“打工仔”反而比“老板”賺錢更狠，申洲國際究竟是如何做到的？

作者：朱末

來源：快刀財經(jīng)（ID：kuaidaocaijing）

有這么一家神奇的公司。

它身處市場極度飽和、競爭極其激烈的服裝代工，是低成本、低價值、低利潤的典型產(chǎn)業(yè)，卻憑借一己之力，把這門公認(rèn)的“苦差事”做成了“三高”生意——營收高、利潤高、利潤率高，成為港股中的千億之王。

雖是一家代工廠，這家代工廠的凈利潤率卻高于它代工的所有知名品牌。以2023年為例，優(yōu)衣庫、耐克和安踏的凈利潤率分別為15.6%、9.96%和16.4%，而它的凈利潤率卻能達(dá)到18.2%。

2024年，其交出的成績單更加令人矚目：營業(yè)收入286.6億元，同比增長14.7%；歸母凈利潤62.4億元，同比增長36.9%，凈利潤率高達(dá)21.77%。

這個數(shù)字的含金量還在上升。去年，“創(chuàng)新藥之王”恒瑞醫(yī)藥，營收和利潤分別為279.85億元、63.37億元；工程機(jī)械龍頭三一重工，777.73億元的營收雖多，59.75億元的凈利潤，卻不敵這家代工企業(yè)。

所以，這家代工企業(yè)的營收和利潤，不僅放在服裝行業(yè)內(nèi)傲視群雄，就是在大制造業(yè)里，也是讓人感到“汗顏”的存在。

此神秘的代工企業(yè)，正是申洲國際。它不僅是耐克、阿迪、彪馬、優(yōu)衣庫、lululemon等國外品牌的第一大供應(yīng)商，更是李寧、安踏、特步等國內(nèi)運(yùn)動品牌緊密的合作伙伴，雖隱身幕后，卻有著制霸全球的影響力，坐擁10萬名員工、年生產(chǎn)成衣超5億件，因為影響力巨大，又被業(yè)內(nèi)稱為“服裝界的臺積電”。

從代工小廠到全球巨頭，商業(yè)史上沒有偶然的逆襲。在全球價值鏈上，代加工向來處于底層，薄利多銷才能維持生計，如果只是純粹的代加工，那么時至今日，申洲不可能成為一家“鈔能力”企業(yè)。

所以問題來了，“打工仔”反而比“老板”賺錢更狠，申洲國際究竟是如何做到的？

01

靠優(yōu)衣庫訂單翻身

代工之王初露鋒芒

“代工之王”的傳奇，開始于1990年。

彼時，寧波北侖區(qū)為解決當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)，內(nèi)引上海國企、外聯(lián)海外僑胞，成立了寧波申洲織造有限公司。身為上海針織二十廠技術(shù)副廠長的馬寶興，作為紡織專家被引入申洲，其子馬建榮也跟隨進(jìn)了廠。

很快，舉家搬遷的馬寶興發(fā)現(xiàn)自己踩了“坑”。申洲沒資金、沒技術(shù)、沒訂單，還欠了一屁股債，沒了退路的馬寶興只能硬著頭皮四處籌錢想辦法。

深思熟慮之后，貸款到300萬元的馬寶興決定帶領(lǐng)申洲切入中高端服裝制造領(lǐng)域，正是這個決定，讓命運(yùn)的齒輪由此轉(zhuǎn)動。

申洲最開始接到的訂單是做日本嬰兒服裝，一件能賣到1.5美元，成人制衣只有1.2美元。不過，日本嬰兒制衣對紗線、甲醛殘留、面料質(zhì)量、色牢度等各項要求極高，第一批樣衣被退回后，馬寶興在全廠做了個驚人舉動——一把火燒了這批衣服，通過夜以繼日的品質(zhì)攻堅，申洲得到了客戶的肯定，也避開了低端領(lǐng)域的惡性競爭。

1997年，申洲迎來重大轉(zhuǎn)折。這一年，馬氏父子完成了對申洲管理層的收購，32歲的馬建榮正式上位，剛接手申洲不久，就爆發(fā)了亞洲金融危機(jī)。

風(fēng)雨加身之際，馬建榮遇到了一個超級大客戶——優(yōu)衣庫，對方給出了一個幾乎“不可能完成的任務(wù)”，要求20天完成35萬件的訂單，這相當(dāng)于申洲兩個月的產(chǎn)能，但馬建榮仍然義無反顧地拍板接單。

通過把產(chǎn)能壓到極致，申洲如期交付了訂單，而這個標(biāo)桿工程，不僅讓申洲牢牢綁定了優(yōu)衣庫，也讓它在日本市場拿到了伊都錦、伊藤洋華堂一串大客戶。

幾年下來，申洲的產(chǎn)值從1997年的不到1億元，增長到了2005年的25億元。2005年，申洲國際登陸港股，市值一度高達(dá)3000億港元，位列中國第一大針織服裝出口商。

