口 述：譚長春 知名管理專家

來 源：正和島（ID：zhenghedao）

前段時間，正和島300余位企業家島親走進海爾集團，在銹跡斑斑的“質量之錘”陳列區駐足沉思，在卡奧斯工業互聯網平臺的數字大屏前熱烈討論，在三翼鳥智慧家庭場景體驗館親身感受物聯網時代的商業變革……

正和島案例探訪現場

這場兩天的深度探訪，不僅揭開了這家連續15年全球白電第一企業的成長密碼，更讓我們在其八次震撼行業的“砸”式變革中，看到了中國企業穿越周期的底層邏輯。

從1984年瀕臨破產的街道小廠，到2024年營收突破4000億元的物聯網生態引領者，海爾的進化史堪稱中國制造業的“活教材”。

當我們在海爾生態體驗中心現場感受“砸冰箱”的那段熱血沸騰的往事，以及在酒店聆聽周云杰主席講述海爾的“未來之爭不是企業的對抗而是生態與生態的對話”，并且坦承“最好的IP不是刻意打造一個人設”的真誠與真實坦白時，終于明白：海爾的每一次“砸”，砸的不是設備、不是組織，而是禁錮企業發展的思維定式與路徑依賴。

這篇基于實地探訪形成的深度案例研究，期待對于正在經歷轉型陣痛的中國企業而言，海爾的經驗不僅是標桿示范，更是一面鏡子——照見我們在質量堅守、組織變革、生態構建等方面的差距，也照亮高質量發展的可行路徑。

讓我們在青島海爾工業園解碼中國企業的“破局基因”之時，也讓我們沿著海爾“砸”出的軌跡，探尋中國企業從跟跑到領跑的破局之道。

一、第一砸：砸冰箱，砸出質量生命線（1985）

在青島海爾工業園的展廳里，一把銹跡斑斑的大錘靜靜陳列。這把1985年由張瑞敏親手掄起的錘子，砸毀了76臺缺陷冰箱，更砸出了中國制造業的質量覺醒。

砸前困局：生死邊緣的掙扎

1984年，張瑞敏臨危受命接手青島電冰箱總廠時，面對的是“上班8點鐘來，9點鐘走人，10點鐘時，隨便往廠區大院里扔一個手榴彈也炸不死人”的混亂景象。全廠800多名員工，年產冰箱不足萬臺，產品合格率僅70%，累計虧損147萬元，相當于當時全廠職工兩年的工資總和。

更嚴峻的是，市場上“瑞雪”“琴島-利勃海爾”等品牌魚龍混雜，消費者對國產冰箱信任度極低。

驚世一砸：揮錘喚醒質量意識

1985年4月，一封用戶投訴信揭開了質量黑幕——海爾倉庫中76臺冰箱存在嚴重質量缺陷。當張瑞敏宣布將這些冰箱全部砸毀時，現場一片嘩然。

要知道，當時一臺冰箱售價1760元，相當于一名工人兩年的收入。“有缺陷的產品就是廢品！”張瑞敏的話擲地有聲：“我要是允許把這76臺冰箱賣了，就等于允許你們明天再生產760臺這樣的冰箱！”

破繭成蝶：質量引領的崛起之路

這場震撼人心的“砸冰箱”事件后，海爾立即導入全面質量管理體系，從德國引進先進生產線，建立“零缺陷”標準。1988年，海爾冰箱斬獲中國電冰箱史上第一枚質量金牌；1991年，海爾集團成立，產品覆蓋冰箱、空調、洗衣機等全品類，躋身中國家電第一品牌。

更深遠的影響在于，它徹底扭轉了中國制造業“重數量輕質量”的觀念，推動整個行業向品質化轉型。

二、第二砸：砸組織，砸出高效新架構（1998）

舊制之困：科層制下的發展瓶頸

1997年，海爾已通過并購擴張成為多元化企業集團，但直線職能制的弊端日益凸顯：20多個產品事業部各自為政，采購、生產、銷售重復建設，部門壁壘森嚴，市場響應遲緩。

時任CEO楊綿綿曾無奈地說：“一個訂單從客戶到生產車間，要經過20多個部門審批，黃花菜都涼了。”

