更令人心寒的是權責的失衡，營銷任務層層加碼時，柜員群體是被驅趕的“沖鋒隊”。

不過，要是因分心營銷導致業(yè)務差錯、引發(fā)客戶投訴甚至資金風險，嚴厲的合規(guī)問責卻從不缺席。

營銷指標完成與否，決定收入高低；而操作合規(guī)與否，則關乎崗位存亡。

柜員如同行走在績效與風險的雙重鋼絲之上，腳下是萬丈深淵。

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全員營銷“一刀切”的模式，本質上是對社會分工精細化浪潮的粗暴逆行。

亞當·斯密在《國富論》中早已揭示分工提升效率的真理。

現(xiàn)代金融體系發(fā)展至今，崗位細分更是必然趨勢：客戶經理精于市場開拓與客戶關系維護，風險經理專司風險識別與管控，柜員則確保基礎交易的安全高效運轉。

強行要求操作型柜員轉型為銷售主力，無異于讓精密儀器去承擔重錘的敲打，其結果必然是雙輸。

可能柜員序列偶爾也能有亮眼的業(yè)績，但核心風險卻在滋生蔓延。

銀行偏離了專業(yè)分工的軌道，我們這些普通員工成了首當其沖的承受者。

若沒有這令人窒息的營銷重壓，我本可以安心做一個純粹的柜員。

在合規(guī)的框架內，專注于辦好每一筆存取款、每一單匯款，確保客戶資金安全，守護銀行運營的穩(wěn)健。

這份“守好一畝三分地”的樸素愿望，在全員營銷的大浪潮下，竟顯得如此奢侈而“天真”。

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變革雖難，但并非無路可走。

銀行管理者需要看清：唯有尊重崗位特性、優(yōu)化考核機制，才能讓員工各展所長、機構行穩(wěn)致遠。

一是崗位分層考核，建立與崗位核心職責高度匹配的差異化考核體系。

柜員的考核核心應是業(yè)務量、差錯率、合規(guī)執(zhí)行、客戶基礎服務滿意度。

將營銷指標作為客戶經理等前臺營銷序列的核心驅動力，而非全員背負的“十字架”。

二是強化專業(yè)分工，讓客戶經理成為營銷主力軍，深入市場前線，讓柜員回歸操作專家的角色，筑牢風險防線。

兩者協(xié)同而非混同，方能提升整體效能。如同精密的瑞士鐘表，每個齒輪各司其職才能準確報時。

三是領導擔當與激勵優(yōu)化，管理者需以身作則，深入一線了解指標合理性。

考核指揮棒應多設“路標”，少揮“大棒”。

如果銀行的每個崗位都能在專業(yè)領域深耕細作，我們守護的將不僅是每一筆交易的安全，更是整個金融體系的穩(wěn)健根基。

愿終有一日，我們能安心坐在柜臺后，看著指紋驗證器上清晰的螺紋，不必擔憂下一秒要推銷信用卡。

那時我會對等待的客戶真誠微笑：“請稍等，您的業(yè)務馬上安全辦妥。”

這方小小的柜臺，終將回歸它守護價值的本來面目。