撰文/ 孟 為

設計/ 趙昊然

從領克與極氪合并，回歸一個吉利，到蔚來對旗下樂道、螢火蟲兩個品牌納入集團統一管理，再到比亞迪整合騰勢、方程豹品牌公關業務，在汽車行業競爭愈發激烈的當下，市場格局正發生著深刻的變化，眾多車企都在通過戰略聚焦來應對挑戰，力求在殘酷的市場競爭中存活并脫穎而出。

5月底市場競爭愈發白熱化，一場新的價格補貼大戰再次開啟，給本就不安的汽車市場更加蒙上了一層新的陰郁與擔憂。

敏銳洞察到市場變化趨勢，做出前瞻性的戰略判斷，自2024年年中以來，上汽集團作為國內汽車行業的領軍企業，毅然開啟了全面變革的征程，其中“資源聚焦，握掌成拳”便是公司應對市場挑戰的核心戰略之一。

這個時間點甚至比去年9月吉利控股集團發布《臺州宣言》，宣布企業進入戰略轉型全新階段還要早上一個月的時間。

上汽集團為什么要戰略聚焦，如何聚焦，過去的一段時間里，這場變革又為上汽帶來了哪些顯著的改變？

戰略聚焦，沒有退路

2024年，以王曉秋為董事長、賈建旭為總裁的集團新管理團隊形成后，上汽集團便已拉開了改革的序幕。

除了轉型用戶型企業，構建上汽生態圈，這場改革背后的另一個核心線就是把握技術發展、市場演變、行業變革趨勢，通過全面深化改革，以自主品牌建設為主要抓手，重組大乘用車、商用車板塊，實現資源集約和效率提升，加快推動企業創新轉型發展。

2024年10月28日，榮威與飛凡兩大汽車品牌正式合并，打響了資源整合的第一槍。

渠道整合，產品線梳理，研發業務并入上汽集團創新研發總院。這不是一次簡單的業務合并，而是一場涉及人員、資源、流程等多個層面的系統性變革。

上汽乘用車曾發文稱，“這不是1+1=2，是夢想與使命的融合與加乘。”

但這還僅僅只是開始。

2024年底，上汽集團圍繞《上汽集團全面深化改革工作方案（2024—2027年）》，提出了“五大戰略任務”和“五大關鍵舉措”，其中提出，要把自主品牌業務視為主攻方向，“5個手指捏成1個拳頭，對市場打過去。”

這也就有了后續進一步組建“大乘用車板塊”和“商用車板塊”的起點。

進入到2025年，上汽集團宣布，上汽乘用車公司（榮威飛凡、名爵）、上汽國際、創新開發研究總院、零束科技、海外出行5家企業“握指成拳”，正式組成上汽大乘用車板塊。

“大乘用車板塊”的組建，一是為了“快”，二是為了優化資源配置，避免重投入和浪費。

市場的快速變化，如何能夠“押注”成功，這既考驗著企業摸清和判斷市場節奏的能力，更要有適當的體制和機制，可以快速制定針對性的舉措，以實現企業的產品規劃、資源投入、營銷措施等以周為單位，實施動態調整和應對。

“大乘用車”的整合正是為了能夠適應這種快節奏的調整。通過戰略整合、資源的配置優化，“大乘用車”可以理順全價值鏈業務，避免資源重復投入和浪費，將有限的資源集中投入關鍵領域，提高資源利用效率。

相比整合前，整合后的“大乘用車”，企業壁壘將被打破，流程貫通、資源協同，勁往一處使，能夠高效有序地讓產品研發更快，產品質量更好。

以研發為例，在榮威和飛凡整合初期，上汽就提出要構建“大單品”的開發模式，就是通過平臺化、規格化，把單品規模做大，把成本降低，以形成產品優勢、價格優勢。

規模提升則需要和整車企業深度交流與合作，“大乘用車”在榮威和飛凡整合的基礎上，進一步實現了上汽品牌自主品牌的一體化，再加上研發總院的并入，更有利于在消除溝通障礙的同時，把規模化做到極致。

上汽商用車的整合也有著相似的策略。

一方面，上汽商用車的組織下沉，架構進一步趨向扁平化，促使領導層從“戰略制定者”轉向“一線指揮官”，更快地能夠響應市場的需求；另一方面，聚焦核心產品線，進一步深化與集團研發資源的協同，打造更加適合商用車的研發體系和核心技術能力。

同時，上汽商用車進一步加強與合作伙伴的戰略協作和體系內集采，不斷提升供應鏈的韌性和競爭力；以及在生產制造方面，采用統一的技術架構和技術路線，以此來強化商用車旗下大通、躍進、南京依維柯等品牌，通過整合一體化，讓產品更有競爭力，業務運作更具效率。

人，同樣是這場改革的關鍵所在。

據悉，為進一步激發干部隊伍的內生動力，去年8月以來，上汽持續推動干部競聘上崗工作，對各級崗位實施了競聘，激發員工的活力與創造力，打造一支更具戰斗力的團隊。

在研發部門，通過競聘選拔出一批對市場趨勢有著敏銳洞察力、對新技術充滿熱情的專業人才，他們被重新整合到新的項目團隊中，致力于打造更貼合用戶需求的產品；在銷售與市場部門，那些具備豐富經驗、善于捕捉市場動態的員工被調配到關鍵崗位，負責制定精準的營銷策略和拓展銷售渠道。

