內容來源：本文摘編自清華大學出版社書籍《從偶然到必然：華為研發投資與管理實踐（升級版）》 夏忠毅 編著。 責編 | 柒 排版 | 鵝妹子 第 9005 篇深度好文：4979 字 | 13 分鐘 閱讀

商業思維

筆記君說：

2025年，面對美國不斷升級的芯片禁令，華為以8600億的年營收宣告“王者歸來”，距離歷史巔峰僅一步之遙。這一成績的背后，不僅是一場技術突圍的勝利，更是一場深刻的管理革命。

從依賴“人海戰術”的粗放式增長，到引入國際先進的IPD體系，華為用制度化的力量重塑了研發、市場與供應鏈的協同模式，從而證明華為的成功絕非偶然。

這場變革不僅讓華為擺脫了早期的質量危機，更為其成為世界級企業奠定了堅實基礎。

那么，華為是如何完成這一蛻變的？它的管理哲學又能給其他企業帶來哪些啟示？

1987年，華為還只是一家代理交換機的小公司；1995年，憑借自主研發的C&C08交換機，華為開始爆發式增長，銷售額從14億飆升至1998年的89億，員工從1750人擴張到9000人。

任正非甚至在1994年就大膽預言：“十年后，世界通信行業三分天下，華為占其一。”

但高速增長背后，危機已悄然浮現。雖然市場份額不斷擴大，但毛利率持續下滑，產品開發周期比行業最佳水平慢一倍，大量研發項目中途夭折……華為發現，自己雖然在國內市場領先，但距離“世界級企業”仍有巨大差距。

當時的華為，像一輛油門踩到底卻方向盤不穩的賽車。產品開發依賴“人海戰術”，移動產品曾動用3000人同時開發，效率低下；質量問題頻發，一塊用戶板的生產直通率極低，團隊疲于救火。

任正非意識到，華為需要一場管理革命。

1997年年末，任正非及一行人訪問了美國IBM等公司，了解了這些公司的管理。

任正非對IBM的管理模型十分欣賞：“華為沒有一個人曾經經營過大型的高科技公司，從開發到市場，從生產到財務……全都是外行，是未涉世事的學生一邊摸索一邊前進，磕磕碰碰走過來的”“我們只有認真向這些大公司學習，才會使自己少走彎路，少交學費。IBM是付出數十億美元直接代價總結出來的，他們經歷的痛苦是人類的寶貴財富。”

而正是這次訪問，催生了華為持續多年的管理變革——IPD（集成產品開發）體系。

IPD基于市場和客戶需求驅動的產品開發理念非常適合華為，因為當時通信行業技術發展太快， 超過了客戶需求的發展速度。

而IPD強調以市場需求作為產品開發的驅動力。這套管理體系的核心，是從“唯技術論”到“客戶需求導向”的徹底轉身。

IPD讓華為從依賴個人英雄，轉變為靠制度推出有競爭力的產品，最終支撐起“世界級企業”的夢想。

而在這場破釜沉舟的管理變革中，戰略的前瞻性、執行的系統性以及體系的持續進化，共同構成了華為從本土領先邁向世界級企業的核心密碼。

一、戰略篇：

方向對了，成功才有意義

1.需求管理：產品競爭力來自客戶需求而非技術先進

現代科學技術發展日新月異，而人類的需求隨生理和心理發展卻進步緩慢。因此，新技術突破，有時不一定會帶來很好的商機。

在通信行業，技術發明者往往不是最終贏家。摩托羅拉發明了蜂窩通信，貝爾實驗室開創了光傳輸，但這些先驅者最終都失去了市場領導地位。

華為早期開發的一些產品也走過彎路。華為的NGN（下一代網絡）系統曾以自己的技術路標，反復去說服運營商，聽不進運營商的需求，最后導致在中國電信選型時被淘汰出局，連一次試驗機會都沒能拿到。

但華為并未因此沉淪，而是痛定思痛，努力糾正錯誤，重新贏得了市場的青睞。

華為從失敗中悟出一個真理：產品競爭力首先是商業競爭力。

技術再先進，如果不能解決客戶實際問題，就無法創造商業價值。以客戶需求為導向，是華為踐行“以客戶為中心”理念的體現，貫穿在產品開發的全過程。

哈佛商業評論在《華為成功的關鍵是什么》一文中，描述了華為早期如何以客戶需求為導向的案例：

“在中國偏遠的農村地區，老鼠經常咬斷電信線路，客戶的網絡連接因此中斷。

當時，提供服務的跨國電信公司都認為這不是他們該負責的問題，而是客戶自己要解決的問題。

但華為認為這是華為需要想辦法解決的問題。此舉讓華為在開發防啃咬線路等堅固、結實的設備和材料方面積累了豐富經驗。”

