作者：婁向鵬 郝北海 福來品牌戰略咨詢創始人

來源：《根與魂:新時代的經營王道》，由中國財富出版社出版

圖1-12 戰略之根三大邊界

一、品類邊界選擇

品類邊界是對經營品類或細分品類范圍做出的戰略抉擇。品類邊界是事業地盤的第一邊界，要想清楚不做什么。原則上，越聚焦越有穿透力。

在汽車行業，特斯拉創始人馬斯克秉持“推動世界向可持續能源過渡”的使命，聚焦新能源車新品類（見圖1-13），以觀念突破與科技突破，換道超車，引領新能源車革命，在市值、影響力及發展潛力上遠遠超越福特、大眾、通用、奔馳、豐田等傳統汽車行業霸主。

圖1-13 特斯拉汽車

博柏利（BURBERRY）——創立于1856年的英倫奢侈品牌，以風衣為代表，擁有經典的格子圖案、獨特的布料功能和優雅剪裁，是英國皇室的御用品牌（見圖1-14）。

到了21世紀，博柏利相繼推出香水、皮草、首飾、手表、針織、鞋帽、家居用品等，過多的品類延伸導致博柏利的品牌核心價值模糊起來，其標志性的風衣外套僅占其全球業務收入的20%。同時，市場上仿冒者泛濫，品牌影響力嚴重下滑。

圖1-14 博柏利風衣

痛定思痛，博柏利重新聚焦風衣外套，創新300多種顏色和款式，加強時尚音樂贊助、品牌電影故事拍攝、名人時裝秀推廣等傳播手段，再度成為搶手的熱門時尚品牌，受到了消費者的青睞。

中國本土功效性護膚第一股貝泰妮公司董事長郭振宇先生是一位傳奇人物。他是美國喬治華盛頓大學終身教授，回國后成功創業。他說：“我們做護膚品，打開門都是國際大品牌，我們必須做細分，所以選擇聚焦敏感肌賽道。正是專注敏感肌護膚品，十年磨一劍，旗下品牌薇諾娜大獲成功。”

圖1-15 蘭格格草原酸奶

蘭格格乳業，在福來的幫助下，避開大品類，確立“草原酸奶”戰略之根，開創新品類，用“草原的奶、草原的菌、草原發酵、草原急送”構筑起自己的品質基因和價值壁壘，成為眾多頭部“網紅”直播間的常客，成為新生代“網紅”酸奶品牌（見圖1-15）。

像大疆無人機、方太油煙機、慕思健康睡眠床墊、東阿阿膠、巴奴毛肚火鍋、千味央廚預制菜、勁酒、公牛安全插座、九牧高端衛浴、藍月亮洗衣液、小紅書、360安全衛士、富邦化肥助劑、霸王茶姬等，都是以細分品類為邊界，確立自己的戰略之根，保持定力，持續耕耘，成為行業的佼佼者（見圖1-16）。

圖1-16 大疆、慕思、公牛、360、千味、巴奴、九牧、富邦品牌標識

由此可見，品類邊界的戰略之道，就是選擇專注某種品類或開創新品類，集中資源和精力，更易成為品類老大。

二、市場邊界選擇

是選擇中高端市場，還是大眾市場？是區域為王，還是面向全球？是線上突破，還是線下立基？不同的市場邊界，決定了不同的對手和打法。

面向中高端市場或大眾市場，是戰略決勝的重要市場邊界選擇。

在全球智能手機市場，蘋果選擇走高端路線，引領行業。三星、華為走的是中高端路線；小米、OPPO、vivo等品牌，則是瞄準大眾市場、年輕群體。

傳音控股公司是全球智能手機出貨量前五的中國企業，被譽為“非洲之王”。傳音的成功，在于公司從成立以來就避開在發達地區和成熟市場，與蘋果、三星、華為、小米這樣的巨頭角逐，而是選在廣袤的非洲，以及中東、南亞、拉美等新興市場深耕，走低端路線。獨特的市場邊界選擇，讓傳音控股在全球智能手機出貨量連續下滑的背景下，做到逆勢增長。

福來為信陽市浉河區政府主導打造的區域公用品牌信陽毛尖策劃了“信陽毛尖521”。產自核心小產區“五云兩潭一寨”八大山頭的極品毛尖茶，珍貴而稀缺，全程可追溯。這不僅是市場邊界的選擇，更是信陽毛尖茶產業高質量發展的重要戰略選擇（見圖1-17）。