這樣的人員調整，不僅在上汽集團內部加快了干部隊伍年輕化，也實現了干部從“要我做”向“我要做”轉變。

“全面深化改革這一仗必須打贏，沒有退路。”這是上汽內部的共識，也同樣是這場戰略聚焦的最核心要義。

在轉型的十字路口，面對身邊滿是虎視眈眈的競爭對手，唯有戰略聚焦，才能幫助上汽集團打贏這場焦灼的生存進階之戰。

效果初現，量利齊升

從2024年年中，到現在，上汽的這場聚焦戰略已經持續了數月時間，雖仍任重道遠，但也讓外界看到了一系列積極的變化。

首先是產品創新正在加速，一系列新的產品推向市場。

上海車展上，上汽集團就已經展現了強大的自主品牌產品矩陣和創新能力。

全新智己L6、榮威明珠概念車和榮威D6、Cyberster 2026款、MG首款方盒子CyberX、國內首款超混大輕客上汽大通“新途遠界”等，以及與華為合作“SAIC尚界”，從面向家庭用戶的實用型車型，到追求性能與科技感的高端車型，再到引領未來出行趨勢的全新設計理念概念車，上汽集團全方位地展示了其對市場多元化、個性化需求的深刻理解與精準把握。

在這背后，人們看不到的是上汽集團在研發環節，整合后的研發團隊打破了品牌之間的壁壘，實現了技術共享與協同創新，這使得上汽集團在產品研發周期上大幅縮短，以新能源車型為例，開發周期相比整合前縮短了30%。

這意味著上汽集團能夠更快地將新產品推向市場，搶占市場先機。

其次，是渠道信心進一步提升，用戶體驗進一步優化。

渠道整合作為上汽聚焦戰略的重要組成部分，為經銷商帶來了顯著的積極影響，極大地提振了他們的投資信心。

在榮威和飛凡品牌整合之前，經銷商需要分別投入資源來運營兩個品牌的銷售與服務渠道，這不僅增加了運營成本，還分散了精力。由于市場競爭激烈，兩個品牌的部分車型甚至在同一區域可能存在相互競爭的情況。

整合之后，經銷商只需集中資源運營統一的上汽大乘用車品牌銷售渠道，降低了運營成本，提高了運營效率。通過對展廳進行統一規劃和布局，展示上汽大乘用車板塊的全系車型，提升了展廳的空間利用率和展示效果。同時，共享售后服務資源，使得經銷商能夠更高效地利用維修設備、技術人員等資源，降低了售后服務成本，提高了服務質量和響應速度。

對于消費者而言，渠道整合帶來了更加便捷、高效的購車和售后體驗，進一步增強了消費者對上汽品牌的認可度和忠誠度。

目前，渠道變革讓榮威、MG迅速獲得品牌投資人的高度認可，展現出強勁的渠道增長勢能。

今年，榮威、MG已新增100余家品牌體驗中心、150余家品牌體驗空間，累計新增超250家門店，日均擴張超2家門店。

在近期的月月招商會上，全國20余位品牌投資人深度參與溝通，現場達成合作意向。從長三角、成渝經濟圈到京津冀城市群，榮威、MG正以強勁的勢頭，構建覆蓋中國更廣大用戶群體的渠道網絡。

產品的持續投放和網絡渠道的密度增加，也推動了上汽乘用車的銷量、訂單增長。

今年1-5月份，上汽實現整車批售168.7萬輛，同比增長10.5%，終端交付182.4萬輛，同比增長3.1%。上汽加快推進全面深化改革，重組“大乘用車板塊”和“大商用車板塊”成為上汽銷量貢獻的“主力軍”。

其中，5月份，上汽乘用車銷售7.3萬輛，同比增長34.1%，其中在國內市場的銷量更是同比大漲62.8%；上汽大通銷售1.8萬輛，同比增長11.7%；全新智己L6一上市便收獲了3萬張訂單。

1-5月份，上汽自主品牌整車銷量達到108.1萬輛，同比增長21.9%，占集團銷量的比重達到64%，較上年同期提升6個百分點；上汽新能源車銷量52.6萬輛，同比增長43%。

最后，是資源聚焦戰略的實施，為上汽集團帶來了運營效率的顯著提升。

例如，在生產制造環節，通過整合采購和生產資源，上汽集團將零部件通用化率提高至75%。這不僅降低了零部件的生產成本，還簡化了生產流程，提高了生產效率。

又例如，在供應鏈管理方面，上汽集團通過整合供應鏈資源，優化供應鏈布局，與供應商建立了更加緊密的合作關系。這不僅降低了采購成本，還提高了供應鏈的響應速度和靈活性。

當市場需求發生變化時，上汽集團能夠迅速調整生產計劃，通過與供應商的協同合作，及時獲取所需的零部件，確保生產的順利進行，從而保證了訂單的按時交付。

銷量和訂單的增長，以及內部效率的提升，也直接帶動了上汽集團利潤的回升。

在銷量增長和成本降低的雙重作用下，2025年一季度，上汽集團實現凈利潤30.2億元，同比增長11.4%，這一亮眼的成績單便是資源聚焦戰略成效的有力證明。

這不僅體現了上汽集團在市場競爭中的強大實力，也為企業的未來發展提供了堅實的資金保障，使其能夠在技術研發、市場拓展等方面投入更多資源，進一步提升企業的核心競爭力。

在全球汽車產業深度變革和國內市場展開激烈淘汰賽的當下，上汽集團的聚焦戰略無疑是一次極具前瞻性與勇氣的探索。

通過資源整合、組織優化，上汽在產品創新、渠道效能、經營效益以及市場拓展等多維度實現了質的飛躍，這不僅使上汽集團在國內市場愈發站穩腳跟，更助力它在海外市場開疆拓土，最終再次站在領先企業的發展延長線上。