今天的華為已經站在行業前沿，更需要平衡當下需求與未來技術。

任正非將這種平衡比喻為“擰麻花”：既要立足客戶現實痛點開發產品，又要著眼未來布局技術架構。

但無論如何，技術始終是手段而非目的，只有轉化為客戶的商業成功，創新才真正具有價值。

深刻理解客戶需求，要有對市場的靈敏嗅覺和洞察能力。華為獨創的場景化需求分析法，把抽象的需求變成具體的使用場景。

每個細分市場都有固定數量的典型場景，團隊會針對每個場景深入剖析，用真實案例還原客戶遇到的實際問題。

這套方法分為三個遞進階段：

1) 建立場景視圖，明確典型業務場景： 研發和市場人員深入客戶現場，從營業廳到機房，實地觀察工作流程； 2)識別客戶“痛點”根因，找到關鍵需求：通過與行業“明白人”深度互動，區分表面需求與核心訴求，建立需求與商業價值的對應關系。 3)構想解決方案，明確競爭力構筑點和商業設計：基于驗證過的需求構建產品原型，同步規劃商業變現路徑，確保技術投入能轉化為客戶收益。

這種場景化需求洞察，讓華為的產品規劃始終領先市場半步。

當競爭對手還在研究用戶問卷時，華為的研發團隊早已在客戶機房摸清了下一代產品的技術參數，讓需求洞察從紙上談兵變成了實戰演習，最終呈現的產品自然能直擊痛點。

2.產品投資組合：追求長期價值，而非短期暴利

大多數企業追求股東利益最大化，但華為不同。

它的目標是價值最大化——既要合理利潤，也要持續投入核心競爭力，同時維護客戶和產業鏈伙伴的利益。

任正非用“深淘灘，低作堰”來概括華為的商業模式。這一理念源自2000多年前的都江堰水利工程，李冰父子留下的治水準則，其中蘊含的智慧和道理遠遠超出了治水本身。

“深淘灘”指不斷挖掘內部潛力，降低成本，讓客戶花更少的錢得到更好的服務。

2009年，任正非在內部講話中強調：“客戶是決不肯為你的光鮮以及高額的福利多付出一分錢的。我們的任何渴望，除了用努力工作獲得外，別指望天上掉餡餅。”

而“低作堰”則是克制貪欲，主動讓利給客戶，善待上游供應商。

“將來的競爭就是一條產業鏈與一條產業鏈的競爭。從上游到下游的產業鏈的整體強健，就是華為生存之本。”

華為的生存之道，就是像都江堰一樣，通過合理的利潤分配，打造健康的產業生態，最終實現長期繁榮。

二、執行篇：

讓復雜內容流水線化

1.IPD核心：結構化流程保證研發持續成功

IPD 通過流程重整和結構化，將產品投資組合管理、客戶需求驅動和產品開發有機集成在一起。

想要有效地開發出滿足客戶需求、有差異化競爭力、能取得商業成功、高質量的產品和解決方案，以下關鍵成功要素不可缺少。

一是“做正確的事”，就是要選擇正確的市場機會和把握產品投資機會。

將研發資金和資源投入到公司戰略機會點上，投資到公司高價值的客戶需求和市場機會上，投資到能為公司創造最大價值的地方，保證開發正確的產品和解決方案。

二是“正確地做事”，就是把選定的產品和解決方案正確地開發出來，使得產品開發的過程規范、高效，產品質量有保障。

三是把客戶需求管好，聚焦需求確認、跟蹤落實與實現，以保證開發出來的產品和解決方案是準確滿足客戶需求的。

這三個關鍵要素必須按照一定的結構形成一個有序的流程體系，才能達到管理有序、投資有效、開發高效、商業成功的目的。

IPD 結構化流程解決的一個核心問題，就是在產品領域不再依賴“英雄”，而是基于流程就可以制度化、持續推出滿足客戶要求、質量有保障的產品。

經過20多年對IPD的建設和持續提升，華為已經形成了完善的研發流程及管理體系，可以支撐8萬人研發與投資管理，即使再加8萬人，管理也沒有問題。

要增加產品線，只要復制一套管理體系，就能有效地運作，確保不斷規劃和創造出新的產品，而且做出來的產品是穩定的、達到質量要求的、滿足客戶要求的。這就是 IPD 結構化流程對公司最大的價值。