盡管勢頭強(qiáng)勁，但馬建榮卻一刻也不敢松懈，如果說接下優(yōu)衣庫的加急訂單是第一個正確選擇，那進(jìn)軍運(yùn)動鞋服代工市場，則是第二個改變命運(yùn)的選擇。

眾所周知，服裝行業(yè)有三大市場：快時尚、奢侈品和運(yùn)動鞋服。快時尚服飾的生產(chǎn)拼款式和高周轉(zhuǎn)，不太追求生產(chǎn)質(zhì)量和單個品類的生產(chǎn)規(guī)模；奢侈品的生產(chǎn)因為復(fù)雜的工藝和供給的稀缺，也無法實現(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn)。

相較這兩者，運(yùn)動鞋服更加側(cè)重功能性，產(chǎn)品生命周期長，單品訂單規(guī)模較大，代工廠有足夠的空間攤薄工藝研發(fā)的成本，也能形成一定的技術(shù)沉淀，創(chuàng)造較高的附加值。申洲只要長期堅持，就能建立技術(shù)壁壘，面對品牌時，也就有了較強(qiáng)的議價權(quán)。

不顧內(nèi)外界的爭議，馬建榮將上市融來的9億港元，全部用于工廠和設(shè)備的升級改造，建立起一個6000平米的面料實驗室。

機(jī)會總是留給有準(zhǔn)備的人，這點在申洲國際身上，體現(xiàn)的淋漓盡致。

02

狂砸7億豪賭成功

把代工做到了極致

2008年前后，次貸危機(jī)讓服裝代工業(yè)岌岌可危，一批中小企業(yè)出局，反倒是運(yùn)動市場在北京奧運(yùn)效應(yīng)下，開始逆勢增長。

2012年，耐克的拳頭技術(shù)Flyknit飛線鞋面即將推出市場，作為一種創(chuàng)新面料，F(xiàn)lyknit能編制出一個完整鞋面，相當(dāng)于把鞋變成一雙襪子，更輕薄透氣。對于代工商的選擇，耐克最初選擇了臺灣的老搭檔豐泰合作，但豐泰發(fā)現(xiàn)這個鞋面又難做、成本又高，市場前景也不好預(yù)估，最終放棄了這筆訂單。

比起豐泰的前瞻后顧，馬建榮當(dāng)機(jī)立斷，砸下7個億買了2000臺設(shè)備，拿到了耐克的全部訂單。事實上，這筆訂單的風(fēng)險不亞于“豪賭”，由于Flyknit這類面料技術(shù)需要專用設(shè)備，制成品只能耐克專用，這意味著，一旦產(chǎn)品在市場表現(xiàn)不好，代工廠的大部分設(shè)備投資就會打水漂，可以說是“賠了夫人又折兵”。

但運(yùn)氣來了，擋也擋不住，F(xiàn)lyknit產(chǎn)品的市場反響異常火爆，耐克半年就賺了6.5億美元，申洲也吃到了這波紅利。2012年至2016年，F(xiàn)lyknit鞋面訂單在申洲國際營收中的占比也從2%漲到了6%，申洲的營收也從2005年上市之初的24.8億元，一路沖到了2020年的230億元。

不但如此，因為能接高難度的大活，申洲國際成功獲得耐克的優(yōu)先供應(yīng)權(quán)，業(yè)務(wù)能力也趁勢上了一個新臺階。“標(biāo)桿效應(yīng)”下，阿迪達(dá)斯、彪馬等知名品牌紛紛找上門來，成為申洲繼優(yōu)衣庫之后的三大核心客戶，粘性極強(qiáng)，時至今日，耐克、阿迪、優(yōu)衣庫和彪馬四大品牌一直占到申洲國際總收入80%左右。

維護(hù)老客戶的同時，申洲也再積極拓展新的客戶。近幾年來，申洲的合作伙伴名單里由多了李寧、安踏、特步等國內(nèi)品牌，2022年，申洲又迎來了一位國際運(yùn)動品牌客戶lululemon。

要把“代工”做到極致，申洲認(rèn)為關(guān)鍵在于跳脫出固有思維。一件衣服從原材料到成衣，需要經(jīng)過紡紗-坯布-面料-成衣幾個環(huán)節(jié)，其中上游的紡紗和下游的成衣制造，都屬于典型的勞動密集型產(chǎn)業(yè)，而面料則屬于能夠創(chuàng)造高附加值的核心環(huán)節(jié)，于是，申洲將精力聚焦在了“研發(fā)面料”上。

無論是和優(yōu)衣庫共同研發(fā)出功能性面料Airism，與耐克共同研發(fā)TechFleece、Flyknit等面料，又或是自行開發(fā)出“咖啡碳”保暖面料，申洲從不“固步自封”。