圖1-17 信陽毛尖521

也有選擇“區域為王”市場邊界的，如張仲景大藥房。其扎根河南20年，以鄭州為核心，覆蓋河南17個地市，擁有直營連鎖店2000余家、張仲景國醫館220余家、仲景生活館11家，成為河南藥店連鎖王。還有今世緣酒，聚焦江蘇市場，守住市場邊界，深挖根據地，做到百億元規模，在競爭激烈的全國白酒市場是區域為王的典型樣本。

北京首農食品集團是北京最大的農業食品企業之一。安全保供北京的戰略使命，決定了其戰略之根的市場邊界就是以首都北京為核心，聚焦農業食品主責主業，以引領健康美好生活為己任，承擔起首都市民“菜籃子”“米袋子”“奶瓶子”“肉案子”的重要職責。目前，首農食品集團營收已突破1600億元，構建貫穿育種、種養、加工、貿易、銷售等環節的全產業鏈，形成從田間到餐桌、一二三產業融合的產業格局。

也有瞄準更廣闊的海外市場的企業，如希音（SHEIN）。其憑借“超快時尚”模式，連續8年的年營收增長率超100%，成長為全球B2C快時尚跨境電商品牌，位列全球獨角獸第三位，僅次于字節跳動和SpaceX（見圖1-18）。

圖1-18 希音

互聯網時代，市場邊界的時空概念被打破，聚焦線上也是一種邊界選擇。

比如三只松鼠、韓都衣舍等淘品牌代表，借助淘寶高速發展的流量紅利，跳出傳統，專注線上，集中資源，模式創新，成就互聯網頭部品牌。完美日記、花西子等新國貨美妝品牌，聚焦內容“種草”和直播帶貨，跳出國際大牌超強競爭包圍圈，成功逆襲，快速崛起，成為新國貨美妝潮牌。

三、生態邊界選擇

生態邊界是對所處行業產業鏈生態位的戰略抉擇，即企業做產業鏈的哪個關鍵環節能創造獨特優勢，做到不可替代，并能促進產業鏈生態系統的繁榮發展。

生態位（EcologicalNiche）是生物學中的一個重要概念，由格林內爾首創，指一個種群在生態系統中，在時間空間上所占據的位置及其與相關種群之間的功能關系與作用。

企業在市場環境中所形成的競合關系與生物物種在自然環境中所形成的生態關系也存在很多共性。因此，將生態位理論運用到企業經營領域得到了學界與企業界的廣泛關注和認同。

英特爾作為個人計算機普及時代的領導品牌，不生產計算機，在計算機全球產業鏈中只做核心技術，即微處理芯片（CPU）的研發和生產，只服務B端客戶，為全球計算機制造商提供CPU，甚至其品牌推廣都是與下游合作伙伴共同完成。不過，在人工智能時代，英偉達已成為新的世界芯片之王，完成了對英特爾的絕對超越。

可口可樂、耐克、阿迪達斯等成功企業的全球化戰略，都離不開產業鏈生態位選擇，它們只做產業鏈“微笑曲線”的兩端，即核心技術和品牌營銷，把供應鏈、生產、分銷等交給其在各國的戰略合作伙伴。

在全球新能源汽車產業鏈，寧德時代扎根動力電池這一生態位，十年如一日，在關鍵技術上重金投入，持續引領行業發展。目前，寧德時代動力電池覆蓋全球56個國家和地區，占全球市場份額約37%，全球每3輛電動車中就有1輛配備寧德時代的電池。從特斯拉到蔚小理，再到北汽等傳統車企，縱觀整個行業，只要布局新能源的車企，幾乎都是寧德時代的座上賓。

不過，一個產業鏈的最佳生態位并非只有“微笑曲線”兩端。在生產代工上也可以做到無可替代，創造遠高于行業的利潤，比如服裝界的“富士康”——申洲國際。

中國盈利能力最強的服裝企業，不是李寧，也不是安踏，而是申洲國際。它是耐克、阿迪達斯和優衣庫在中國的代工企業。

2023年，申洲國際成衣產能達5.5億件，營收達249.7億元，在全球同業上市公司里生產規模最大，而它的賺錢能力更是讓同行羨慕嫉妒恨，稅后凈利潤約45.57億元，凈利率達18.2%左右，而一般的服裝代工廠凈利率僅為6%左右。即便是毛利率高達50%的服裝品牌，剔除渠道和品牌營銷費用，賺錢能力也難與申洲國際匹敵。

在大眾意識中，代工制造處于產業鏈和鄙視鏈的雙重底端。申洲國際的崛起，重新定義了代工制造的生態位價值。它在代工領域的高價值環節，十年如一日地挖掘，也擁有了“卡脖子”的核心能力。