2.質量管理：大質量體系覆蓋產品全流程

在當下這個產能過剩、競爭白熱化的經濟時代，客戶的選擇變得前所未有的豐富。大趨勢已然清晰：客戶傾向于選擇質量上乘的產品。

華為的質量管理之路經歷了30年的演進，每一步都伴隨著深刻的教訓與認知升級。

在華為創業初期代理交換機的日子里，質量管控的重擔幾乎全然落在供應商肩頭。直到1995年，華為自研的程控交換機實現量產，公司才真正意義上開始覺醒質量意識。

那時，質量保障主要依賴人工測試與后續維修，華為在全國各地設立維修點，甚至不惜派遣開發人員長期駐守機房，只為及時解決產品出現的問題。

“中試是產品質量的堤壩”這一理念，恰恰反映出當時華為質量管理的局限性——過度依賴檢查和返工來保障質量，卻忽視了從源頭上預防問題的發生。

隨著業務擴張，華為原有的質量管理方式已難以適應發展需求，于是在果斷引入IPD流程和CMM模型后，從“結果檢驗”轉向了“過程控制”。

華為通過過程的一致性、規范性來保證產品質量，有效降低了因人的差異帶來的產品質量的差異。

2000年9月，華為組織召開了一次特殊的“頒獎”大會，將近年來由于工作不認真、測試不嚴格、盲目創新等所造成的大量呆死物料，以及研發人員為解決質量問題而奔波各地的“救火”機票，作為特殊“獎品”發放給研發系統的幾百名骨干。

這些“獎品”在很長一段時間成為研發辦公桌上最重要的一個擺設，時時提醒著每一位研發當事人及周圍的人，讓華為員工深刻認識到質量問題的沉重代價。

由此，華為研發人員有了“產品質量是設計出來的”的質量意識。然而，質量管理之路并非一帆風順。

2005年，華為在泰國最大的AIS運營商交付的智能網項目，竟連續三次發生癱機事故，這一重大質量事件如同一記警鐘，在華為內部引起了軒然大波。

時任研發總裁的費敏痛定思痛，深刻反思：多年的流程和質量建設，為何仍無法避免此類事故的發生？

這一事件促使研發管理層深刻意識到，僅僅獲得流程認證和考核流程遵從度還遠遠不夠。華為必須構建起統一的質量認知和文化，在全公司范圍內就如何抓好質量達成共識。

質量系統的核心在于預防，工作標準必須錨定零缺陷，質量水平則要用不符合要求的代價來衡量。

隨著業務的多元化發展，華為進一步拓寬了質量管理的范疇，將質量從單一的產品維度擴展到全流程。

2015年5月，任正非在公司質量工作匯報會上講話中提出了“大質量”的概念：

“華為公司最重要的基礎就是質量。

我們要從以產品、工程為中心的質量管理，擴展到涵蓋公司各個方面的大質量管理體系。

大質量管理體系需要介入到公司的思想建設、哲學建設、管理理論建設等方面，形成華為的質量文化。”

從最初的被動維修，到后來的主動預防；從單純追求產品合格，到致力于客戶滿意，華為用三十年的時間完成了質量管理的蛻變。

這一歷程，無疑印證了任正非的判斷："質量是華為生存和發展的基石。"

三、進化篇：

IPD體系如何在企業真正落地

進化論核心的觀點是適者生存，世上的強和大，都不能保持基業長青。華為公司如果想要活下去，唯一出路就是符合實際和趨勢的變革。

然而變革受挫幾乎是業界的常態，因此變革需要決心、勇氣和智慧，更需要領導力。

在管理改進和學習西方先進管理方面，華為的方針是“削足適履”，對系統先僵化，后優化，再固化。

必須全面、充分、真實地理解顧問公司提供的西方公司的管理思想，而不是簡單機械地引進片面、支離破碎的東西。

2000年以前的華為公司，在很多方面并不是在創新，而是在規范。

這就像是一個小孩，在成長過程中，為了生存而不得不彎下腰去勞碌，等長大后骨骼定形了，再想要改就變得異常困難。

因此，華為在向西方學習的過程中，格外注重防止東方人好幻想的習慣，以免陷入管理幼稚病的泥潭。

華為認為，“削足適履”并不是壞事，而是與國際接軌的必經之路。

就像引進了一雙美國新鞋，剛開始穿可能會夾腳，但只有經過一段時間的磨合，才能真正適應并發揮出它的優勢。如果把這雙鞋隨意開洞，那么它的管理體系也就失去了原有的價值。

任正非多次告誡員工，在沒有理解內涵之前，千萬不要急于改進別人的東西，否則只會適得其反，增加改革的失敗風險。

在IPD突破期，華為正是采用了這種先僵化、后優化的方法。它先讓業界最佳流程和管理體系在華為先跑起來，通過實踐來加深理解和消化。

在當前兩三年之內以理解消化為主，兩三年后，再根據實際情況進行適當的改進。

在華為看來，要改變長期以來形成的習慣做法和思維定式，只有不斷地反思和觸及靈魂地自我批判，只有培訓、再培訓，松土、再松土，才能使失敗化作變革的動力，使失敗的教訓成為成功的階梯。

企業的冬天，不是靠熬過去的，而是靠主動變革迎來的。

在中美科技戰的戰場上，華為用系統化的企業管理體系證明：真正的強者不是不會摔倒，而是摔倒了能立刻爬起來，甚至跑得更快。

唯有主動變革、持續進化，才能在寒冬中逆勢生長。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

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