如今，申洲建有大千面料工程技術(shù)中心、申洲面料工程技術(shù)中心等10多個創(chuàng)新研發(fā)中心。僅在2022年，申洲國際申請的專利數(shù)就達(dá)到102項，迄今累計申請專利767項，開發(fā)專利面料1250個，與客戶聯(lián)合開發(fā)達(dá)800個。

正是得益于對面料研發(fā)的“不吝投入”，申洲打通了從一根棉紗到一件成衣的全產(chǎn)業(yè)鏈，成就了“縱向一體化供應(yīng)鏈”的獨(dú)家殺手锏。

03

打通垂直化供應(yīng)鏈

海外布局更抗風(fēng)險

純代工超越不了品牌溢價，但供應(yīng)鏈垂直一體化打通，就可以成為壟斷型的供應(yīng)鏈公司。

由于具備強(qiáng)大的面料研發(fā)能力，從紡紗、織造、染色、印花、裁剪、制衣等所有環(huán)節(jié)，申洲可以統(tǒng)統(tǒng)包圓，沒有脫節(jié)，毛利更高，且產(chǎn)能都放在一個園區(qū)里，效率更高。

要知道，全球化的服裝制造流程，通常復(fù)雜而漫長。優(yōu)衣庫創(chuàng)始人柳井正曾分享過早期搖粒絨的生產(chǎn)鏈條：原料來自日本供應(yīng)商東麗，接著在印度尼西亞紡成絲，最后在中國完成紡織、染色和縫制。

所以，一般代工廠接單后，只能先“等”上游企業(yè)去訂面料，再轉(zhuǎn)運(yùn)過來加工。這里面的不確定性因素實在太多，經(jīng)常會出現(xiàn)面料廠庫存積壓或成衣廠等米下鍋的情況，只要有一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏，最終的交付計劃就會受到影響。

而申洲通過一體化供應(yīng)鏈實現(xiàn)各個環(huán)節(jié)的“無縫銜接”，大幅降低了工序間的物流成本和時間損耗。一般服裝代工的交付周期在3個月以上，國際服裝OEM企業(yè)比較領(lǐng)先的交貨期參考標(biāo)準(zhǔn)也要30天，但申州國際的寧波工廠最快可以實現(xiàn)15天交付，比國際標(biāo)準(zhǔn)快了一倍。

不但如此，因為申洲國際將所有生產(chǎn)工序都集中在同一工業(yè)區(qū)內(nèi)，設(shè)計師提出的修改意見，申洲國際能在幾個小時內(nèi)完成修改。以快時尚巨頭ZARA為例，從設(shè)計到生產(chǎn)到成品上架，不管訂單大小，申洲只需要四周左右的時間就能交貨。

快速響應(yīng)能力不僅提升了客戶滿意度，還顯著縮短了資產(chǎn)周轉(zhuǎn)周期。2024年，申洲的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)由2023年的85天下降至78天，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)從45天降至42天，進(jìn)一步優(yōu)化了資金使用效率。

除了供應(yīng)鏈壁壘，申洲國際的全球化布局，也在同步進(jìn)行。2005年，申州國際開始擴(kuò)建海外產(chǎn)能，在柬埔寨設(shè)制衣廠房；2014年，美國大興貿(mào)易封鎖，申洲進(jìn)一步加大對越南和柬埔寨的產(chǎn)能布局。

▲申洲國際越南德利工廠

通過利用東南亞的政策紅利與成本優(yōu)勢，申洲不僅規(guī)避了高關(guān)稅壁壘，還通過本地化生產(chǎn)進(jìn)一步攤薄了人工成本，更為申洲在市場波動中提供了強(qiáng)大的風(fēng)險能力。2020年春節(jié)期間，中國供應(yīng)鏈吃緊，申洲迅速安排訂單轉(zhuǎn)移，得以第一時間穩(wěn)定產(chǎn)能；2021年，德爾塔病毒在越南肆虐，訂單又移交回中國，再度穩(wěn)定了大局。

這也正是“代工之王”能夠不斷提升毛利率、凈利率，實現(xiàn)正向循環(huán)的秘密。近10年來，申洲的平均毛利率、平均凈利率穩(wěn)定在29.10%、19.24%。

從研發(fā)到制造，從成本把控到全供應(yīng)鏈服務(wù)，申洲的每一步，走的都是與其他代工企業(yè)相反的方向——掌握主動權(quán)，朝著價值鏈高端的方向攀登，最終把服裝代工做到了極致。

這才是傳統(tǒng)制造企業(yè)對抗行業(yè)洗牌的終極答案。

（本文圖片來自網(wǎng)絡(luò)，配圖僅供參考，無指向性及商業(yè)用途）

參考資料：

1.21世紀(jì)商業(yè)評論《寧波首富的服裝廠，一年凈賺45億》

2.華商韜略《深藏幕后，制霸全球，他是中國制造最隱秘的王》

3.浙商發(fā)布《代工巨頭是這樣煉成的》

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