大膽變革：流程再造與小微崛起

1998年，海爾啟動“市場鏈”流程再造，將傳統科層制改造成“倒三角”組織——一線員工直面用戶需求，職能部門從管理者變為服務者。

1.2萬名中層管理人員被裁撤，4000多個小微組織如雨后春筍般涌現。以設備維修為例，過去車間報修需層層審批，如今設備事業部與生產車間變為市場關系，目標是零停機，否則按停機時間索賠。

重塑活力：組織變革的顯著成效

變革后，海爾訂單響應速度提升50%，庫存周轉天數從30天降至7天，產品研發周期縮短30%。

2005年，海爾推出“人單合一”模式，員工從執行者變為創業者，雷神科技、海爾生物等小微企業相繼孵化上市。這種組織創新被《哈佛商業評論》稱為“打破科層制最有前途的模式”。

三、第三砸：砸標簽，砸出生態新未來（2012）

標簽之限：傳統印象下的增長阻礙

2012年，海爾雖以1631億元營收蟬聯全球白電第一，但“家電制造商”的標簽嚴重制約發展。時任董事長張瑞敏敏銳意識到：“產品會被場景替代，行業將被生態覆蓋。”當競爭對手還在比拼硬件參數時，海爾已開始布局物聯網生態。

跨界破局：平臺與場景的創新拓展

2017年，海爾推出工業互聯網平臺卡奧斯，為中小企業提供數字化解決方案；2020年，全球首個場景品牌“三翼鳥”誕生，整合3500多個生態資源方，提供智慧家庭全流程定制服務。

在上海三翼鳥001號店，用戶不僅能體驗智慧廚房、陽臺等14個場景，還可享受從設計到施工的一站式服務，場景銷售占比從32%飆升至86%。

生態綻放：新標簽下的蓬勃發展

如今，海爾已從家電企業蛻變為物聯網生態品牌，連續兩年入選BrandZ全球百強，是唯一的生態品牌。衣聯網鏈接15個行業5300多家資源方，為用戶提供“洗、護、存、搭、購”全生命周期服務；食聯網整合1200多家生態方，實現從田間到餐桌的食材溯源。

四、第四砸：砸邊界，砸出全球新格局（1991）

偏見之殤：“低端代工”陰影下的出海受阻

20世紀90年代，中國制造被貼上“低端代工”標簽，海爾海外銷售舉步維艱。

1990年，海爾團隊在德國經銷商面前撕掉4臺冰箱商標，與德國產品混測，結果海爾冰箱以更高品質贏得2萬臺訂單。但這種“硬碰硬”的方式難以持續，海爾必須突破“代工陷阱”。

破壁之舉：建廠與并購的全球化征程

1999年，海爾在美國南卡羅來納州建立首個海外工業園，提出“三位一體”本土化戰略——設計中心在洛杉磯、生產基地在南卡、營銷中心在紐約。

2016年，海爾以54億美元并購美國通用家電（GEA），保留原管理團隊，僅注入“人單合一”模式，8年內收入翻倍增長。這種“不換設備、不派干部”的整合模式，打破了跨國并購的“七七定律”。

全球領航：自主品牌的國際地位提升

截至2024年，海爾在全球擁有35個工業園、143個制造中心、23萬個銷售網絡，覆蓋200多個國家和地區。

歐睿數據顯示，海爾連續15年位居全球大型家電品牌零售量第一，海外收入占比達52%，在美、日、澳等6國市場份額第一。更值得驕傲的是，海爾海外自主品牌占比超90%，改寫了中國企業“出海必貼牌”的歷史。

五、第五砸：砸管理范式，砸出創新新引擎（2005）

范式之弊：科層制束縛下的創新乏力

傳統科層制下，海爾研發與市場脫節，專利轉化率不足30%。

2005年，張瑞敏提出“人單合一”模式，核心是“員工創客化、用戶個性化、企業平臺化”。他坦言：“我們去掉1.2萬名中層管理者，就是要讓聽到炮聲的人指揮戰斗。”