專業和分工是人類文明與社會進步的標志。缺乏產業鏈生態位思維，就容易走入全產業鏈誤區。全產業鏈看上去很完美，但是福來反復跟企業家們強調：95%的企業不適合搞全產業鏈！大道至簡，有錢也不可任性。大就是小，小就是大。多就是少，少就是多。快就是慢，慢就是快。找準自己的生態位置，做減法，做聚焦，極簡、極致，成為產業鏈生態圈不可替代的價值鏈條，方能針尖捅破天！

云天化集團是中國綠色化工和新型材料領域的領軍企業，福來為其制定了現代農業產業的戰略規劃，從云南八大特色農業產業中，選擇特色強、周期短、產業散、易整合的花卉產業作為戰略抓手，并為其找到了產業鏈中的最佳生態位。

在中國，10朵鮮花中就有7朵來自云南，這個說法毫不夸張。小而散的生產組織方式，缺乏有實力的運營主體，導致花卉品質不穩定，供應不持續。這是云南花卉產業的兩大痛點，也是云天化要搶占的花卉產業戰略生態位。福來為云天化花卉制定了“高品質云南鮮切花運營商”的戰略之根，通過創建云南綠色農業高新技術產業示范項目（GAP項目），提供核心技術、標準化產品和平臺服務，掌握云南花語權，推動云南花卉產業升級，爭做千億云南花卉賦能者和領航者（見圖1-19）。

圖1-19 云天化綠色農業科創中心

企業生態位的最高境界是成為生態主導型鏈主企業，相當于成為森林之王、擁有一片森林。微軟、蘋果、亞馬遜、阿里巴巴、騰訊、字節跳動、寧德時代、小米、SHEIN都是典型的生態主導型鏈主企業，但它們也都是從具體生態位切入，先建立絕對優勢，再主導整個生態。也就是說，先有生態位，再有生態鏈和生態圈。這一點務必牢記！

像人類文明一樣，生態位沒有優劣高低之分，只有特色和適合之別。關鍵是能夠創造獨特價值，做到相對優勢或不可替代。但有一點是肯定的，那就是：找準戰略之根，明確戰略邊界，有所不為，才能有所作為。

需要強調的是，戰略之根并非故步自封、一成不變，也需要與時俱進，它是動態的、生長的、發展的。就像一棵樹，深扎根是為了更好地生存和生長，真正長成參天大樹。要想枝繁葉茂，根系必然發達。由最初的一個主根，分生并蔓延出多條根系，形成根深蒂固的戰略之根體系。

這就是為什么亞馬遜可以由網上書店成長為全球最大的綜合性電商平臺之一，而曾經被譽為“中國亞馬遜”的當當網，不僅沒有成功培育出產業生態，連圖書電商的優勢地盤也被不斷蠶食。

所以，福來常說，上市敲鐘不是終點，而是新事業、新奮斗的起點，也可能是新苦難的開始。京東如果只扎根3C電商，也不可能成長為今天擁有零售、物流、科技、健康、工業、京東七鮮等八大電商生態戰略業務的中國電商生態體系的巨頭。

福來的客戶富邦科技是中國化肥助劑領域的開創者和引領者，通過對荷蘭諾唯凱、法國PST的并購成為全球頭部玩家。現在，富邦科技通過對全球生物農藥、生物化肥及土壤大數據、智能灌溉等領域的研究、投資與布局，打造生物農業、數字農業發展新引擎，從而打造全球領先的現代農業科技服務企業。這是富邦戰略之根的蔓延（見圖1-20）。

圖1-20 富邦科技中國總部

安踏集團在慶祝創立30周年時發布新十年戰略“單聚焦、多品牌、全球化”，并且提出“創造共生價值”的新十年企業價值主張，“成為世界領先的多品牌體育用品集團”的新愿景。安踏，從一雙室外籃球鞋開始的專業運動鞋戰略之根，多年來已經在品類邊界、市場邊界上進行了成功的戰略蔓延和全球多品牌布局，成長為超越耐克和阿迪達斯，登頂中國運動服裝市場的老大品牌（見圖1-21）。

圖1-21 安踏品牌矩陣

當然，戰略之根的蔓延并非易事，需要企業有高度共識和戰略堅持。多年前，福來曾受邀為東阿阿膠打造第二增長曲線“海龍膠口服液”——一款溫補腎陽的經典名方名材名藥，并聘請了在電視劇《大宅門》中有絕佳表現的“七爺”——演員陳寶國做品牌代言人，以“一代雙膠”（東阿阿膠+海龍膠）、“從女人到男人”的發展理念進行戰略布局和市場拓展，打造中國滋補首席品牌。遺憾的是，華潤集團重組東阿阿膠后改變了戰略方針，剛啟動的“一代雙膠”戰略被擱置。

那么，戰略之根如何與時俱進？還要從“三面鏡子”看起。