管理革新：量子管理與鏈群合約的推行

海爾引入量子管理理論，構建“鏈群合約”生態。研發人員從“型號經理”變為“創客”，直接對接用戶需求。

例如，雷神小微通過挖掘3萬條用戶差評，開發出游戲筆記本，3年銷售額突破20億元；海爾生物醫療團隊研發的超低溫冰箱，打破國外30年壟斷。

創新飛躍：研發與上市的亮眼成績

截至2024年，海爾累計獲得111項國際標準、200余項原創技術，智慧家庭專利數量達32595件，連續11年全球第一。旗下海爾智家、海爾生物等4家上市公司總市值超3000億元，孵化出7家獨角獸企業。

六、第六砸：砸戰略慣性，砸出發展新周期

慣性之危：七年瓶頸期的增長困境

海爾每七年面臨一次戰略轉型：1984-1991年名牌戰略、1992-1998年多元化戰略、1999-2005年國際化戰略、2006-2012年全球化戰略、2013-2019年網絡化戰略、2020年至今生態品牌戰略。

每次轉型都伴隨巨大挑戰，如全球化階段遭遇的本土化困局、品牌溢價不足等。

主動求變：生態品牌戰略的全新啟航

2019年，海爾啟動生態品牌戰略，構建“三個海爾”架構：海爾智家聚焦智慧住居、卡奧斯賦能工業互聯網、盈康一生布局大健康。周云杰表示：“我們要從產品提供商升級為生態價值共創者。”

持續增長：戰略變革的顯著效益

2024年，海爾集團全球收入4016億元，利潤302億元，同比增長8%和13%。智慧住居基本盤穩健增長，大健康、工業互聯網等新產業增速超20%。更重要的是，海爾形成了“戰略時鐘”預警機制，每三年啟動一次“破壞性實驗”，確保始終踩準時代節拍。

七、第七砸：砸文化慣性，砸出融合新文化

沖突之擾：跨國并購中的文化碰撞

2012年收購新西蘭斐雪派克時，海爾遭遇強烈文化沖突：當地員工拒絕加班，工會抵制績效考評。類似場景在收購意大利Candy、日本三洋時反復上演。張瑞敏意識到：“文化整合比技術整合更難。”

融合之道：“沙拉式”文化兼容模式的推行

海爾創造性地提出“沙拉式”文化融合：保留各國文化特色（如意大利的設計美學、日本的精益管理），以“人單合一”模式作為“沙拉醬”統一價值觀。在GEA，海爾沒有更換一臺設備、派遣一名干部，僅通過“人單合一”激活員工創造力，8年內收入翻倍。

文化升華：扭虧為盈與國際認證的成果

通過文化融合，海爾并購企業全部實現扭虧為盈：三洋家電在日本市場份額從8%提升至15%，斐雪派克利潤創歷史新高。“人單合一”模式更獲得牛津大學、凱度等國際機構認證，被寫入《物聯網生態品牌白皮書》。

八、第八砸：砸個人IP，砸出傳承新活力（2016年及之后）

此次探訪中，周云杰還第一次披露了其對IP及新營銷等的看法、認知及海爾的行動。可以說從對全國人民從今年兩會以來對其IP打造的最真誠真實回應。

2025年3月的全國兩會，一場意外的“網紅”事件讓海爾集團董事局主席周云杰成為輿論焦點。

在人民大會堂“代表通道”候場時，他與小米集團創始人雷軍的同框畫面被鏡頭捕捉——雷軍面帶標志性微笑揮手致意，周云杰則略顯拘謹地側立一旁，雙手交疊的理工男式站姿與雷軍的“頂流氣質”形成強烈反差。

這張照片經社交媒體傳播后迅速發酵，網友們用“海爾老總冷如冰箱”“e人笑嘻嘻，i人不嘻嘻”等調侃制作出數百款表情包，#詞條閱讀量超5億次，甚至引發“海米兄弟CP”的網絡狂歡。

矩陣構建：“三位一體”與高管IP的孵化

到目前為止，海爾打造出200+高管IP矩陣，鼓勵高管通過抖音、微博等平臺傳播品牌價值。如雷神科技CEO路凱林通過分享創業故事，單條視頻獲贊超百萬；海爾智家CTO趙峰發布的智能家居科普視頻，吸引粉絲50萬。

這場被動走紅的背后，其實隱藏著海爾不斷清晰與升級的高管IP戰略。

早在2016年周云杰接任CEO時，海爾便啟動“三位在一體”領導力模型：張瑞敏掌舵戰略方向、周云杰負責運營執行、梁海山專注生態創新。這種分工打破了傳統企業“一把手”壟斷話語權的模式，為高管IP孵化創造空間。

當周云杰的表情包刷屏時，海爾官方賬號迅速跟進，在抖音、微博等平臺發起#周總表情包大賽#話題，鼓勵網友創作互動內容；同時推出“海爾兄弟”虛擬偶像組合，將經典IP與新生代流量結合，實現品牌年輕化破圈。

這場意外的“網紅”事件，也成為了海爾高管IP矩陣建設的里程碑之一。

據稱，通過IP矩陣建設，海爾品牌年輕度指數提升40%，抖音高管賬號矩陣粉絲超300萬。更重要的是，組織傳承機制逐漸完善，雷神科技、海爾生物等小微企業實現獨立上市，形成“大樹底下好乘涼，大樹旁邊長小樹”的生態。

正如周云杰在朋友圈回應：“我讓品牌部同事從中發掘有才情的網友，歡迎他們成為海爾的代言人。”這種將流量轉化為用戶資產的思維，正是海爾打破個人IP依賴、構建生態化品牌的關鍵。

“砸”式變革的底層邏輯

可以說，海爾每次“砸”都精準瞄準價值網絡斷裂點：砸冰箱打破質量認知、砸組織重構管理范式、砸標簽重構產業邊界。張瑞敏說：“破壞不是毀滅，而是為了創造新的可能性。”

而海爾也將物理摧毀轉化為基因突變能量：砸冰箱催生質量體系、砸組織催生小微生態、砸邊界催生全球化網絡。這種進化不是線性增長，而是類似生物的“自創生”——通過自我顛覆實現共同進化。

從“企業生產什么用戶買什么”到“用戶需要什么企業造什么”，海爾始終以用戶為中心。三翼鳥場景品牌的誕生，正是基于對60.7%用戶期待場景聯動的精準洞察。

海爾的未來藍圖

站在40年新起點，海爾正以“砸”式思維開啟新征程：在智慧住居領域，三翼鳥將加速拓展全球市場，目標2025年場景收入占比超50%；在工業互聯網領域，卡奧斯計劃賦能10萬家企業，打造“世界工業操作系統”；在大健康領域，盈康一生將構建“預防-治療-康復”全周期生態。

張瑞敏曾說：“沒有成功的企業，只有時代的企業。”海爾的八次“砸”式變革，本質上是對時代趨勢的精準把握。當其他企業還在模仿其“砸冰箱”的表象時，海爾已在物聯網時代的賽道上絕塵而去。

這場持續40年的商業實驗，不僅為中國企業提供了轉型樣本，更向世界證明：中國企業可以引領全球商業文明的新范式。

給中國企業的啟示

在外部環境高度不確定時代，中國企業需重新認識質量革命的本質——不僅是產品質量，更是用戶體驗的質量；組織轉型的核心——不是精簡層級，而是激活個體價值；全球化的真諦——不是市場擴張，而是文化融合。

同時，企業應該建立“戰略時鐘”預警機制，提前識別行業變革信號；設計“破壞性實驗”創新沙盒，允許試錯容錯；構建“沙拉式”文化兼容體系，實現跨文化共生。

當然，這個也顯得極為重要，從產品思維轉向生態位思維，搶占產業價值鏈制高點；以用戶需求為原點，構建“需求-研發-交付”閉環；建立“老中青”結合的領導梯隊，確保戰略連續性。

最后，或許我們要問問自己：今天，我“砸”了嗎？

排版| 椰子| 正風輪值主編| 夏昆